基本管理規(guī)程

1、陜西太浩科技發(fā)展有限公流程體系文件第一部分）基本管理規(guī)程基本管理規(guī)程1、基本管理規(guī)程是企業(yè)管理的經(jīng)營層面的基本制度。加強企業(yè)基本管理有利于相關(guān)工作的規(guī)范化、標準化，有利于提高員工的積極性和創(chuàng)造性，有利于公司經(jīng)營計劃和質(zhì)量目標的實行。2、本部分內(nèi)容包括項目開發(fā)主流程、戰(zhàn)略管理、品牌管理、項目組織管理、項目運營管理、經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警與控制、管理評審等相關(guān)制度和規(guī)程。3、公司遵循的基本管理理念是：預(yù)防為主，持續(xù)發(fā)展。4、公司各部門嚴格執(zhí)行基本管理規(guī)章制度，并提出改進意見和建議。5、本手冊為公司受控文件，由董事長批準頒布執(zhí)行。手冊管理的所有相關(guān)事宜由綜合管理部統(tǒng)一負責，未經(jīng)董事長、總經(jīng)理批準，任何人不得將

2、手冊提供給公司以外人員。手冊持有者調(diào)離工作崗位時，應(yīng)將手冊交還綜合管理部，辦理核收登記。手冊持有者： (1) 董事長(2) 總經(jīng)理(3) 副總經(jīng)理、總工(4) 各職能部門經(jīng)理(5) 檔案管理員(存檔)一）房地產(chǎn)項目開發(fā)主流程流程名稱：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)主流程流程編號： LC-01二）企業(yè)戰(zhàn)略管理辦法第一章 總 則第一條 為了實現(xiàn)公司健康、持續(xù)的發(fā)展， 增強公司核心競爭力，保證公司戰(zhàn)略的 有效實施，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制定本辦法。第二條 戰(zhàn)略管理主要是制定戰(zhàn)略規(guī)劃， 并將戰(zhàn)略目標層層分解， 進行戰(zhàn)略實施規(guī) 劃、戰(zhàn)略執(zhí)行管理與監(jiān)測、評價與調(diào)整的過程。第三條 適用范圍：本管理辦法適用于公司戰(zhàn)略管理。第二

3、章 職責分工第四條 公司董事會確定公司戰(zhàn)略發(fā)展目標； 審批公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 審批公司戰(zhàn) 略實施評價報告。第五條 在公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下， 公司總經(jīng)理辦公會負責審核公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、 公 司發(fā)展規(guī)劃的組織實施、戰(zhàn)略的執(zhí)行管理與監(jiān)測、審核公司戰(zhàn)略評估報告。第六條 各部門負責戰(zhàn)略的具體推進工作，其中：（一）綜合管理部負責公司戰(zhàn)略管理的組織策劃工作，及組織戰(zhàn)略的研究、籌劃、實施與評價工作；（二）預(yù)采部、工程部負責公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究、籌劃和實施管理工作；（三）營銷部負責公司產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的研究、籌劃、實施管理工作；（四）財務(wù)部負責公司資本戰(zhàn)略的研究、籌劃和實施管理工作；第三章 戰(zhàn)略實施管理細則第七條 確定

4、公司戰(zhàn)略目標(一) 由綜合管理部組織各部門進行內(nèi)外部環(huán)境分析，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核后提交公司董事會審議，其主要內(nèi)容包括但不限于：1、國際、國內(nèi)政治經(jīng)濟環(huán)境分析2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(市場特征、競爭態(tài)勢、政策導(dǎo)向等)3、區(qū)域環(huán)境分析4、同行業(yè)典型企業(yè)發(fā)展分析與競爭對手分析5、（二）自身狀況分析(特點、現(xiàn)狀、資源、能力、價值觀、心態(tài)、機制等) 公司董事會結(jié)合當前的房地產(chǎn)市場的形勢和趨勢分析和公司確定的遠景目標，提出公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。第八條 戰(zhàn)略實施規(guī)劃( 一 ) 戰(zhàn)略目標分解1、公司戰(zhàn)略發(fā)展目標經(jīng)董事會批準后，綜合管理部負責戰(zhàn)略實施規(guī)劃的組織 策劃工作。(1) 為確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，將公司發(fā)展戰(zhàn)略

5、規(guī)劃分為各分項戰(zhàn)略。如：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略；(2) 按工作職責由各部門負責分項戰(zhàn)略的研究，綜合管理部負責戰(zhàn)略的整合與評價；(3) 公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，即各分項戰(zhàn)略研究成果，應(yīng)經(jīng)公司董事會審批，公司總經(jīng)理辦公會負責組織實施，各部門負責具體推進和實施工作，(4) 按公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和規(guī)劃，綜合管理部組織各部門規(guī)劃 3-5 年度公司中長期經(jīng)營目標，包含在開發(fā)項目、擬獲取項目的經(jīng)營開發(fā)目標規(guī)劃等。(5) 公司中長期經(jīng)營目標經(jīng)公司董事會審批后，由總經(jīng)理辦公會組織實施，將中長期經(jīng)營目標分解為公司年度綜合計劃指標。(二) 公司采用“平衡計分卡”方法將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營指標，并進一步分解

6、成某一方面的具體目標和具體任務(wù)， 同時在時間上把長期目標分解成階段性 的具體目標和具體任務(wù)。 戰(zhàn)略目標的分解應(yīng)自上而下， 逐層分解，形成各部門、 各項目的子目標，直至基層目標。第九條 建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行監(jiān)測系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（一）公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理與監(jiān)測， 應(yīng)建立完善的目標體系， 通過公司全面預(yù)算體系和綜合計劃指標等方式， 實現(xiàn)執(zhí)行的有效性、 分析與監(jiān)測的動態(tài)性， 達到促 進公司資源整合、 優(yōu)化公司價值鏈的目的， 詳見公司全面預(yù)算管理制度 、績效考核管理制度 、計劃管理辦法。（二）（三）（四）采用公司全面預(yù)算體系和綜合計劃指標等方式的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃， 它在 執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個

7、驅(qū)動的作用。根據(jù)公司人力資源管理制度明確公司所需的關(guān)鍵崗位； 設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職 務(wù)權(quán)限， 明確部門崗位設(shè)置， 明確各個崗位的考核指標， 通過制度化明確雙方的責任和義務(wù)。（五）第十條 戰(zhàn)略評價與調(diào)整：執(zhí)行結(jié)果的考核與薪酬掛鉤詳見績效考核管理制度（一）戰(zhàn)略的評價程序1、每年年度預(yù)算執(zhí)行分析完畢后， 綜合管理部負責公司戰(zhàn)略實施評價的組織策 劃工作，組織各職能部門完成公司戰(zhàn)略實施評價報告。2、公司總經(jīng)理工作會議對公司戰(zhàn)略實施評價報告進行審核， 并進行調(diào)整、 修訂 后，提交公司董事會審議。3、公司董事會對公司戰(zhàn)略的整體評價進行審議， 并將其作為公司戰(zhàn)略目標調(diào)整的參考，和公司下一年度綜合計劃指標的審議依

8、據(jù)。（二）戰(zhàn)略的評價標準：監(jiān)測系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，做到事前管理。1、戰(zhàn)略要有目標的一致性，企業(yè)的戰(zhàn)略必須能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、檢查戰(zhàn)略體系的系統(tǒng)性、目標體系的有效性，各單項戰(zhàn)略和目標體系、公司綜合計劃要相互匹配。3、戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性， 企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應(yīng)。4、戰(zhàn)略資源的配套性， 與公司內(nèi)外資源相協(xié)調(diào)， 要有利于整合公司內(nèi)外部資源。第四章 附 則第十一條 本辦法由公司綜合管理部負責解釋。第十二條 本辦法自頒布之日起施行。第十三條 相關(guān)流程LC 02：企業(yè)戰(zhàn)略管理流程流程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理流程流程編號：LC-02企業(yè)戰(zhàn)略管理流程說明序號流程

9、說明輸入1董事會根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定要求董事會決議2總經(jīng)理辦公會確定戰(zhàn)略規(guī)劃制定要求，并決定是否要聘請專業(yè)機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃要求（書3如不需要聘請專業(yè)機構(gòu)，則由綜合管理部進行相關(guān)的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略分析所需的各研究，形成戰(zhàn)略規(guī)劃報告（草案）；如需聘請專業(yè)機構(gòu)，則由據(jù)，信息，資料專業(yè)機構(gòu)進行上述工作，綜合管理部組織其他相關(guān)部門提供相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，并參與制定4戰(zhàn)略規(guī)劃報告（草案）歷經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核、董事會審批后公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告執(zhí)行案）5根據(jù)審批通過的戰(zhàn)略規(guī)劃，總經(jīng)理辦公會組織制定規(guī)劃期第一個公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告年度的經(jīng)營計劃稿）6董事會根據(jù)市場和企業(yè)實際，提出戰(zhàn)略調(diào)整要求，或經(jīng)營管理層

10、認為需要調(diào)整計劃的，提出計劃調(diào)整申請；公司年度經(jīng)營計劃7綜合管理部平衡各方計劃調(diào)整要求，提出計劃調(diào)整建議方案，報總經(jīng)理辦公會審批計劃調(diào)整建議8不涉及公司重大目標調(diào)整的，由總經(jīng)理辦公會批準調(diào)整申請，并調(diào)整計劃計劃調(diào)整建議9涉及公司重大年度計劃、目標調(diào)整的，由總經(jīng)理辦公會審核后報董事會批準計劃調(diào)整建議10計劃執(zhí)行單位進行年末工作總結(jié)，綜合管理部進行部門績效考核和年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估各部門工作計劃各部門績效考核結(jié)11流程結(jié)束三）品牌管理辦法第一章 總 則第一條 為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃， 確保品牌建設(shè)的進行， 提升公司的市場綜合競爭 能力，樹立良好的市場形象，增強產(chǎn)品的附加值，結(jié)合公司的實際情況，制定本管理

11、 辦法。第二條 名詞解釋：一）品牌是一種公眾認知的產(chǎn)品和服務(wù)的標準，建立相應(yīng)的品牌識別系統(tǒng)，旨在使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)同其他公司的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。從更深層次上說，品牌是 一種能夠使企業(yè)獲得巨大價值增值的無形資產(chǎn)，它能夠為企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造 種“溢價”，它的實質(zhì)是承諾、保證和契約，與消費者建立的長遠的關(guān)系。品牌不僅 是外在的形象，而是在完善各級管理，形成優(yōu)秀的品牌企業(yè)，充分體現(xiàn)在外在形象、內(nèi)部管理、人文氣息、順應(yīng)市場的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、客戶服務(wù)等等。對于房地產(chǎn)公司品牌是 建立在樓盤品質(zhì)基礎(chǔ)上，發(fā)掘提高樓盤的品格、品味，建立樓盤的知名度、美譽度， 創(chuàng)造樓盤的附加值和無形資產(chǎn)。（二）公司品牌分為企業(yè)品牌

12、和項目品牌。對公司而言，企業(yè)品牌只有一個，即太浩地產(chǎn)”，項目品牌則可以擁有許多。企業(yè)品牌是主品牌，統(tǒng)領(lǐng)所有的項目品牌；知名度、美譽度、顧項目品牌是副品牌，充分共享企業(yè)品牌所具有的無形資源 客忠誠度。同時，企業(yè)品牌也依托項目品牌不斷地豐富、發(fā)展和完善。第三條 品牌管理的基本原則一）與公司的品牌戰(zhàn)略相匹配，促進公司品牌戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；二）實現(xiàn)公司品牌的系統(tǒng)化、多元化建設(shè)。第四條 公司品牌建設(shè)模式：一）以企業(yè)品牌為主品牌，系統(tǒng)建立其項目子品牌。二）借助項目品牌鑄造公司品牌，公司品牌是以項目為載體表現(xiàn)的。第五條 適用范圍：本管理辦法適用于企業(yè)品牌和項目品牌的管理。第二章 品牌管理職責分工第六條 公司董

13、事會、 總經(jīng)理辦公會負責審批企業(yè)品牌建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃。 營銷部負責 企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌建設(shè)全過程的監(jiān)督管理。第七條 總經(jīng)理辦公會一）組織評審品牌發(fā)展戰(zhàn)略、品牌管理制度、品牌推廣方案并監(jiān)督實施； 二）負責協(xié)調(diào)處理客戶投訴及其他品牌危機事件； 三）組織品牌審查和品牌資產(chǎn)評估。第八條 營銷部一）提出品牌建設(shè)階段性目標，制定品牌培訓(xùn)計劃并組織實施；（二）企業(yè)品牌識別系統(tǒng)（CIS）的委托設(shè)計及其后續(xù)導(dǎo)入等管理工作;三）編制公司各類宣傳品，組織大型慶典活動、文化活動、公益活動等，實施展覽、發(fā)布等品牌活動，對重大品牌活動進行監(jiān)控和管理;四）負責產(chǎn)品品牌策劃工作及市場推廣管理工作;五）監(jiān)督和規(guī)范各項目銷售部門品牌

14、建設(shè)和管理情況;六）對銷售人員進行全方位的品牌培訓(xùn)。第九條 其他部門一）貫徹執(zhí)行公司品牌戰(zhàn)略;二）在市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、工程管理、客戶服務(wù)、物業(yè)管理等各環(huán)節(jié)為企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的建設(shè)提供支持，包括但不限于：產(chǎn)品線建設(shè)、產(chǎn)品售后服務(wù)體系建 設(shè)、客戶交流平臺建設(shè)、品牌建設(shè)經(jīng)費管理及品牌商標、專利產(chǎn)品保護等相關(guān)內(nèi)容。第三章 品牌管理實施細則第十條 品牌戰(zhàn)略目標一）通過系統(tǒng)的市場分析對企業(yè)品牌目標定位提供依據(jù)。1. 市場分析營銷部負責組織各部門進行品牌定位的市場分析工作。分析內(nèi)容包括但不限于：1）房地產(chǎn)市場研究，包括政策信息、主流開發(fā)商品牌建設(shè)情況等;2）公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略等;2.

15、企業(yè)品牌目標定位應(yīng)包括以下方面：1）客戶戰(zhàn)略目標;2）產(chǎn)品戰(zhàn)略目標；3）價格戰(zhàn)略目標； 4）服務(wù)戰(zhàn)略目標。二）企業(yè)品牌建設(shè)目標和文化內(nèi)涵1. 企業(yè)的品牌目標必須符合公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展要求；2. 企業(yè)品牌目標包括最高目標和近期、中期、遠期目標；3. 企業(yè)品牌應(yīng)反映自身品牌特色的文化內(nèi)涵。三）確定企業(yè)品牌目標在市場分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)品牌目標由營銷部提出，綜合管理部、財務(wù)部等會簽 并提出意見建議，修正后報總經(jīng)理辦公會審批。第十一條 品牌建設(shè)方案（一）營銷部、綜合管理部、財務(wù)部等應(yīng)結(jié)合企業(yè)品牌目標，進行公司產(chǎn)品品牌 戰(zhàn)略的研究，參與子品牌方案的制定，提出相關(guān)子品牌建設(shè)方案。按照子品牌規(guī)劃目 標，制定具

16、體的實施方案。二）產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略應(yīng)包括以下方面：1. 產(chǎn)品目標市場；2. 產(chǎn)品定位（包括產(chǎn)品風(fēng)格） ；3. 產(chǎn)品價格定位；4. 產(chǎn)品服務(wù)定位；5. 產(chǎn)品實施方案。三）營銷部提出產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，預(yù)采部、工程部、物業(yè)公司等負責會簽并提出意見建議，修正后報總經(jīng)理辦公會審批。四）營銷部將已審定的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略納入公司年度綜合計劃，明確年度產(chǎn)品品牌建設(shè)目標、企業(yè)品牌建設(shè)貢獻目標，以及公司品牌建設(shè)計劃。第十二條 品牌建設(shè)公司品牌建設(shè)主要有兩種方式：一是產(chǎn)品表現(xiàn)；二是品牌關(guān)系管理。一）產(chǎn)品表現(xiàn)品牌建設(shè)實施主要通過企業(yè)社會形象，以及產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶真實體驗品牌價 值，形成公司的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，品牌要滿足客戶需

17、求和維系客戶關(guān)系，建立以客戶為中心的原則。二）品牌關(guān)系管理：通過品牌的推廣，宣傳品牌的內(nèi)涵和標準；品牌傳播是以品牌戰(zhàn)略和實施方案為 基礎(chǔ)的。通過品牌戰(zhàn)略確定了某個品牌的價值、個性、結(jié)構(gòu)，才能選擇合適的合作伙 伴以及傳播方式來進行品牌宣傳，向客戶傳達品牌的標準與內(nèi)涵。主要方式包括：1. 廣告宣傳：1）報紙廣告2）路牌廣告3）電視廣告4）售樓現(xiàn)場廣告5）形象墻6）指示牌與路旗雜志廣告8）互聯(lián)網(wǎng)廣告9）其他2. 促銷活動，包括研討會、慶典活動、房展會、影視娛樂活動等。3. 客戶會活動；4. 其他方式，例如，公司通過網(wǎng)站、內(nèi)刊、畫冊、客戶服務(wù)電話等互動方式，作為品牌建設(shè)的平臺和與消費者溝通交流的渠道。

18、三）公司各項目品牌的推廣應(yīng)符合公司的品牌建設(shè)計劃。在項目營銷推廣方案中應(yīng)包括公司品牌和項目品牌的推廣策略。第十三條 營銷部負責品牌設(shè)計以下工作：（一）負責品牌設(shè)計、企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）的委托及其后續(xù)導(dǎo)入工作。二）負責產(chǎn)品品牌設(shè)計，其內(nèi)容包括：1. 確定產(chǎn)品和服務(wù)標準；2. 產(chǎn)品品牌及視覺識別系統(tǒng)（VI）設(shè)計;3. 產(chǎn)品品牌命名；4. 宣傳語（ Slogan ）制定;5. 其他識別要素（樓盤LOGO標準字體、標準色及標準組合）。第十四條品牌建設(shè)監(jiān)督（一）綜合管理部負責公司品牌建設(shè)監(jiān)督的組織策劃工作，品牌建設(shè)監(jiān)督主要包括兩方面內(nèi)容：產(chǎn)品研發(fā)監(jiān)督；項目定位、策劃監(jiān)督。（二）品牌建設(shè)主要通過項目來實

19、現(xiàn)的，綜合管理部、工程部對項目開發(fā)進行嚴格的管理監(jiān)督，確保品牌建設(shè)目標的實現(xiàn)。第十五條品牌評估（一）公司的品牌建設(shè)成效評估主要由綜合管理部負責，營銷部協(xié)助，指派和抽調(diào)專人（需包含掌握統(tǒng)計技術(shù)的人員），或借助于外部資源，進行一年一次的基礎(chǔ)性常 規(guī)評估，以及三年一次的大規(guī)模全方位評估。（二）品牌建設(shè)成效評估采取問卷調(diào)查、信函訪問、媒體設(shè)計、客戶分析等技術(shù)手段，評估的指標設(shè)定為知名度、推崇度、忠誠度、聯(lián)想度等。（三）綜合管理部在組織品牌評估、得到初步的評估數(shù)據(jù)和結(jié)論后，撰寫年度品牌建設(shè)成效評估報告和改進建議，提交總經(jīng)理辦公會審議。第十六條 根據(jù)品牌建設(shè)成效評估的結(jié)果，應(yīng)由公司總經(jīng)理辦公會確定改進方針

20、, 一般分為戰(zhàn)略方向的大調(diào)整和局部微調(diào)兩種。如果發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整，則需要重新進行品 牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌定位，制定新的品牌建設(shè)目標。第四章附則第十七條本辦法由營銷部負責解釋和修訂。第十八條本辦法自頒布之日起施行。第十九條相關(guān)流程LC-03:品牌管理流程流程名稱：品牌管理流程流程編號：LC-03品牌管理流程說明序號流程說明輸入1營銷部根據(jù)公司制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，編制品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方 案公司戰(zhàn)略規(guī)劃2按照品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制近中期實施計劃品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案3營銷部組織公司相關(guān)部門，結(jié)合實際幵發(fā)項目制定年度品牌建設(shè)計劃4公司各部門在營銷部指導(dǎo)下執(zhí)行年度品牌建設(shè)計劃年度品牌建設(shè)計劃5綜合管理部對年度品牌建設(shè)計

21、劃執(zhí)行情況進行月度、季度和年度的監(jiān)察監(jiān)察計劃6年終由營銷部組織對年度品牌建設(shè)計劃執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)年度品牌建設(shè)計劃察報告或考核表7營銷部按照總結(jié)文件對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進行微調(diào)8流程結(jié)束四）項目運營管理辦法第一章 總 則第一條 為了明確項目目標的確定過程和目標的內(nèi)容，規(guī)范控制程序，確保項目按事先制定的計劃、實現(xiàn)最終目標，特制定本辦法。第二條 項目運營管理包括項目的監(jiān)管、評審、考核等內(nèi)容，是項目管理部門根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或計劃目標） ，找出偏差， 策，實施糾偏措施的全過程。分析原因，研究糾偏對第三條 公司采用PDCAi程方法制定目標并進行目標控制。職責分配如下：工程部負責項目總體運營的

22、監(jiān)控和考核；財務(wù)部負責項目成本策劃、利潤策劃、資金策劃、稅收策劃，開展項目財務(wù)風(fēng)險分析并對各項目定期進行動態(tài)成本、效益分析；預(yù)采部、營銷部等相關(guān)部門，在工程部組織下參與項目運營目標的測算、技術(shù)和人員支持等；綜合管理部按照績效考核的方法測量偏差， 總經(jīng)理辦公會議提出糾偏與改進措施，分管副總協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進措施的實施，項目經(jīng)理具體執(zhí)行實施糾偏與改 進措施，并及時溝通實施效果。第四條 項目目標控制的程序：一）制訂控制目標；二）跟蹤實施、掌握信息；三）原因與趨勢分析；四）采取糾偏行動。第二章 項目運營管理目標的制定第五條 在取得項目的土地使用權(quán)或與合作單位簽署合作協(xié)議后， 工程部組織財務(wù)部、

23、預(yù)采部等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目標。測算后的項目開發(fā)經(jīng)營目標應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論審議后，提交公司董事會批準。第六條 經(jīng)批準的項目開發(fā)經(jīng)營目標是評選項目及項目經(jīng)理績效、發(fā)放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目標控制和項目后評價的依據(jù)。第七條 每年的項目開發(fā)經(jīng)營目標發(fā)布后，總工程師負責擬定項目的年度計劃，并 報總經(jīng)理辦公會討論批準。第八條 經(jīng)批準的項目年度計劃是評選項目及工程部年度績效、發(fā)放年度績效工 資、進行目標控制的依據(jù)。第九條 季度工作計劃由工程部報綜合管理部核定后備案。季度目標作為評價 項目及發(fā)放季度績效工資的依據(jù)。第三章 項目運營管理目標的控制措施第十條 項目目標控制方法是以各種文件、報表

24、、圖表等為主要工具，以定期或不 定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系 制度。第十一條 為了強化目標控制，公司對各項目采取的目標控制方法包括：一）項目控制文件項目控制文件是項目控制的標準。項目實施中，對數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、效 益的控制標準均來源于這些控制文件，以控制文件為依據(jù)。公司通過以下控制文件來 進行目標控制：1、合同執(zhí)行經(jīng)濟合同管理辦法 。2、管理制度公司各級人員要嚴格執(zhí)行公司的各項管理制度。3、工作規(guī)程執(zhí)行本手冊及國家相應(yīng)的各項工作規(guī)程。4、職責劃分公司通過明確部門職責、部門間工作接口關(guān)系，在各工作規(guī)程中進行職責分配等進行職責劃分。各項目部、各部

25、門必須嚴格按照職責劃分各司其職、 各負其責，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改進意見。嚴禁推 諉扯皮、推卸責任。5、計劃文件計劃是項目實施工作進行以前預(yù)先擬訂的具體工作內(nèi)容和步驟。公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預(yù)測能力和市場應(yīng)變能力，確 保完成既定計劃。未經(jīng)正式批準，嚴禁擅自調(diào)整計劃。為了在項目控制中及時獲得準確、有效、全方面的信息，保障項目控制活動的順 利進行，各項目部要及時提出各類控制文件的改進意見，各職能部門要真實地記錄、 及時地匯總、全面系統(tǒng)地分析意見或建議，不斷完善控制文件，確保與各項目部建立全面溝通與協(xié)調(diào)一致的工作關(guān)系。二）項目控制會議公司通過總經(jīng)

26、理辦公會會議及其它與項目有關(guān)的各類會議來檢查、評估項目目標 的完成情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的主要任務(wù)和目標。具體包括：1、計劃完成情況；2、計劃未實現(xiàn)的影響原因；3、工作何時能完成；4、資源需求，是否采取糾偏措施；5、何時才能回到計劃軌道；6、下一步工作安排。三）項目聯(lián)合檢查工程部組織預(yù)采部、財務(wù)部、營銷部、物業(yè)公司等部門對開發(fā)建設(shè)中的各項目實 施定期的監(jiān)督、檢查，從進度、質(zhì)量和圖紙變更等角度發(fā)現(xiàn)問題，及時提出整改意見 并跟蹤整改效果。并將問題及整改措施、結(jié)果下發(fā)各責任部門，以避免同類問題的發(fā) 生。第十二條 項目目標控制的原則針對未來的控制原則； 主管人控制原則；控制關(guān)鍵點的原

27、則；四）例外（突發(fā)或應(yīng)急事件）原則；五）靈活控制（動態(tài)）的原則；提高效率的原則。第十三條 項目進度控制執(zhí)行工程進度控制管理制度 。第十四條 項目質(zhì)量控制執(zhí)行工程質(zhì)量控制管理制度 。第十五條 項目資金控制執(zhí)行項目目標成本控制管理制度 、項目成本動態(tài)控制管理制度等。第十七條 項目銷售控制執(zhí)行項目銷售管理辦法 。第十八條 項目客戶關(guān)系管理控制執(zhí)行客戶關(guān)系管理辦法 。第十九條 項目安全、文明管理執(zhí)行建設(shè)部有關(guān)標準規(guī)定及安全生產(chǎn)文明施工管理制度第二十條 為了進一步強化目標控制措施，公司在各項目部嚴格推行績效考核管 理制度，通過績效考核且考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目標實施情況， 掌握實施信息。

28、第四章 項目運營管理目標偏差分析與糾偏第二十條 公司通過日常對比分析、 績效考核等方式測量項目目標的實現(xiàn)或完成情 況，找出實際完成情況與計劃目標之間的偏差，進而對偏差產(chǎn)生的原因進行分析。第十八條 偏差產(chǎn)生的原因一般有：資金供應(yīng)不及時到位； 項目定位不準確；決策中有疏漏；四）組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行不到位；五）計劃制訂不合理；六）國家或地方政策發(fā)生變化等。鑒于各偏差產(chǎn)生的原因有關(guān)聯(lián)或互為因果的關(guān)系，原因分析時要找出“直接原因” 和“間接原因”。第十九條 分析出偏差產(chǎn)生的原因后，公司采取糾正和預(yù)防措施進行糾偏。第五章 附 則第二十條 本辦法由總經(jīng)理辦公會負責解釋，修改時亦同。第二十一條 本辦法自頒布之日起

29、施行。第二十二條 相關(guān)流程和記錄表單一）相關(guān)流程 LC 04：項目運營管理流程二）記錄表單 CT-JB-01 ：項目運營管理目標偏差原因分析與糾正、預(yù)防措施表流程名稱：項目運營管理流程流程編號：LC-04序號流程說明輸入1根據(jù)土地獲取流程取得項目的土地使用權(quán)或與合作單位簽署合作協(xié)議2工程部組織財務(wù)部、預(yù)米部、營銷部及綜合管理部等部門測土地數(shù)據(jù)集規(guī)劃算項目幵發(fā)經(jīng)營目標指標3總經(jīng)理辦公會議討論、審議項目幵發(fā)經(jīng)營目標項目幵發(fā)經(jīng)營目標4董事會審核項目幵發(fā)經(jīng)營目標項目幵發(fā)經(jīng)營目標5項目部實施項目幵發(fā)經(jīng)營目標，總工程師監(jiān)督目標的實施6工程部組織各專業(yè)部門定期跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題、及時提出整改要求7綜合管理部

30、定期組織對目標完成情況進行績效考核8考核結(jié)果顯示出現(xiàn)目標偏差9總經(jīng)理辦公會議組織討論，進行目標偏差原因分析10針對產(chǎn)生的偏差，總經(jīng)理辦公會議提出糾偏與改進措施11項目部執(zhí)行糾偏與改進措施，總工程師進行監(jiān)督和檢杳糾偏與改進措施執(zhí)行情況12項目部執(zhí)行糾偏與改進措施項目運營目標管理流程說明防防13綜合管理部對項目公司進行績效考核14工程部組織有關(guān)部門對項目進行項目后評價，執(zhí)行項目后評價流程15流程結(jié)束項目運營管理目標偏差原因分析與糾正、預(yù)防措施表編號：CT-JB-01項目名稱項目經(jīng)理分析日期年月日計劃目標偏 差完成結(jié)果偏差原因直 接 原 因間 接 原 因分析部門分析人（簽名）糾正措施預(yù)防措施跟蹤驗證

31、情況主管人項目經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理（五）經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警與控制管理規(guī)程第一條公司經(jīng)營風(fēng)險一般包括：項目拓展風(fēng)險，法律風(fēng)險，資金風(fēng)險，品牌風(fēng)險，客戶投訴風(fēng)險等。第二條本規(guī)程重點規(guī)范項目拓展的預(yù)警與控制，其他風(fēng)險詳見各有關(guān)流程，并參照本規(guī)程執(zhí)行。第三條項目拓展風(fēng)險的種類政策風(fēng)險：政府經(jīng)常在征地、拆遷、土地使用、銷售等方面出臺新的政策法規(guī)，將影響項目開發(fā)進度、開發(fā)成本及銷售進度等。對于 這些無法預(yù)估的風(fēng)險，應(yīng)該經(jīng)常與政府部門溝通，迅速掌握政策走向，并及時調(diào)整項目經(jīng)濟測算模式和項目操作方式。經(jīng)濟風(fēng)險：包括通貨膨脹的風(fēng)險；房屋貶值的風(fēng)險：利率的風(fēng)險；成本費用的風(fēng)險；融資風(fēng)險；市場風(fēng)險：供求的變化、購房者心理的

32、變化等都將影響項目的銷售價格、銷售進度等，在項目測算時應(yīng)予以考慮;合作方風(fēng)險：由于合作方的實力，合作各方營運方式的差別以及合作各方對項目運作方式的意見不一致等將影響項目的具體操作。所 以，在項目決策前，對合作方的實力、資信情況必須有比較充分的調(diào)查和掌握。第四條不確定性分析在對建設(shè)項目進行評價時，所采用的各種數(shù)據(jù)多數(shù)來自預(yù)測和估算。由于資料和信息來源的有限性，將來的實際情況可能與此有較大 的出入，即評價結(jié)果具有不確定性，這對項目的投資決策會帶來風(fēng)險。為了避免或盡可能減少這種風(fēng)險，要分析不確定性因素對項目經(jīng)濟 評價指標的影響，以確定項目的經(jīng)濟上的可靠性。即不確定性分析。分析內(nèi)容和側(cè)重面不同，不確定

33、性分析可分為盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈虧平衡分析只用于財務(wù)評價，敏感性分析和 概率分析用于經(jīng)濟效益評價。第五條盈虧平衡分析盈虧平衡分析在財務(wù)管理中又稱量、本、利分析，是指在一定的市場生產(chǎn)能力條件下，通過分析擬建項目的產(chǎn)出（量）、成本（本） 和收益（利）之間的關(guān)系，來判斷項目優(yōu)劣及盈利能力的一種方法。盈虧分析的關(guān)鍵是找到盈虧平衡點，即項目達到盈虧平衡狀態(tài)利潤為 零的點。在房地產(chǎn)項目的可行性研究中，所謂盈虧平衡分析指要找出預(yù)計銷售收入恰好能彌補成本時的銷售量又稱保本銷售量。第六條敏感性分析敏感性分析是研究某些因素發(fā)生變化時，項目經(jīng)濟效益發(fā)生的相應(yīng)變化，并判斷這些因素對項目經(jīng)濟目標的影響

34、程度。敏感性分析不 僅可以使開發(fā)商了解因素變動對項目財務(wù)評價指標的影響程度，還可以使他們對那些較為敏感的因素進行認真和仔細的再研究，以提高項 目可行性研究的準確性。反應(yīng)敏感程度的指標是敏感系數(shù)：敏感系數(shù)=目標值的變化百分比/參數(shù)值變動的百分比。例如：以售價為參數(shù)值，以項目的凈現(xiàn)金流 量現(xiàn)值作為目標值，已知售價增加10%，凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值增加20%，則售價的敏感系數(shù)=20%/10%=2敏感系數(shù)可正可負。若敏感系數(shù)為負 ，說明目標值的變化與參數(shù)值的變化方向相反，敏感系數(shù)越大，則說明該參量對目標值越敏感，在可行性研究中對該參量的確定須越謹慎 。敏感性分析，參照以下內(nèi)容可根據(jù)實際情況增減。（一）成本變動

35、成本變動幅度對各項經(jīng)濟指標變化的影響。經(jīng)濟指標預(yù)測成本X 90%預(yù)測成本預(yù)測成本X 110%預(yù)測成本X 120%總投資毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（二）售價變動售價變動各項經(jīng)濟指標的影響。假設(shè)售價每上升（下降）一定百分比來比較。經(jīng)濟指標預(yù)測售價X 90%預(yù)測售價預(yù)測售價X 110%預(yù)測售價X 120%營業(yè)額毛利率稅前利潤稅后凈利銷售凈利率總投資回報率（三）容積率變動容積率變動對各項指標的影響。主要指標容積率1容積率2容積率3容積率4容積率5營業(yè)額總投資毛利率稅后利潤稅后凈利率總投資回報率第七條概率分析概率分析又稱為風(fēng)險概率分析，常用于對大中型重要項目的評估和決策之中。利用概率值

36、來定量研究各種不同確定因素發(fā)生不同幅度 變動的概率分布及對方案經(jīng)濟效果的影響，對方案的經(jīng)濟效果指標作出某種概率描述，從而對方案的風(fēng)險情況作出比較準確的判斷。概率分析中的期望值法在項目評估中應(yīng)用最為普遍，通過計算項目目標值（如凈現(xiàn)值）的期望值及目標值大于或等于零的累積概率來 測定項目風(fēng)險大小，來比較方案優(yōu)劣、確定項目可行性和風(fēng)險程度，為投資者決策提供依據(jù)。第八條 項目拓展風(fēng)險的評估與審批（一）總經(jīng)理辦公會在接到項目可行性研究報告后應(yīng)提出建設(shè)性、合理化的評審意見。二）董事長召集經(jīng)營管理層參加“項目可行性研究報告評審會議”。 對于投資額較大、 風(fēng)險較高的項目，公司可邀請房地產(chǎn)各領(lǐng)域?qū)?家、城市經(jīng)濟學(xué)

37、家、社會學(xué)家、環(huán)境學(xué)家、水文地質(zhì)專家等各方面專家參與評審。三）評審內(nèi)容包括但不限于：1、開發(fā)項目與公司發(fā)展戰(zhàn)略的符合性； 2、市場預(yù)測的可信性；3、項目定位的可行性； 4、市場的不確定性；5、技術(shù)方面的可靠性； 6、資金方面的可行性；7、項目收益測算的準確性； 8、項目風(fēng)險因素判斷可靠性； 9、對環(huán)境的影響等。四）評審會議由綜合管理部負責會議記錄。會后，根據(jù)會議記錄及評審意見在三日內(nèi)組織整理出經(jīng)過修改后的項目可行性研究報告。評審后問題較多時，應(yīng)及時進行補充研究。最終由總經(jīng)理辦公會討論并提交董事會審批。五）1、項目決策應(yīng)由董事會討論決定。決策2、第九條本規(guī)程由財務(wù)部和綜合管理部負責解釋。第十條本

38、規(guī)程自發(fā)布之日起施行。當董事會認為需要補充研究、再次評審時，財務(wù)部應(yīng)組織進行補充研究，直到董事會形成會議決定。第十一條 相關(guān)流程LC-05:項目經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警與控制管理流程流程名稱：項目經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警與控制管理流程流程編號： LC-05六）管理評審規(guī)程第一條 目的 按計劃的時間間隔評審管理體系，以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性。第二條 適用范圍 適用于對公司管理體系的評審。第三條 職責與權(quán)限一）總經(jīng)理主持管理評審活動。二）綜合管理部負責評審計劃的制定，收集并提供管理評審所需的資料，組織編寫管理評審報告，并負責對評審后糾正、預(yù)防措施進行跟蹤和驗證。三）各相關(guān)部門負責準備、提供與本部門工作有關(guān)的評

39、審所需資料，并負責實施管理評審中提出的相關(guān)的糾正、預(yù)防措施。第四條 工作程序一）管理評審計劃1、每年至少進行一次管理評審，根據(jù)公司工作需要安排。2、綜合管理部于每次管理評審前一個月編制管理評審計劃 ，報總經(jīng)理批準，計劃主要內(nèi)容包括：1）評審時間； 2）評審目的； 3）評審范圍及評審重點；4）參加評審部門（人員） ；5）評審依據(jù)；6）評審內(nèi)容。3、當出現(xiàn)下列情況之一時可增加管理評審頻次。公司組織機構(gòu)、產(chǎn)品范圍、資源配置發(fā)生重大變化時；3）發(fā)生重大工作失誤，或客戶有嚴重投訴或投訴連續(xù)發(fā)生時；當法律、法規(guī)、標準及其他要求有變化時；4）5）市場需求發(fā)生重大變化時； 董事長、總經(jīng)理認為有必要時。二）管理

40、評審輸入管理評審輸入應(yīng)包括與以下方面有關(guān)的當前的業(yè)績和改進的機會：1、內(nèi)部審核結(jié)果；2、年度目標完成情況；3、體系分目標完成情況；4、部門業(yè)績指標完成情況；5、合同履行情況；6、客戶滿意度調(diào)查情況；7、員工滿意度調(diào)查情況；8、其他指標完成情況；9、改進、預(yù)防和糾正措施的狀況， 包括對內(nèi)部審核和日常發(fā)現(xiàn)的不合格項所采取的糾正和預(yù)防措施的實施及其有效性的監(jiān)控結(jié)果；10、以往管理評審跟蹤措施的實施及有效性；11、可能影響管理體系的各種變化，包括內(nèi)外環(huán)境的變化，如法律法規(guī)的變化，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開發(fā)或應(yīng)用等；12、管理體系運行狀況，包括各體系文件方針、目標的適宜性和有效性。，由總經(jīng)理批準。三）評審準備1、預(yù)定評審前五天，綜合管理部以書面形式向總經(jīng)理匯報現(xiàn)階段管理體系運行情況并提交本次管理評審計劃2、綜合管理部負責根據(jù)評審輸入的要求，組織評審資料的收集，準備必要的文件，評審資料由總經(jīng)理確認。3、綜合管理部向參加評審的人員發(fā)放管理評審計劃 ，及本次評審有關(guān)資料。四）管理評審會議1、總經(jīng)理主持評審會議，各部門負責人和有關(guān)人員對評審輸入做出評價，對于存在或潛在的不合格項提出糾正和預(yù)防措施，確定 責任人和整改時間；2、總經(jīng)理對所涉及的評審內(nèi)容做出結(jié)論（包括進一步調(diào)查、驗證等） 。五）管理評