對標(biāo)管理經(jīng)典案例

1、對標(biāo)管理經(jīng)典案例美孚石油（Mobil） 公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年初，他們做了一個調(diào)查，試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時美孚公司詢問 了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有 20%的被調(diào) 查者認(rèn)為價格是最重要的。 其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)， 二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費(fèi)忠誠予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標(biāo)拆開看，美國國 內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、 微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的

2、標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全 美的8000個加油站。經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克（Penske）公司。世界上賽車運(yùn)動的頂級賽事是一級方程式賽車，即 F1賽車。 但美國人不玩F1,它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽 （Indy500） ,而潘斯克公司就是給 “印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印 地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘 斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔 細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團(tuán)隊身著統(tǒng)一的制服， 分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部

3、分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用， 它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機(jī)，形成一個 團(tuán)隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品； 服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋` 認(rèn)為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)?！狈?wù)員阿爾比達(dá)第茨說。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉- 卡爾頓酒店對所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工

4、們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標(biāo)桿找到了。現(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興因為你記住了他們的名字?！比拦J(rèn)的回頭客大王是 “家庭倉庫”公司， 于是安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉庫”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司

5、以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工， 使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。萬科：緊跟領(lǐng)先者最初的 10 年里， 萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個 10 年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重

6、要地位。一次公司內(nèi)部會議上，萬科董事、總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一 Pulte Homes 公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)。新標(biāo)桿精神之一：關(guān)注投資者利益就萬科而言，Pulte Homes公司這一新標(biāo)桿的核心精神在哪里呢”相當(dāng)重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關(guān)注?！痹?fù)責(zé)萬科財務(wù)融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。2003 年度， 該公司營業(yè)收入是萬科的12 倍， 利潤接近萬科的10 倍， 凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的倍。經(jīng)過認(rèn)真分析，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三， 在資本市場運(yùn)作及公司

7、融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。萬科從維護(hù)中小股東利益的角度出發(fā)，對原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進(jìn)行了重新修改，使董事會最后通過了被認(rèn)為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發(fā)行方案”。毫無疑問，關(guān)注投資者利益，對全體股東負(fù)責(zé)，已經(jīng)成了萬科向 Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標(biāo)。新標(biāo)桿精神之二：細(xì)分客戶市場20 年來，強(qiáng)烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。對進(jìn)行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往

8、是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高， 借鑒標(biāo)桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗是理所當(dāng)然的。迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而 Pulte Homes公司全美市場占有率 高達(dá)4%,能做到這一點，體現(xiàn)了 Pulte Homes公司對各個細(xì)分客戶市場全面 把握和積極滲透的能力。與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、 低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)已細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細(xì)分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60 歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶

9、來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當(dāng)萬科決定著手研究開發(fā)針對此類市場客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes 公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。郁亮坦言，在不斷變化的市場環(huán)境中，確立 PulteHomes 公司這一新標(biāo)桿，對其進(jìn)行全方位的研究、理解和學(xué)習(xí)，將為邁進(jìn)第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業(yè)效益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。施樂：復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理施樂公司是標(biāo)桿管理的“鼻祖”。早在 1979 年，施樂公司最先提出了“ Benchmarking ”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980 年擴(kuò)展到整個公司范圍。施

10、樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5 階段、 10 步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司的認(rèn)可和采用。施樂公司的5 個階段、10 個步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。（ 1 ）規(guī)劃階段1. 確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容。施樂發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對這個問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。2. 確定標(biāo)桿管理的對象。施樂首先研究它的一個日本子公司富士 -施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關(guān)成本是否與他們的價格一樣低。3. 搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目

11、標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。4. 2）分析階段1. 確定目前的績效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。2. 確定將來的績效水平。根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。3. 3）綜合階段1. 交流標(biāo)桿管理的成果。所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時的培訓(xùn)，而且有很多員工進(jìn)行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了 400, 000, 000人小時，投入了 12500萬美元。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。2. 確立要實現(xiàn)的目

12、標(biāo)。施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20 世紀(jì) 80年代初的5000多個削減到目前的 420個。不合格零件的比率從 1980年的10%。下降到目前。， 6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980 年的 39 個星期下降到8 個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實現(xiàn)了。（ 4）行動階段1. 形成行動計劃。必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。2. 實施和監(jiān)控行動計劃。標(biāo)桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。3. 重新標(biāo)桿管理。如果標(biāo)桿管理沒有