2012年一級建造師建設工程項目管理筆記總結.doc

1、謝謝你的觀賞2012 年 _一級建造師建設 _工程項目管理 _筆記_總結 1建設工程項目管理筆記總結重點標注）LZ201000 建設工程項目的組織與管理P1 1、建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實 施階段、使用階段。2、項目立項（立項批準）是項目決策的標志。3、決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。謝謝你的觀賞4、項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施 工階段、動用前準備階段和保修期。5、項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標 得以實現(xiàn)。P2 1、建設工程項目管理的內(nèi)涵是： 自項目開始至項目完成， 通過項目策劃和項目控制， 以使項目的費用目標、 進度目標和

2、質(zhì) 量目標得以實現(xiàn)。2、項目管理的核心任務是項目的目標控制。P3二、施工方項目管理的任務包括施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控 制；施工全同管理施工信息管理； 與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等 (三 控一管一協(xié)調(diào))P13 (二)建設工程項目管理的發(fā)展趨勢1) 項目管理作為一門學科， 30 多年來在不斷發(fā)展：傳統(tǒng)的項目管理是該學科的第一代，多項目管理(Program Management)是第二代組合管理是第三代變更管理是第四代(2) 將 項 目 決 策 階 段 的 開 發(fā) 管 理 ( DM -DevelopmentManagement)、實施階段的項目管理(PM Project Ma

3、nagement)、使用階段的設施管理(FM Facility Management)集成項目全壽命管理( LifecycleManagement）。P14二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的 因素、方法與工具P15三、組織論和組織工具(必考)1、組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各 元素(各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工 作任務分工和管理職能分工。3、組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。4、工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關系，是一種動態(tài)關

4、系。5、組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各 種組織關系，包括：項目結構圖；組織結構圖（管理組織結構圖）工作任務分工表；管理職能分工表；工作流程圖等（三圖二表）P20基本的組織結構模式組織的三個重要的組織工具： 項目結構圖、 組織結構圖和合 同結構圖。P21 1、常用的組織結構模式包括：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。2、組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各 元素（各工作部門）之間的指令關系。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各 元素的工作任務分工和管理職能分工。 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜 態(tài)的組織關系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項

5、工作之間的邏輯關 系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中， 其管理工作的流程、 信息 處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織 的范疇。（重點要看）3 、每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部 門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。 一個工和部門的多個矛盾的指令源 會影響企業(yè)管理機制的運行。P22 （二）線性組織結構的特點及其應用在線性組織結構中， 每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門， 因此，每一個工作 部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。P23 在矩陣組織

6、結構中， 每一項縱向和橫向交匯的工作， 指 令來自于縱向和橫向兩個工作部門， 因此其指令源為兩個， 當縱 向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。P34 掌握合同結構1、合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目 各參與方之間的合同關系。2、如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構中用雙向箭 桿聯(lián)系。在項目管理的組織結構圖中， 如果兩個單位之間有管理指令關系， 則用單向箭 桿聯(lián)系。P35-36 熟悉建設工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容1、建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織 該項目的開發(fā)或建設。2、建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1）項目

7、實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2）項目目標的分析和再論證3）項目實施的組織策劃（尤其注意重點）工作內(nèi)容：業(yè)主方項目管理的組織結構；任務分工和管理職能分工；項目管理工作流程；建立編碼體系。4）項目實施的管理策劃5）項目實施的合同策劃6）項目實施的經(jīng)濟策劃7）項目實施的技術策劃8）項目實施的風險策劃等P38 、施工總承包施工總承包模式的 5 個特點要重點看，達到理解。P39 （一）施工總承包管理施工總承包管理模式的 5 個特點要記住， （第 5 個特點：組 織與協(xié)調(diào)方面是重點）P421、建設項目工程總承包主要有設計 -施工總承包（DB） 和設計采購施工總承包 （EPC）兩種方式。2、建設項目工程總承

8、包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織 的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化， 以克服由于設計與施工的分離致使投資增 加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。3、建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結 合，以達到項目建設增值的目的。P45建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文 件。2、建設工程項目管理規(guī)范對項目管理規(guī)劃作了解釋： “項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，應該對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi) 容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定” 。在

9、這個規(guī)范中，把項目 管理規(guī)范分成兩個類型：項目管理規(guī)劃大納和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。P48 了解建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定：項目管理規(guī)劃大納應由組織的管理層或組織委托的項目管 理單位編制。項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。 （題點可考準編 制）P50施工組織設計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和售后服務的不同可 分：施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部（分項）工 程施工組織設計P53掌握項目目標動態(tài)控制的方法1、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 （以前考過的考點）2、項目目標動態(tài)控制的工作程序 （圖 LZ201071-1 動態(tài)控

10、制原理圖 PDCA 循環(huán)）第一步：項目目標動態(tài)控制的準備工作第二步：在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再 回復到第一步P54-55 LZ201072 掌握進度動態(tài)控制的方法運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟：1、工程進度目標的逐層分解2、在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。3、通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏 差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。LZ201073 掌握投資動態(tài)控制的方法運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟：1、項目投資目標的逐層分

11、解2、在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制以下內(nèi)容考過 2 次，要特別注意）入工程合同價與工程概算的比較 入工程合同價與工程預算的比較 入工程款支付與工程概算的比較 入工程款支付與工程預算的比較入工程款支付與工程合同價的比較工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較P56 -57 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)1、施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程 項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代 表人。2、建造師一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗 位的名稱。3、項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。P60項目人力資源管理1

12、、項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需在項目承擔組要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。2、項目人力資源管理計劃應包括： （要細看）人力資源需求計劃；人力資源配置計劃；人力資源培訓計劃4、項目人力資源管理控制應包括： （要細看）人力資源的選擇；訂立勞務分包合同；教育培訓和考核；5、項目人力資源管理考核項目人力資源管理考核應以有關管理目標或約定為依據(jù)， 對 人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率和成本管理進行 分析和考核。6、風險管理1）風險指的是損失的不確定性，對建設工程和項目管理而言，風險

13、是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。2）風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。P61 二、建設工程項目的風險類型1）組織風險模式（組織結構模式；工作流程組織；任務分工和管理職能分工；業(yè)主方人員的構成和能力； ）2）經(jīng)濟與管理風險（宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應 的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量； 事故防范措施和計 劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等）3）工程環(huán)境風險4）技術風險P62 、風險管理風險管理包括策劃、 組織、領導、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、 項目風 險評估、項目風險響應和

14、項目風險控制。項目風險響應常用的風險對策：內(nèi)附規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。項目管理對策應形成風險管理計劃，它包括： （仔細看）? 風險管理目標? 風險管理范圍? 可使用的風險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源? 風險分類和風險排序要求? 風險管理的職責和權限? 風險跟蹤的要求? 相應的資源預算P63 在項目進展過程中收集和分析與風險相關的各種信 息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。熟悉建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一， 建設工程監(jiān)理是一種 高智力的有償技術服務。在國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。 我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇

15、。建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)的特點：服務性；科學性；獨立性；公正性經(jīng)總監(jiān)理工程P64 工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師 和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、 建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。 （理解內(nèi)容）有關規(guī)定：工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技 術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。 工程監(jiān) 理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。P65 1、監(jiān)理職責：審核報告、報表和文件，并進行相關 簽證、進行要的見證、檢查、檢驗或試驗。P67 1、工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到 設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位負責人審核批準， 并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。2、應由總監(jiān)理工程師主持， 專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。 （特 別注意）3、工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成， 并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準4、工程建設監(jiān)理實施細則應由各有關專業(yè)的專業(yè)工程蝻參 與編制。5、工程建設監(jiān)理實施細則應包括：