區(qū)域家電連鎖,傲視巨頭的第三支力量

1、勝者為王，敗者為寇。在諸侯混戰(zhàn)中，既沒稱王，又沒成寇的區(qū)域家電連鎖在三級市場上各自割據一方，形成了家電渠道的一支獨特力量。如今，濃煙彌漫的市場競爭中，不可能存有享樂山頭的田園?；蚴兀蚬?？在相持局面短時間內無法打破的形式下，何去何從，是區(qū)域家電連鎖思考的最大問題。       自由、平等競爭是市場經濟的靈魂，壟斷是對市場經濟靈魂的扼殺，消費者將成為最終的受害者。在家電賣場，國美、蘇寧兩大巨頭牢牢地控制了一、二線市場，并試圖向三、四級市場進一步擴張。他們秉持規(guī)模決定效益的信念，發(fā)起了一輪接一輪令人眼花繚亂的跑馬圈地，其爭奪渠道寡頭的野心

2、昭之若然。眾多生產廠家對他們無可奈何，敢怒不敢言。一方面需要借助強勢渠道力量迅速打開市場，另一方面又要接受殘酷的利潤擠壓。當下，兩大巨頭，威風凜凜，不可一世。但在某些城市區(qū)域和農村領域，存在著第三股力量在頑強地抗爭區(qū)域家電連鎖，廠家及消費者對他們充滿了寄托與希望。他們能否擔當起抗衡巨頭，打破壟斷的重任。廣東家電行業(yè)的一位資深人士高先生接受了本刊的獨家采訪。  由諸侯而變的地方霸主       談到當今的賣場格局，不得不追根溯源，從其發(fā)展說起。早在十幾年前，中國還沒有專業(yè)的賣場。那時候，許多人從事從香港進口產品的貿易

3、活動，批發(fā)市場應運而生。隨著發(fā)展，形成了以大的省為經濟中心的大型批發(fā)市場，如當時著名的武漢工貿、海印集團和番禺沙園等。當時，蘇寧也是從事空調經銷的。后來，一些彩電、空調、冰箱企業(yè)紛紛建立自己的零售渠道，并且主導了銷售市場。       “這個時候，整個局勢是工廠強，代理商強，零售商弱。慢慢地，隨著工廠越來越強，批發(fā)市場失去了交易平臺的作用。有的被收購兼并，退出了市場；有的轉戰(zhàn)到三、四級市場；還有一部分固守著自己的僵土。但工廠的強勢沒有持續(xù)多久，專業(yè)化分工這股經濟潮流奔騰而來，生產廠商自建的渠道逐漸退出了流通領域?！备呦壬f道，“大約在

4、98年左右，銷售渠道形成了新的格局。當初一些堅守陣地的代理商，順應時勢，發(fā)展成強勢的區(qū)域家電連鎖。北京大中、上海永樂、深圳順電和山東三聯等區(qū)域家電連鎖企業(yè)名噪一時。整個形式呈現諸侯割據，雄霸一方的局面。這個時候，渠道局勢變?yōu)?，工廠弱，代理商弱，零售終端強?！?#160;      在諸侯混戰(zhàn)中，國美、蘇寧的發(fā)展，眾所周知。國美從北京起步，從天津開始攻城拔寨，蘇寧從南京開始，鞏固江蘇省內后，從上海進軍全國。高先生稱，國美、蘇寧脫穎而出存在許多偶然的因素。后來越來越強，終于在一級市場形成壟斷，但在二級市還沒有完全壟斷。如今最初轉戰(zhàn)三、四級市場的代理

5、商和混戰(zhàn)中保衛(wèi)了陣營的區(qū)域家電連鎖，憑借豐富的資源，廣泛的人脈，儼然成為了本土市場的一方霸主。  強龍斗不過地頭蛇       區(qū)域家電連鎖偏安一隅后，一直守著三、四級市場安然地做起了土霸王。現在，三、四級市場這塊蛋糕也越來越香。目前全國有500多個地級市，2100多個縣級市，5萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農村家庭占家庭總量的67.6%。截至2007年，全國三四級市場的家電容量為2300多億元。農村家電毛利率較高、競爭相對較弱，以及市場潛力巨大等特點令國美、蘇寧垂涎三尺。他們完成了一、二級市場的拓展后，已經將手伸向了這一塊區(qū)域。&

6、#160;      然而這塊蛋糕不是那么容易吃進嘴。雖然國美、蘇寧在一些城市區(qū)域和三級市場開了少量的一些店面，但整體來說，推進速度非常緩慢。為了顧及顏面，他們都對外宣稱，目前尚無精力開拓三、四級市場。但業(yè)內人士都清楚，其實已經碰到了啃不動的骨頭。“三級市場與一、二、四級市場是截然不同的。國美、蘇寧將一、二級市場的經驗簡單復制到三、四級市場，是行不通的。區(qū)域家電連鎖，因為歷史長久，已經根深蒂固。在所轄區(qū)域里面，區(qū)域家電連鎖已經完成店面布局，國美、蘇寧進入后不可能有好的開店地址了。而且區(qū)域家電連鎖的物業(yè)、物流都是自己的，因此，具有很大的成本優(yōu)勢。

7、另外，市場越往下，關系營銷占的比重越大。區(qū)域家電連鎖多年積累的深厚人脈是其絕對的優(yōu)勢?！备呦壬治?，“特別在管理上，國美、蘇寧無法與區(qū)域家電連鎖抗衡。因為國美、蘇寧都是采取從總部到一級然后到二、三、四級這樣的層級管理模式，在往下管理過程中，這種管理能力會逐漸衰減。因此，到了三級市場上，是區(qū)域家電的總部與巨頭的第三層管理級較量，所謂強龍斗不過地頭蛇，結果可想而知?！本C上原因，在三級市場，有時候一個很不起眼的店面，其利潤額達到二、三千萬。這種單店利潤率是國美、蘇寧無法想象的。       確實，國美在三級市場雖然鋪了一些店面，但贏利情況不

8、容樂觀，有時只是為了擴大店面數量，一些廠家看到地址不好，也不愿意進場。遇到阻礙后，國美重新制定了“農村戰(zhàn)略”，改變以往用店面做先導、進行區(qū)域攻防戰(zhàn)術的做法，把更多的精力放在扮演采購、配送的角色。在家電商品采購價格成本上，加一個點，分銷給家電零售店等農村家電零售網點。        然而，種種嘗試仍然撼不動區(qū)域家電連鎖建立起來的大廈。國美的策略沒有取得實質性進展，于是只能采取另一擅長的做法并購?！霸谌壥袌?，并購不是一件容易的事情，關鍵是價格談不攏。許多老板沒有系統(tǒng)的經濟計算知識，大多對自己估價過高，有時實際上資產只能值幾千萬，但他出價

9、上億元。這是國美所無法接受的。其次，并購還會牽涉到一些體制問題，因為有些是民營，有些是國企。再次，老板對并購在心理上和面子上接受不了，因為他們自己現在是老總，產業(yè)曾帶給他們很多財富和榮耀?！备呦壬J為并購很難實行?？磥?，在三級市場上，巨頭對區(qū)域家電連鎖真的是奈其不何。  百思買難角逐中國市場       在中國家電市場，有一只鷹眼在注視著所發(fā)生的一舉一動，它就是國際最大的家電連鎖百思買。但自從在上海開了第一家店，控股五星電器之后，幾年來沒有太大的動作。國美、蘇寧都稱，三、五年內不將它作為競爭對手。百思買最大的失誤是

10、優(yōu)柔寡斷，由此錯失許多擴張的機會。       另外，百思買推出的一些先進的做法也還需要中國市場的檢驗。百思買將自己標榜成體驗式消費的典范，進行差異化競爭。花費很大的心血在供應鏈和信息化系統(tǒng)的建設上。推出以消費者為核心的營銷新概念，并以不同的細分市場設計和改造店鋪。同時，百思買打破國內連鎖舊有的模式。實行“與供貨商采取先付款后拿貨”、“促銷員都由百思買公司雇用”和“產品按種類而非品牌進行陳列”等新方式。這些做法，表面看起來很好，但能否與中國的水土相服，目前尚難定論。百思買集團副總裁、亞太總部總裁呂維明曾表示：“我們現在在中國發(fā)展的瓶頸

11、是需要了解中國的市場、中國的文化和消費習慣。”        百思買先進的方法沒有收獲應有的果實，中國的企業(yè)卻已經開始“師夷長技以制夷”了。蘇寧一直在加強物流和服務，國美最近新開的一家店面也在實行以產品品類擺放。2007年末，國美全面托管大中后，百思買與國美、蘇寧的差距在進一步拉大。如今，國美電器的門店數量達1100家，蘇寧電器直營門店數量為500家。在一、二級市場很難與國美、蘇寧競爭的百思買更無力顧及三、四級市場了。       高先生解釋：“國美、蘇寧與百思買不是一個等級

12、的對手，但百思買要角逐中國市場，也是很難的事情。因為，國美、蘇寧幾乎完成了一、二級市場的店面鋪設，目前沒有好的地段可供百思買開店了。而且，現在的店面租金越來越貴，百思買已經處于后發(fā)劣勢。當然，中國對于百思買最重要的目的與意義，是全球采購基地，它的70%的采購在中國。”  廠家自建渠道行不通       因為國美、蘇寧憑借其終端強大的影響力和消化力，要求廠家支付高昂的進場費、選位費、促銷費等，以及額外的返點、特價商品差額補償等。2007年前六個月，某供貨商交納的宣傳推廣費、陳列費以及其他各種“贊助費”高達3.64億元

13、，同比增長50%左右。國美、蘇寧將對廠家的壓榨作為利潤的主要來源。他們對廠商越來越嚴重的擠壓，使得廠家根本無利可圖，于是，被逼無奈的廠家開始尋找新的出路。       自建渠道成為廠家一個重要選擇。春蘭、TCL等企業(yè)曾率先嘗試，但都沒有成功。最近，幾年前高調宣布自建渠道，計劃2007年全國專賣店開到3000家的美的叫停了專賣店建設。美的集團董事長何享健稱，營銷主體過多，各產品內耗嚴重，造成了資源投入分散。這種營銷模式沒有辦法與經銷商、專賣店形成合理良好的對接，不太合理。格力因為品牌與質量過硬，實行與經銷商分股捆綁，得到經銷商大力支持，

14、是廠家自建渠道做得較成功的一個特例。但現在又與國美和好，說明單靠自己還是不行的。       看來，廠家自建渠道困難重重。成本高、資源浪費嚴重，是家電制造企業(yè)自建渠道共同面臨的問題。其次，對于家電制造企業(yè)而言，自建渠道，店面必須達到一定數量才能形成規(guī)模效應，這就需要巨額資金投入，這對企業(yè)的資金鏈是嚴峻的考驗。此外，以制造見長的企業(yè)對于渠道建設顯然是門外漢，專業(yè)化運作也是一大挑戰(zhàn)。然而不少家電制造企業(yè)仍然表示，廠家自建渠道之路一定要走下去，否則就會為連鎖巨頭全盤掌控。      

15、0; “廠家自建渠道行不通。企業(yè)負責生產產品，買場負責渠道銷售，各自的領域截然不同，操作方法也完全是兩碼事。賣場在流通等方面有許多復雜的事情，尤其作為運作核心的庫存管理。做制造的企業(yè)不可能做好零售的事情。另外，企業(yè)自建的渠道如果只銷售自己的產品，會造成產品單一化，成本太高。如果還銷售其他廠家產品，采取獨立的專業(yè)化渠道來運作，在銷貨方面肯定會優(yōu)先自己廠家的產品，不能做到公平、公正。” 高先生表示，“一些企業(yè)在自建渠道受阻后，轉而更多地支持區(qū)域家電連鎖做大做強。因為他們共同的對手是巨頭的壟斷，同時也存在共同的利益。其次，企業(yè)與區(qū)域家電連鎖基本上是平等的地位，在談判、合作方面有更多共同語言。這是區(qū)域

16、家電連鎖又一個強勢的因素?！?  聯合上市是出路       區(qū)域家電連鎖，作為一方霸主。目前，國際巨鄂無力顧及，國內巨頭奈其不何。但今后如何防范巨頭的窺視與進逼呢？它自己應當怎樣發(fā)展呢？是繼續(xù)穩(wěn)固本土龍頭地位，還是向全國發(fā)展連鎖？這些問題一些區(qū)域家電連鎖早以考慮，整合被認為是一個不錯的選擇。中永通泰首先跨出了步伐。中永通泰誕生于2002年，當時，北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰及成都百貨5家區(qū)域性家電連鎖商自發(fā)成立了一個采購聯盟，形成合力對抗實力強大的全國性家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧的步步進逼。2002年7月1

17、8日，上海中永通泰電器有限公司正式注冊成立，其時已集結9個區(qū)域家電零售商的公司，1年后，中永通泰的成員規(guī)模擴大到16個。        中永通泰建立開始制定了清晰的目標。第一階段，首先，迅速建立全國統(tǒng)一的信息溝通平臺，加快各成員單位的相對競爭力，降低經營成本。其次，從各區(qū)域的成員單位銷售結構中尋找出各區(qū)域商品的差異及共性，依此與上游制造商進行協(xié)商，形成規(guī)?；募胁少彛瑢⒔档偷牟少彸杀咀尷谙M者，形成整個供應鏈的良性循環(huán)。第二階段，中永通泰將以資本為紐帶組建全國性大型連鎖零售平臺。當時，還簽署一條重要協(xié)議：聯盟成員不得介入對方市場。

18、       成立之初，“中永通泰”也的確發(fā)揮出巨大的規(guī)模效應。2002年10月，“中永通泰”首次統(tǒng)一亮相，就一舉簽下28億元的訂貨合同。外界有的抱以厚望，有的嗤之以鼻，總之褒貶不一。當初最為人們詬病的就是內部利益協(xié)調問題。不久，人們的擔憂成為現實。當時，上海永樂想走出華東，北京大中也想在周圍擴展，他們都希望成為全國的一類連鎖。這勢必與“中永通泰”內部成員的利益形成沖突。大中首先打破聯合局面，出資1000萬元取得雅泰電器25%的股權，從而使雙方的關系從松散聯盟走向了真正的緊密合作，大中得以“曲線”進入青島市場。上海永樂也不甘示弱，隨后控股廣東東澤，在組建的新公司中占51%的股份，這為永樂進入競爭激烈的華南市場迅速鋪平了道路，也使上海永樂整合中“永通泰”南方成員的意圖暴露無疑。國美成為“中永通泰”的終結者，2005年5月12日，國美電器正式宣布收購哈爾濱市家電零售巨頭黑天鵝，這標志“中永通泰”聯盟正式崩塌。其實，在這場戰(zhàn)役中，永樂成為最大的贏家。通過大魚吃小魚、快魚吃慢魚，永樂最終形成大連鎖，2005年，正式在香港聯交所主板掛牌上市，從而成為國內第二家成功登陸香港的家電連鎖企業(yè)。永樂掌門人陳曉以20億元身價榮登胡潤百富榜，其個人財富也一夜暴漲8億元。