北京xx管理咨詢有限公司財務(wù)成本控制

1、北京 xx 管理咨詢有限公司財務(wù)成本控制目錄前言：成本及成本控制范圍的界定3.、成本范圍的界定 、成本控制范圍的界定3XX3XX第一章 成本控制的一般理論.4.一、成本控制的主體 二、成本控制的客體 三、成本控制的目標(biāo) 四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系 五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系 4XX4XX4XX4XX5XX第二章 北興特鋼成本控制分析一、成本性態(tài)分析二、成本動因分析三、敏感性分析 .四、結(jié)論 7XX9XX9XX1X0X第三章 北興特鋼成本控制主體的確立.111211XX11XX12XX13XX15XX第六章 責(zé)任成本管理各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任16第四章 目標(biāo)成本控制北興特鋼成本控制目標(biāo)的確

2、定 . 11、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇、成本控制目標(biāo)體系 第五章 目標(biāo)成本控制成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則二、成本控制目標(biāo)的分解三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定16XX、責(zé)任成本的確定原則17XX19XX二、費用中心的成本控制責(zé)任 . 三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任第七章 責(zé)任成本管理成本控制信息反饋.2121XX21XX、責(zé)任成本核算 、責(zé)任成本報告的編制第八章 責(zé)任成本管理成本控制績效考核.2222XX22XX22XX30XX31XX31XX一、公司整體成本控制與績效考核 二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo)四、成本控制考核體系的動態(tài)調(diào)

3、整 第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對接 第十章 成本控制方案實施的基礎(chǔ)條件 .前言：成本及成本控制范圍的界定、成本范圍的界定根據(jù)我國 2000 年頒布的企業(yè)會計準(zhǔn)則，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的 各種耗費。然而，在會計界，成本的定義仍存在較大爭議，國內(nèi)與國際上的也存在較大 差異。本咨詢報告的目的是為北興特鋼建立有效的成本控制系統(tǒng)，不是關(guān)于成本控制的 理論探討，因此本報告不在此方面過多論述，僅將本報告中關(guān)于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各種耗費或價值犧牲，不僅包括生產(chǎn)成本，同時還包括管 理費用、銷售費用、財務(wù)費用等期間費用，以及諸如采購成本、資產(chǎn)購置成本等生產(chǎn)要 素的

4、購置成本；不僅是會計核算意義上的成本，還包括機會成本等管理會計意義上的成 本。、成本控制范圍的界定成本控制，就是依據(jù)一定時期建立的成本管理目標(biāo)，在控制主體的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi)， 于生產(chǎn)耗費發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，為提高成本效益而對各種影響因素所采 取的主動預(yù)防和及時調(diào)節(jié)措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以兩種方式實現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、 技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施， 降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，及改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備 水平，利用新技術(shù) 、新材料、新工藝改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施 ，使成本降低。在北興特鋼成本控制體系

5、中，由于公司生產(chǎn)準(zhǔn)備即將完成，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件既 定，本報告所討論的成本控制中，降低成本的途徑，僅是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本。相應(yīng)的，在本報告中，成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包 括研發(fā)成本、不對質(zhì)量成本過分關(guān)注，不涉及成本企畫等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成 本控制。第一章 成本控制的一般理論、成本控制的主體成本控制的主體是指對成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者。具體包括：（一）對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者；（二）對成本發(fā)生具有重大影響的技術(shù)人員；（三）（四）按責(zé)任管理原則對各部門

6、 、各環(huán)節(jié)工作負(fù)有責(zé)任的管理者 ；專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)的工作人員，他們是日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)可以看作是成本控制的辦事機構(gòu)。、成本控制的客體：生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各類資本耗費。三、成本控制的目標(biāo)（ 一 ） 通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施。通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，成本控制首先要配合 企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略的成本以及成本控 制的需要。（ 二 ） 利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關(guān)系，配合企業(yè)獲取最大利潤。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之

7、間的聯(lián)動關(guān)系， 以成本支持維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度的 獲得利潤。（ 三 ）降低成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化， 降低成本始終是第一位的。四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系（ 一 ） 成本因經(jīng)濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經(jīng)濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到 活動量水平的影響，降低成本的基本標(biāo)志是降低單位成本。在經(jīng)濟資源相對稀缺時，降 低成本還包含有利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標(biāo)、用既定的成本總額提供更多 產(chǎn)出的思想，即“以節(jié)約求增產(chǎn)”。（ 二 ） 成本

8、控制是經(jīng)濟活動的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本約束意 味著較多的工作自由度，使業(yè)務(wù)處理過程變的相對容易、相對輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活 動的這種關(guān)系是成本控制措施難以貫徹實施的深層次原因。（ 三 ） 成本的代償性特征 ，決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn) 。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低 為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而，成本的變動必然會影響到其它指標(biāo)的變動。成本控 制要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長的變化， 個部門、 一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、 其他環(huán)節(jié)以更高的成本

9、為代價， 如原材料質(zhì)量與生產(chǎn)成本等。五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系（ 一 ） 成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標(biāo)之一是通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，因此成本控制戰(zhàn) 略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企 業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為成本控制戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略兩者趨于一致，一般而言，兩 者之間不會產(chǎn)生沖突，采用差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持，成本控制不應(yīng)該以成本 為理由妨礙差異化和目標(biāo)集聚。但另一方面，再不影響差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要 通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。如前述及，過度的 差異化和目標(biāo)集聚有可能為競爭對手時

10、時成本集聚戰(zhàn)略提供機會，而在實施差異化和目 標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。過度的差異 化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便會有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困 境，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢。（ 二 ） 成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采 用的不同戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制 戰(zhàn)略的制定與實施 ，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點和需要 。世界著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產(chǎn)品的成長性、市場份額等指標(biāo)建立 了“成長 - 占有率”模型，按照

11、這種模型，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、企業(yè)在市場上的表現(xiàn)分為四個 階段：問題、明星、金牛、狗四個階段，如產(chǎn)品可以分為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn) 品、狗產(chǎn)品四個階段，對應(yīng)于這四個階段，企業(yè)分別采用不同的四種戰(zhàn)略措施：建立戰(zhàn) 略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問題產(chǎn)品是在具有高成長性市場中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場上 往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這已經(jīng)出現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場時，企業(yè)需要大量的資 金投入，因為企業(yè)需要建造廠房、購置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場以跟上快速發(fā)展 的市場，與領(lǐng)先者競爭。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是擴大企業(yè) 產(chǎn)品的市場份額。為達此目標(biāo)，企業(yè)有可能不計短期的收益

12、。在這一階段的成本控制戰(zhàn) 略應(yīng)該有一種長期的觀點，首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中，如何根 據(jù)市場的發(fā)展前景、競爭對手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本 與性能比等；其次，由于產(chǎn)品處在市場拓展階段，為了拓展市場和贏得市場，企業(yè)可能 需要較高的生產(chǎn)成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對這種需要給 予充分的滿足。明星產(chǎn)品是在高成長的市場上已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問題產(chǎn)品演變而 來。在這一階段，為了鞏固產(chǎn)品的市場地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高 的市場增長率，與競爭對手競爭。企業(yè)在這一階段所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產(chǎn) 品培養(yǎng)成金牛產(chǎn)品。在

13、這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場、 價格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù) 市場的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進行定位、如何采取長期的成本抑減措施控制 產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問題。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向長期的成本抑 減。金牛產(chǎn)品是市場占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品 。在這一階段 ，市場開發(fā)費用開始減少， 企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟和較高的邊際利潤中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企 業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報，盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適

14、當(dāng)延長 收割期階段的時間。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減 戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過多地考慮長期的相對成本地 位，不需要采取成本降低的長期措施。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究與開 發(fā)費用，削減廣告費用，在機器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的 費用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn) 金回報。狗產(chǎn)品時的增長率市場中的低市場份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。企業(yè)對這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產(chǎn)品市場。在這一階段的成本 控制中，一切成本費用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水

15、平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā) 生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略， 成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。（ 三 ） 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制 戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。如企業(yè)在試圖利用規(guī) 模經(jīng)濟來降低成本時，又實行產(chǎn)品多樣化或者實行多角經(jīng)營，這必將使規(guī)模經(jīng)濟受到削 弱。第二章 北興特鋼成本控制分析、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài)，成本可分為固定成本和變動成本。（ 一 ） 變動成本一般包括生產(chǎn)成本中的直接人工、直接

16、材料和變動性制造費用等 其中直接人工有時會是固定成本或半變動成本） 。對于制造業(yè)而言，變動成本是成本中較大的一部分，變動成本的控制主要體現(xiàn)在在 滿足既定質(zhì)量前提下對產(chǎn)品單價和數(shù)量的控制，價格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數(shù) 量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。在銷售費用中，除少數(shù)屬于變動性費用外（變動銷售費用主要包括銷售人員工資、 包裝費、委托代銷手續(xù)費、裝卸運輸費） ，大多數(shù)還是固定性質(zhì)的費用，對于其中的變動 銷售費用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分 析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動銷售費用標(biāo)準(zhǔn)。（ 二 ） 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。酌量性固定

17、成本是指經(jīng)由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為而可以發(fā)生改變的固定成本項 目，如公司經(jīng)費、廣告展覽費、新產(chǎn)品研發(fā)費、人員培訓(xùn)費 、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差 旅費、修理費、咨詢費、董事會費以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一 般由公司最高管理當(dāng)局在每個會計年度開始以前，斟酌計劃期內(nèi)的具體情況及財務(wù)負(fù)擔(dān) 能力，按照零基預(yù)算方法，對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼 續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r間安排，最后依據(jù)分析、 決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為改變不了的固定成本項目，如 工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險

18、費、待業(yè)保險費、會計師費、管理人員工資、固定 資產(chǎn)折舊費以及無形資產(chǎn)攤銷費、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。在既定的 營運規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員配置條件下，上述費用的開支額度對企業(yè)生存與發(fā)展具有很 大的不宜改變性。約束性固定成本可以在企業(yè)運營過程中，對企業(yè)的運營狀況作深入分析，并根據(jù)成 本效益原則，進行組織機構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造，逐步控制約束性固定成本的實際支 出。同時，在企業(yè)的運營中，還必須注意控制合理的營運規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié) 構(gòu)。營運規(guī)模過度，會直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費、稅金、壞賬損失等。而優(yōu)化資 產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其

19、他 相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。（ 三 ） 財務(wù)費用的規(guī)劃與控制應(yīng)當(dāng)著眼于營運規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進行。、成本動因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對先進，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實際運營經(jīng)驗，并且大多數(shù)實 際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對 生產(chǎn)成本的成本動因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準(zhǔn)確的分析判 斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進一步細(xì)化。三、敏感性分析根據(jù)我咨詢公司對市場狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析，我們以GCr15為例,作成本對毛利的敏感性分析。項目數(shù)量單價

20、金額對毛利的敏感系數(shù)銷售收入1282028205.85廢鋼574.731.117642.121.33生鐵484.971484.971合金182.60.38輔材89.490.2耐火材料64.650.15原輔料合計1463.833.03動力消耗517.921.07工資及附加16.620.03制造費用339.230.7生產(chǎn)總成本2337.64.84毛利482.4根據(jù)以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數(shù)均在1以上，制造費用的敏感性系數(shù)為0.7，以上四項為成本控制的關(guān)鍵項目。北興特鋼成本控制 的重點應(yīng)當(dāng)是對原材料采購價格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。工資費用敏感性系數(shù)較小，體

21、現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。在成本控制過程 中，在提高工資能夠達到強有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物 質(zhì)獎勵措施）來強化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴(yán)格控制。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務(wù)控制甚至是公司管理 控制的最重要內(nèi)容。需要我們嚴(yán)格制訂和實施成本控制。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及 與成本控制相關(guān)的激勵機制。目標(biāo)成本是實現(xiàn)為目標(biāo)利潤所需的、有必要作為長遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。目標(biāo)成本控 制的核心是建立縱橫交錯、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本控制體系。責(zé)任成本管理既是企業(yè)成本管

22、理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會計的重要組成部分。責(zé)任 成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟 責(zé)任的可控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制 度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn) 成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費限額。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo) 準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合 理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此，在我們的財務(wù)控制方案中，不論是成本核算還是

23、成本 控制，都沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取的是目標(biāo)成本控制和責(zé)任 成本管理相結(jié)合的成本控制體系。第三章北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼 的主價值鏈分為原材料采購、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結(jié)合 組織機構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。米購公輔0煉鋼軋鋼I'銷售因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的 主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控

24、制的輔線。按照成本可控原則，進行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職 能部門，作為該部門的責(zé)任成本。比如將機械的折舊費劃歸設(shè)備部、將采購人員的基本 工資費用劃歸企管部等等。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本 控制相關(guān)活動進行指導(dǎo)與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責(zé)任成本。如將三 個生產(chǎn)車間設(shè)備維修費列為機電裝備部的責(zé)任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室 的責(zé)任成本。第四章 目標(biāo)成本控制北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價-目標(biāo)利潤。

25、在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成 本標(biāo)桿，并采取務(wù)實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。、成本控制目標(biāo)體系（一）基本指標(biāo)1. 五個分中心均定義為人為利潤中心，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費用預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)費用中心的核心指標(biāo)是成本費用降低率等指標(biāo)。詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。（二）輔助指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。（三）修正指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核

26、。（四）否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。第五章目標(biāo)成本控制成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險的過程。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：（ 一 ） 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達到的成本控制目標(biāo)。 建立激勵機制， 推行民主管理， 提高勞動者的參與意識，把職工的經(jīng)濟利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種 與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。（ 二 ） 以各

27、職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。分 解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉 的現(xiàn)象。（ 三 ） 目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項指標(biāo)細(xì)化落實到各責(zé)任中心，為目標(biāo)成本控制創(chuàng)造條件。、成本控制目標(biāo)的分解根據(jù)公司成本控制目標(biāo)，為便于進行成本控制，我們將公司的成本控制目標(biāo)進行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤中心的貢獻毛益指標(biāo)和 費用中心的費用指標(biāo)。分解過程如下： 營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入 -生產(chǎn)成本 -營業(yè)費用 -管理費用 -財務(wù)費用其

28、中： 銷售收入=銷售收入 -軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值 +軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值 -煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 +煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 -公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值 +公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值 -原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 +原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價=（銷售收入 - 軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）入軋鋼價值） +（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值 - 煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 -公輔轉(zhuǎn)-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 - 公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值） +（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值 +公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本 - 煉鋼成本 +煉鋼成本 - 公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本 +公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本 - 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本 - 公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本 +公輔轉(zhuǎn)入煉

29、鋼成本=（軋鋼成本 -煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本） +（煉鋼成本 -原材料成本 -公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本 +公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本 +公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本 =軋鋼車間附加成本 +煉鋼車間附加成本+原材料成本 +公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前） =（銷售收入 -軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值 - 煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 - 公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值） +（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 - 公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值） +（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值 +公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 - （軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本） +（煉鋼成本 -原材料成本 -公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本） +原材料成本 +公輔轉(zhuǎn)入

30、軋鋼成本 +公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本 -銷售稅金及附加 -營業(yè)費用 -管理費用- 財務(wù)費用軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部=（銷售收入 -軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值） -銷售稅金及附加 -營業(yè)費用 +價值- 煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 - 公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）- 軋鋼車間附加成本 +煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 - 公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）- 煉鋼車間附加成本 +公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值） - 公輔車間總成本 +原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 -原材料成本- 管理費用-財務(wù)費用=銷售部貢獻毛益 +軋鋼車間貢獻毛益 +煉鋼車間貢獻毛益 +公輔車間貢獻毛益 +采購部貢獻毛益-管理費用 -財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入 - 軋鋼轉(zhuǎn)入

31、銷售部價值） -銷售稅金及附加 -營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值 -煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 -公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值） - 軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值 - 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 -公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值） - 煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值 +公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值） -公輔車間總成本 ；采購部貢獻毛益 =原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值 - 原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。因此，對公司稅前營業(yè)利潤

32、的控制可以轉(zhuǎn)化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務(wù)費用的控制。在設(shè)計各部門貢獻毛益指標(biāo)時，為強化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時作出相應(yīng)修正，如在采購部的指標(biāo)中加了資金占用費指標(biāo)。同時，在每個會計年度結(jié)束之后，可以根據(jù)公司稅前利潤對貢獻毛益指標(biāo)進行調(diào)整修正。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格采取市場價格與目標(biāo)成本價格相結(jié)合的原則。市場價格易于取得時采 取市場價格的較低值，市場價格取得成本較高、變化較大時采取成本標(biāo)桿倒算分解模式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂過程：（以GCR15例）1.銷售部內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格：實際銷售單價轉(zhuǎn)入價格：即以公司制定的最低銷售價格制訂過程如下:財務(wù)管

33、理齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司F-03價格政策制定流程公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司可以根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進行最低價格的制訂，如標(biāo)桿企業(yè)的毛利率為11%管理費用/銷售收入為2.5%，本公司預(yù)計財務(wù)費用/銷售收入為4% 因此，當(dāng)本期市場價格為2820元/噸時，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可定為2820*（ 1-11%+6.5% =2664.9元，取整為2670元。2.軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格=銷售部的轉(zhuǎn)入價格。即以公司制定的最低銷售價格轉(zhuǎn)入價格 =2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191 元其中， 2061 為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的計劃成本， 2415.41 為標(biāo)桿企業(yè)軋鋼總成本。 1.039

34、5是標(biāo)桿企業(yè)噸鋼的鋼水消耗量。3. 煉鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格： 2278 元轉(zhuǎn)入價格：按照標(biāo)桿企業(yè)的成本消耗定額，參考生產(chǎn)工藝控制水平，制訂本公司的 目標(biāo)消耗定額 ，再根據(jù)目標(biāo)消耗定額分別核定各項成本消耗的轉(zhuǎn)移價格 。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價格 =642.12/1982.08*2278/574.73=1.28其它原材料轉(zhuǎn)移價格可以同樣制定。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期 ，由于生產(chǎn)的學(xué)習(xí)曲線存在 ，可將成本消耗定額適度放大一些， 比如將消耗定額定為標(biāo)桿企業(yè)消耗定額的 105%，則鋼水內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格成為 2191/1.05=2086, 廢鋼的轉(zhuǎn)移價格成為 1.28/1.05/1.05=1.16 元4. 采購部內(nèi)部轉(zhuǎn)

35、移價格轉(zhuǎn)出價格： 煉鋼車間的轉(zhuǎn)入價格轉(zhuǎn)入價格：實際采購單價5. 公輔車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格： 市場價格 * （1-銷售費用率）轉(zhuǎn)入價格：各種原材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格第六章 責(zé)任成本管理各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任、責(zé)任成本的確定原則責(zé)任成本原則上以責(zé)任為其歸屬，各責(zé)任中心的責(zé)任成本構(gòu)成包括該責(zé)任中心發(fā)生 的可控成本及由其他責(zé)任中心追溯而來的責(zé)任成本。1. 責(zé)任中心的可控成本可控成本：某特定的責(zé)任中心能夠預(yù)知其發(fā)生 ，且能夠控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。不具備此條件的則是不可控成本 。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn) ：1)責(zé)任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數(shù)額該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的

36、某項資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；是否該成本責(zé)任人的直接管理者。2.心。發(fā)生在本責(zé)任中心的不可控成本應(yīng)按照責(zé)任歸屬原則追溯到應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任中1) 本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失；3.2) 本責(zé)任中心管理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。在已匯集的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，按照責(zé)任追溯原則，應(yīng)當(dāng)扣除以下追溯成本：1) 屬于材料、勞務(wù)供應(yīng)部門的責(zé)任產(chǎn)生的廢品損失、供應(yīng)中斷而產(chǎn)生的各種損失，應(yīng)當(dāng)由這些部門承擔(dān)的追溯成本；2) 設(shè)備管理部門由于設(shè)備管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費用支出；3) 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)、管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的

37、其他費用支出。成本的可控性分析應(yīng)建立在對成本性態(tài)和成本動因的調(diào)查分析、對生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)技術(shù)深刻了解基礎(chǔ)上，而北興特鋼大多數(shù)的生產(chǎn)成本并沒有實際發(fā)生，對責(zé)任成本的劃 分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。二、費用中心的成本控制責(zé)任1. 機電裝備部的成本控制責(zé)任：1) 本部門發(fā)生的各項費用；2) 設(shè)備的所有維修費(大、中、小修)3) 備品備件消耗；4) 備品備件的資金占用費(機會成本)5) 計量儀器的維修費。2.生產(chǎn)技術(shù)部的成本控制責(zé)任1) 本部門發(fā)生的各項費用；2) 與煉鋼 、軋鋼車間的責(zé)任成本 (除與設(shè)備部相關(guān)的責(zé)任成本部分) 。3.企管部本部門發(fā)生的各項費用；2)工資費用；3

38、)培訓(xùn)費；福利費；4.5)宣傳費。財務(wù)部1) 本部門發(fā)生的各項費用；2) 公司財務(wù)費用。5.辦公室1)本部門發(fā)生的各項費用；管理用固定資產(chǎn)折舊費；辦公用低值易耗品；6.4)主要領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的各項費用。質(zhì)保部1)本部門發(fā)生的各項費用；2)各項檢測設(shè)備的維護費；因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任對因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。7.保供部1)倉儲費用；2)加工費用；原材料損耗；4)對因原材料質(zhì)量問題(質(zhì)量問題外觀可以初步判斷的)造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任；內(nèi)部物流相關(guān)的成本。三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任1. 銷售部1) 部門可控銷售費用：產(chǎn)品銷售費用；銷售違約金；未及時反

39、饋市場信息造成的產(chǎn)品積壓損失 ；銷售價格的折扣 、折讓、銷售退回?fù)p失 ；壞賬損失；2) 銷售收入；3) 貢獻毛益=銷售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值 -部門可控銷售費用；4) 利潤質(zhì)量：應(yīng)收賬款回收率。2. 采購部1) 采購成本；2) 部門可控采購費用；3) 資金占用(由保供部追溯而來的責(zé)任成本，也可以看作一種機會成本，避免采購部存在加大庫存傾向) =月末庫存總金額 * 1% (1%可以根據(jù)目標(biāo)利潤率或銀行貸 款利率調(diào)整)；4) 貢獻毛益 =內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值 -采購成本 -部門可控采購費用 -資金占用 -被追溯的責(zé)任成本；5) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值中 ，鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計算價值 。3. 煉鋼車間1) 貢獻毛

40、益 =轉(zhuǎn)出到軋鋼車間的價值 -部門可控成本費用； 2) 部門可控成本費用 =發(fā)生在本車間的所有成本費用 +被追溯的責(zé)任成本 - 折 舊費- 原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失 -因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失 -設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失 - 保險費(責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁 為準(zhǔn))；3) 部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算。4. 軋鋼車間1) 貢獻毛益 =轉(zhuǎn)出到保供部的價值 -部門可控成本費用； 2) 部門可控成本費用 =發(fā)生在本車間的所有成本費用 +被追溯的責(zé)任成本 - 折舊費- 原材料供應(yīng)問題帶來的各

41、種損失 -因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失 -設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失 - 因煉鋼車間問題造成的各種損失 -保險費(責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn))3) 部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用、煉鋼車間轉(zhuǎn)入的連鑄坯、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算；鐵合金按照材質(zhì)中 所含合金數(shù)計算價值；4) 轉(zhuǎn)出到保供部的價值 =生產(chǎn)數(shù)量 *公司制訂的最低銷售價格 。5. 公輔車間貢獻毛益 =轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價值 - 部門可控成本費用；2)部門可控成本費用 =發(fā)生在本車間的所有成本費用被追溯的責(zé)任成本折舊費 -原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失 -設(shè)備部設(shè)

42、備管理不善帶來的各種損失 -保險費3)責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn))部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用按照內(nèi)部轉(zhuǎn) 移價格計算；4)轉(zhuǎn)出的價值 =轉(zhuǎn)出數(shù)量 *市場價格 * (1-銷售費用率)。第七章 責(zé)任成本管理成本控制信息反饋、責(zé)任成本核算1. 選擇責(zé)任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計量、記錄、計算和匯集有關(guān)責(zé) 任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會計核 算水平較高的條件下，責(zé)任會計與會計核算應(yīng)采取單軌制，即由會計核算科目下再分可 控成本費用和不可控成本費用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，責(zé)

43、任成本管 理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會計核算分開進行、互不干涉。2. 匯集責(zé)任成本為便于責(zé)任成本核算和責(zé)任追溯，對于發(fā)生在該責(zé)任成本中心的費用，不論是否屬 于該責(zé)任中心，先按責(zé)任中心匯集，以反映耗費發(fā)生的原始情況，再確認(rèn)本中心的責(zé)任 成本。3. 追溯責(zé)任成本對于各責(zé)任中心發(fā)生的不屬于該責(zé)任中心的成本，按責(zé)任歸屬進行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為 便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。4. 結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本各責(zé)任中心的成本按責(zé)任落實后，要按責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本，以完整反映各責(zé)任 中心的實際責(zé)任成本。二、責(zé)任成本報告的編制責(zé)任成本報告又稱為責(zé)任成本控制績效報告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料財務(wù)部提供）編制的

44、、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。責(zé)任成本報告揭示了各責(zé) 任中心的責(zé)任成本發(fā)生情況，有利于進一步明確方向，為改進成本管理、加強成本控制 提供依據(jù)。責(zé)任成本報告按責(zé)任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報 告，按可控責(zé)任成本項目列示；第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報告，按責(zé)任成本考核指 標(biāo)列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報告，以全面揭示責(zé)任中心的耗費全貌。每一部 分都按實際完成、預(yù)算指標(biāo)、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對于重大差異應(yīng)單獨說明。第八章責(zé)任成本管理一一成本控制績效考核、公司整體成本控制與績效考核公司整體成本控制的績效核心指標(biāo)為利潤實現(xiàn)數(shù)，為配合公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司生產(chǎn)

45、經(jīng)營初期盡快實現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)濟取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略導(dǎo)向，特設(shè)營業(yè)收入指標(biāo)作為輔助 指標(biāo)。即公司成本績效考核工資=公司利潤的營業(yè)收入的% 二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系核心指標(biāo)體現(xiàn)了該責(zé)任中心對公司的貢獻程度，因此根據(jù)核心指標(biāo)確定責(zé)任中心的績效考核基數(shù)，采取每月計算，季度累計考核。三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo)1.人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系一一銷售部核心指標(biāo)：貢獻毛益、銷售收入輔助指標(biāo):壞賬損失般情況下在績效考核基數(shù)中全額扣除。銷售費用/銷售收入 修正指標(biāo):應(yīng)收賬款回收率80%寸為1,每增加5%系數(shù)增加0.02，每減少5%系數(shù)減少0.03， 當(dāng)應(yīng)收賬款回收率70%該指標(biāo)變?yōu)?/p>

46、否決指標(biāo)。預(yù)算完成程度：銷售預(yù)算完成90%以下時，每減少2%,系數(shù)減少 0.01，銷售費用預(yù)算完成100%以上時，每增加1%,系數(shù)減少 0.01。否決指標(biāo):資金體外循環(huán)等經(jīng)濟違法違紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率 70%出現(xiàn)一次，否決當(dāng)季,累計出現(xiàn)兩次，否決全年。2.人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系一一采購部核心指標(biāo)：貢獻毛益輔助指標(biāo)：采購費用/采購成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標(biāo)：原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來的損失、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：經(jīng)濟違紀(jì)現(xiàn)象、采購不及時帶來得停工損失3. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系煉鋼車間煉鋼車間指標(biāo)體系 P' r1基本指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)r. 、 r-貢獻毛益內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值預(yù)算完成程度 冶煉電耗熱送比生產(chǎn)安全事故帶來重 大損失% 一%4.人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系軋鋼車間分月累計計算月度指標(biāo)*出現(xiàn)一次，否決當(dāng)月考核年底計算總指標(biāo)出現(xiàn)兩次，否決全年核心指標(biāo)：貢獻毛益 輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值 修正指標(biāo)：冶金電耗、熱送比、預(yù)算完成程度 否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安