2019年年終獎(jiǎng)金發(fā)放的藝術(shù)多形式、多元化

1、年終獎(jiǎng)金發(fā)放的藝術(shù)如何發(fā)放好年終獎(jiǎng)金，讓員工滿意、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意是經(jīng)理最頭痛的問(wèn)題。年終獎(jiǎng)之所以成 為歲末年初職場(chǎng)關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，很大程度上在于它變化無(wú)常的不確定性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 由于工資劃分、工資管理、勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)等方面出現(xiàn)一系列的變化，使得年終獎(jiǎng)變得復(fù)雜起來(lái)。 年終獎(jiǎng)又是一把雙刃劍 ,年終獎(jiǎng)金科學(xué)、公平、公正的發(fā)放 , 不僅是對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值的認(rèn)可， 同時(shí)也能進(jìn)一步增強(qiáng)公司的凝聚力 ,激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性 , 留住核心人才；反之 ,則產(chǎn)生負(fù) 面影響, 輕者使員工大吵大鬧、情緒消沉，工作效率降低，來(lái)年工作消極；重則使員工拂袖而 去，員工“炒”掉老板，過(guò)年后可能已經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的堂上客了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是

2、“賠了銀子 又折兵”。所以年終獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的，那么年終獎(jiǎng)金如何發(fā)放， 發(fā)放多少才能一舉兩得，既能使公司支出合理，又能讓員工滿意、達(dá)到提升士氣的效果呢？1、年終獎(jiǎng)是工資還是獎(jiǎng)金 根據(jù)由國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的關(guān)于工資總額的規(guī)定 ，工資總額是指單位在一 定時(shí)期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。工資總額的計(jì)算應(yīng)以直接支付給職工 的全部勞動(dòng)報(bào)酬為根據(jù)。工資總額由六個(gè)部分組成：計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資、 特殊情況下支付的工資。獎(jiǎng)金是指支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。包 括：生產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)，機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的獎(jiǎng)勵(lì)工資，

3、其他獎(jiǎng)金。可見(jiàn)年終獎(jiǎng)是 獎(jiǎng)金的一部分，而獎(jiǎng)金又是構(gòu)成工資總額的一部分。2、年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方式 通過(guò)近年來(lái)對(duì)一些客戶績(jī)效考核制度的整理，我們總結(jié)出年終獎(jiǎng)金主要有三種發(fā)放形 式：“普惠”的形式如外企普遍采用的 13 薪或 14 薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現(xiàn) 如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾危珕T享受，類似于福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來(lái)“苦勞” 的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相 關(guān)了?！捌栈荨敝撇僮骱?jiǎn)單，節(jié)省人力成本；同時(shí)也不容易產(chǎn)生矛盾。但是無(wú)法體現(xiàn)出多勞多 得的原則，造成吃大鍋飯的局面。與個(gè)人績(jī)效和公司業(yè)績(jī)掛鉤的形式根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效

4、評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績(jī)結(jié)果，所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額 的差距就體現(xiàn)出來(lái)了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級(jí)別的目標(biāo)獎(jiǎng)金（即個(gè)人表現(xiàn) 和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金）相當(dāng)于多少月的基本工資（而且級(jí)別越高的人獎(jiǎng)金 占總收入的比例越高），但對(duì)每個(gè)人具體的績(jī)效評(píng)估結(jié)果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對(duì) 全員公開，有的則不。按業(yè)績(jī)發(fā)放引入了績(jī)效考核這個(gè)科學(xué)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，使員工意識(shí)到工作與回報(bào)緊密聯(lián)系，能 激發(fā)員工不斷提高工作效率、追求優(yōu)良業(yè)績(jī)。但要得到一份科學(xué)的績(jī)效考核成績(jī)卻是困難 的。同時(shí)年終獎(jiǎng)的發(fā)放將會(huì)比過(guò)去更為個(gè)人化，同一級(jí)別員工之間的年終獎(jiǎng)差距可能會(huì)很 大。在這種情況下，考慮不周或設(shè)計(jì)

5、不合理的年終獎(jiǎng)分配方案往往會(huì)在企業(yè)中帶來(lái)許多的負(fù) 面影響。紅包的形式通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì) 員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見(jiàn)。而客戶企業(yè)大多數(shù) 采取的是第二種方式，及獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果和企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤。在獎(jiǎng)金的具體形態(tài)上某 咨詢公司對(duì)35家客戶進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下：圖1：獎(jiǎng)金口休形式目前企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)金最主要的形式是現(xiàn)金，占了74.7 %，其次為禮品和旅游，分別占了 45.5 %和33.4 %，其他形態(tài)的年獎(jiǎng)（包括購(gòu)物卡、保險(xiǎn)、股份）也占了一定的比例。3、年終獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)和發(fā)放應(yīng)遵循的原則我們不難發(fā)現(xiàn)，盡

6、管企業(yè)用心良苦，對(duì)年終獎(jiǎng)金予以高度重視，卻也總是會(huì)出現(xiàn)員工拿 到年終獎(jiǎng)后的憤憤不平或干脆卷起被蓋走人的現(xiàn)象發(fā)生，讓企業(yè)老板們叫苦不迭。不發(fā)年終 獎(jiǎng)吧，員工有意見(jiàn)：辛苦一年，沒(méi)功勞也有苦勞，別的企業(yè)都有，咱這老板怎么這么冷酷無(wú) 情？發(fā)年終獎(jiǎng)吧，張三嫌拿得少了，李四問(wèn)為什么沒(méi)有王五拿得多，王五問(wèn)今年的年終獎(jiǎng)怎 么那么沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力！如此等等，不亦樂(lè)乎！發(fā)也有意見(jiàn)，不發(fā)也有意見(jiàn)，這時(shí)的年終激勵(lì)，對(duì)企業(yè)老板們來(lái)說(shuō)，真是好心變成驢肝肺，反成了甩不出扔不掉的燙山芋了。通過(guò)對(duì)數(shù)十家企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善

7、的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。在發(fā)放形式上，人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)一般都公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案；而規(guī)模小的企業(yè)，一般以紅包的形式發(fā)放，單個(gè)鼓勵(lì)。但不管何種獎(jiǎng)金發(fā)放方式， 要達(dá)到發(fā)放年終獎(jiǎng)的最終目的，需遵循以下幾個(gè)原則：有效溝通原則在年終獎(jiǎng)發(fā)放過(guò)程中 , 要注意與員工之間的溝通，在溝通過(guò)程中，主要要反饋員工一年來(lái) 的成績(jī)和問(wèn)題 ,反饋一定要客觀和坦誠(chéng)，對(duì)員工做的好的 ,一定要充分的肯定成績(jī)，同時(shí) , 對(duì)不 足之處,也要指出其并提出改進(jìn)要求；有些效益不好的公司 , 不能實(shí)現(xiàn)原來(lái)的承諾，同樣也需 要與全體員工充分溝通，獲取員工的諒解，而不應(yīng)未作任何解釋就扣除員工的獎(jiǎng)金。公平公正原

8、則設(shè)計(jì)不合理的年終獎(jiǎng)分配方案往往會(huì)在企業(yè)中帶來(lái)許多的負(fù)面影響。一旦方案付諸實(shí) 施，勢(shì)必造成優(yōu)秀員工的流失，所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)候，首先需要設(shè)計(jì)一套合理的評(píng)價(jià)體 系，并讓每個(gè)員工都知道評(píng)價(jià)方法和分配制度，有利于員工對(duì)考核結(jié)果的理解，監(jiān)督年終獎(jiǎng) 金發(fā)放的公正性。年終獎(jiǎng)金的發(fā)放要貫徹與公司的發(fā)展階段和公司管理狀況相一致的原則 年終獎(jiǎng)的數(shù)額，歷年來(lái)成為一個(gè)敏感話題。在公司管理的規(guī)范化程度不足，員工素質(zhì)有 限的情況下，必然會(huì)影響考核的公正性和準(zhǔn)確性。不公開，導(dǎo)致員工產(chǎn)生猜疑心理，從而不 利于員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠(chéng)，同時(shí)也與企業(yè)的管理民主化以及現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導(dǎo)的員工 參與、團(tuán)隊(duì)合作和強(qiáng)企業(yè)文化的理念背道

9、而馳；公開，難免引起員工之間相互攀比所帶來(lái)的 種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問(wèn)題。我們認(rèn)為公開與否取決于企業(yè)的人力資源管理水平高低；企業(yè)員工對(duì)于獎(jiǎng)金差距的接受 程度及企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)中具備科學(xué)的、完善的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度，以客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 判斷員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，而拉開每一位員工之間的年終獎(jiǎng)差距，這是可以為大家所 接受的，年終獎(jiǎng)的公開不會(huì)產(chǎn)生過(guò)多的負(fù)效應(yīng)。而在企業(yè)管理系統(tǒng)不健全，又不愿平均分配的前提下，年終獎(jiǎng)的保密只能是權(quán)宜之計(jì)了。目前，在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)健全、規(guī)范之前，中庸之道應(yīng)該是公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以 及發(fā)放方案，保密員工實(shí)得獎(jiǎng)金額，同時(shí)允許員工私下溝通或到人力資源管理部

10、門查詢和比較。獎(jiǎng)勵(lì)多元化原則 年終獎(jiǎng)?wù)谟蛇^(guò)去的福利性質(zhì)，逐漸成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一部分，表現(xiàn)得更個(gè)人化，更 市場(chǎng)化，根據(jù)員工需求特點(diǎn)，可以采取多種獎(jiǎng)勵(lì)并存的方式來(lái)激勵(lì)員工，達(dá)到最優(yōu)激勵(lì)效 果，如除了發(fā)放現(xiàn)金外、可以采取評(píng)選年度優(yōu)秀員工、年度銷售明星等方式共同激勵(lì)。同 時(shí)，對(duì)不同類型的人員根據(jù)需求層次采取不同的激勵(lì)方式，對(duì)剛畢業(yè)的員工，可以采取提供 更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和擔(dān)任更大的責(zé)任；對(duì)青年員工可以采取職位晉升，提供帶薪假、公費(fèi)出國(guó)旅 游等多種方式。4、年終獎(jiǎng)金分配總量評(píng)定任何事情都有“度” ，對(duì)年終獎(jiǎng)而言，獎(jiǎng)金數(shù)量太少，不能有 效的激勵(lì)員工，但是，獎(jiǎng)金金額數(shù)量太多，對(duì)公司意味著成本增加，那如何才能把

11、握這個(gè) “度”呢？年終獎(jiǎng)金究竟要多少才算是合理的 ?我們通過(guò)對(duì)一些客戶企業(yè)的調(diào)查，總結(jié)出有兩 個(gè)經(jīng)驗(yàn)算法：a）依據(jù)全年公司業(yè)績(jī)狀況核定獎(jiǎng)金,企業(yè)可拿出年利潤(rùn)的 5%-10%進(jìn)行年終獎(jiǎng)金分配，但根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)效益和行業(yè)特點(diǎn)不同，比例也有所不同，以智力為主的企業(yè)（如高科技 企業(yè)、 IT 業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)等）比例高一些，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占的比例相對(duì)低一些。b）依據(jù)固定工資總額核定獎(jiǎng)金,根據(jù)企業(yè)員工年度基本工資總額的10%-20%1與年度獎(jiǎng)金分配。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際，選擇不同參考方式。5、年終獎(jiǎng)金評(píng)價(jià)體系員工年終獎(jiǎng)金評(píng)價(jià)體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要全員的參與和系統(tǒng)實(shí) 施，同時(shí)，在技術(shù)上也要多種方法綜合運(yùn)用，

12、年終考核在評(píng)定方法上有評(píng)級(jí)量表法、因素評(píng) 分法、綜合考評(píng)法等方法，同時(shí)年終獎(jiǎng)評(píng)價(jià)工作又是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，實(shí)際操作起來(lái)會(huì) 受很多因素的影響，如考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的信度，感情誤差、偏見(jiàn)誤差。為了盡可能地公平、客觀地 衡量員工績(jī)效，我們一般通過(guò)以下兩個(gè)方面解決：在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，我們一般采取多緯度 （如業(yè)績(jī)、能力、品德、考勤）來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，全面評(píng)價(jià)員工年終業(yè)績(jī)。在評(píng)價(jià)對(duì)象上， 我們一般可以采取多角色評(píng)價(jià)（如：自我評(píng)定，同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定，上級(jí)評(píng)定） ，最終形成 綜合評(píng)價(jià)表。如下表：姓名職位薪金（月）本年度本年度遲到早退曠工事假請(qǐng)其他本年度大功小功嘉獎(jiǎng)大過(guò)小過(guò)申誡考績(jī)勤假功過(guò)假考績(jī)最高分?jǐn)?shù)初核復(fù)核項(xiàng)目評(píng)分

13、項(xiàng)目得分評(píng)分項(xiàng)目得分品德和能本職技能及知識(shí)15力40%經(jīng)驗(yàn)及解決問(wèn)20題共100分特殊貝獻(xiàn)15持殊專長(zhǎng)15工作態(tài)度20思想品德15平常考績(jī)年度中月考核100得分60%平均值共100分年度總成刀（品德和能力實(shí)際得分）*40%刀（平?？伎?jī)實(shí)際得分）*60%績(jī)合計(jì)分?jǐn)?shù)考績(jī)本年度勤假應(yīng)扣分?jǐn)?shù)成果本年度功過(guò)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)實(shí)得分?jǐn)?shù)等級(jí)應(yīng)予獎(jiǎng)懲備注部門直屬主管上司表1:員工年度綜合考績(jī)表確定了年獎(jiǎng)的發(fā)放總額和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)后，剩下的問(wèn)題就是發(fā)放時(shí)間的問(wèn)題了。這里我們還 是借鑒客戶公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)談。如果管理者覺(jué)得今年員工相對(duì)較為穩(wěn)定，流失的可能性不大， 就算是對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放有所不滿，也不至于會(huì)引起員工大量流失，對(duì)公司的影

14、響不大，則可 以遵照國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣，在節(jié)前發(fā)放年終獎(jiǎng)，讓員工高高興興地過(guò)一個(gè)快樂(lè)的春節(jié)；反之， 則可以適當(dāng)?shù)鼐従徚?，每年的二、三月份都是員工流動(dòng)的高峰期，也是員工最易找到工作的 最佳時(shí)期，過(guò)了這個(gè)時(shí)間段，員工也會(huì)有所顧忌，所以選在高峰期之后發(fā)放年終獎(jiǎng)，也不失 為一條暫時(shí)的緩兵之計(jì)，當(dāng)然，如上分析，此乃下下策，只有不斷加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理才是上 上策。企業(yè)也可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況將年終獎(jiǎng)細(xì)分到季度或月度，以季獎(jiǎng)或月獎(jiǎng)的方式來(lái) 發(fā)放，年獎(jiǎng)的周期是一年，對(duì)員工的激勵(lì)作用也許沒(méi)有預(yù)想的高，而細(xì)分到季度或月度可能 會(huì)有更好的激勵(lì)作用。以上說(shuō)了這么多該如何發(fā)放年終獎(jiǎng)金，卻沒(méi)有提到該不該發(fā)年終獎(jiǎng)金。有些企業(yè)可能認(rèn) 為年終獎(jiǎng)金會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，尤其是在今年全球陷入金融危機(jī)的泥潭，我國(guó)經(jīng)濟(jì)也受 到很大的影響，企業(yè)利潤(rùn)縮水，所以打算取消年終獎(jiǎng)金。對(duì)此北京明智信達(dá)企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理張平分析認(rèn)為：年終獎(jiǎng)的發(fā)放實(shí)際 上是一種投資，這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，同時(shí)