生產(chǎn)運(yùn)作管理習(xí)題與案例

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理西安交通大學(xué)城市學(xué)院管理系2013.09第一部分練習(xí)題需經(jīng)過制造車間和裝配車間加工。產(chǎn)品【練習(xí)題1】某玩具廠生產(chǎn)A、B兩種玩具，所需的工時(shí)、車間可提供的工時(shí)及產(chǎn)品的利潤如表 1-1所示。試求最大利潤的生產(chǎn)計(jì)劃安排（各生產(chǎn)A、B兩種玩具多少臺(tái)）。表1-1產(chǎn)品所需的工時(shí)、車間可提供的工時(shí)及產(chǎn)品的利潤表車間A產(chǎn)品工時(shí)定額B產(chǎn)品工時(shí)定額可提供工時(shí)制造（小時(shí)）42100裝配（小時(shí)）2480利潤（千兀）127【練習(xí)題2】現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為 110元，單 位產(chǎn)品銷售價(jià)格均為150元。要求：

2、（1）若計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)到15000件時(shí)（產(chǎn)品均能售出），應(yīng)選擇哪個(gè)方案?（2）若計(jì)劃產(chǎn)量超越30000件時(shí)（產(chǎn)品均能售出），應(yīng)選擇哪個(gè)方案?（3）若采用甲方案，如果增加廣告宣傳費(fèi) 50萬元，可使產(chǎn)品銷售量從30000 件增至40000件，計(jì)算此時(shí)的利潤為多少？是否劃算？（4）若采用甲方案，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到40000件時(shí)企業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮為80%，此時(shí)有一報(bào)價(jià)為120元、數(shù)量為10000件的訂單，企業(yè)是否應(yīng)該接單？為什么?【練習(xí)題3】某商販在A地經(jīng)營冷飲商品銷售已經(jīng)5年。已知該產(chǎn)品每箱進(jìn)價(jià)2.5元，售價(jià)5元，毛利為每箱2.5元。若當(dāng)日進(jìn)貨當(dāng)日銷售不出則報(bào)廢，每箱殘值僅 為1元，即每箱賠1.5元。根據(jù)歷年同期銷售

3、情況，該商販每天銷售量在1000箱1300 箱之間，且有連續(xù)5年同期銷售資料見表3-10表3-1某商販連續(xù)5年同期銷售資料表實(shí)際日銷售量（箱）1000110012001300達(dá)量日數(shù)（天）621249331概率0.20.40.30.1要求：（1）計(jì)算并編制決策分析用表數(shù)據(jù);（2）運(yùn)用期望收益最大化原則求解該商販的日進(jìn)貨量?！揪毩?xí)題4】某企業(yè)為增強(qiáng)競爭能力，擬訂了一個(gè)10年發(fā)展規(guī)劃，其初步設(shè)計(jì)的可行方案有擴(kuò)建、新建和轉(zhuǎn)包聯(lián)營三種。經(jīng)預(yù)測分析后得知未來可能有市場銷路好、銷路一般、銷路差和銷路極差四種情況，各方案的投資和可能的年收益見表4-1 0方案投資銷路好銷路一般銷路差銷路極差0.50.30.1

4、0.1擴(kuò)建1005025-25-45新建2007030-40-80轉(zhuǎn)包聯(lián)營203015-5-10表4-1各方案經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表（單位：萬元）要求：（1）繪制決策樹;（2）按照期望收益最大化準(zhǔn)則選擇方案。【練習(xí)題5】某新產(chǎn)品的生產(chǎn)方案有兩種。其中：A1是投資300萬元建設(shè)一個(gè)大廠,建成后若銷路好，每年可獲利潤100萬元，若銷路差，估計(jì)每年可能虧損 20萬元,使用壽命為10年；A2是先投資180萬元建設(shè)一個(gè)小廠試銷3年，若銷路差，每年可獲利潤30萬元，若銷路好再追加投資100萬元擴(kuò)建，估計(jì)試銷期每年可獲利潤40萬元，擴(kuò)建后再用7年，擴(kuò)建后每年可獲利潤95萬元。根據(jù)市場情報(bào)，該產(chǎn)品今后十年內(nèi)銷路好的概率為

5、0.7o要求：（1）繪制決策樹;（2）按照期望收益最大化準(zhǔn)則選擇方案。【練習(xí)題6】某公司考慮用300萬元購買一塊土地20年的礦產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。購買后通過試驗(yàn)才能知道該地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)類型。已知該土地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)是A型的可能性是40%,是B型的可能性是60%。若公司決定鉆井，還需花費(fèi)20萬元。鉆出的井可能是油井，也可能是氣井甚至是干井。已知鉆出油井的概率在A型土地上為0.4,在B型土地上為0.1;鉆出氣井的概率在 A型土地上為0.2,在B型土地上為0.3o若鉆出油井則每年可收益80萬元，若鉆出汽井則每年可收益 50萬元，若鉆出的是干井則無收益。要求：(1)根據(jù)上述資料繪制決策樹;(2)按照期望收益值最大化準(zhǔn)

6、則作出決策?！揪毩?xí)題7】信達(dá)公司是一家生產(chǎn)紡織機(jī)械的專業(yè)公司，現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備雖可以繼續(xù) 使用，但技術(shù)水平比較落后，需要技術(shù)改造；公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展時(shí)期，廠房需要擴(kuò) 建。公司決策層面臨兩種建議:樂觀派建議在擴(kuò)建廠房的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造;穩(wěn)健派認(rèn)為影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張的長期因素存在諸多不確定性，擴(kuò)建的計(jì)劃應(yīng)推遲到三年，待市場情況明郎后再定，眼下先進(jìn)行技術(shù)改造。但是，如果先進(jìn)行技術(shù)改 造，三年后再擴(kuò)建的代價(jià)將比現(xiàn)在既擴(kuò)建同時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造的代價(jià)要大的多。在調(diào)查研究后得到以下信息:若現(xiàn)在進(jìn)行技術(shù)改造需投資 3500萬元，3年后再擴(kuò)建還需追加投資4000萬元;若現(xiàn)在同時(shí)進(jìn)行擴(kuò)建和技術(shù)改造需要投資6000萬元;(3

7、)若現(xiàn)在進(jìn)行技術(shù)改造，將來產(chǎn)品銷售狀況良好，則每年可獲凈利600萬元；若產(chǎn)品銷售狀況不佳也能維持每年獲凈利 550萬元的水平；(4) 若現(xiàn)在同時(shí)進(jìn)行擴(kuò)建和技術(shù)改造，將來產(chǎn)品銷售狀況良好則前3年每年可獲凈利1200萬元，第4年到第十年每年可獲凈利1500萬元；若產(chǎn)品銷售狀況不 佳則每年只能獲得凈利300萬元;(5) 若維持現(xiàn)狀則每年可獲凈利 200萬元；(6) 產(chǎn)品銷售狀況及其概率的預(yù)測見表7-1。表7-1產(chǎn)品銷售狀況及其概率的預(yù)測表銷售狀況前三年的概率后七年的概率前三年良好前三年不佳良好0.700.850.10不佳0.300.150.90要求：(1)根據(jù)上述資料繪制決策樹;(2)按照期望收益值

8、最大化準(zhǔn)則作出決策。【練習(xí)題8】某城市的市政工程隊(duì)，它的作業(yè)內(nèi)容就是負(fù)責(zé)城市的道路維修，包括修理路面、疏通下水道，修建低等級(jí)的新路等。由于作業(yè)內(nèi)容的季節(jié)性，工作量很 不平衡。圖8-1給出了該工程隊(duì)一年的工程需求量。計(jì)劃目標(biāo)是以最低的費(fèi)用滿足需求。工程隊(duì)有400名經(jīng)驗(yàn)豐富的工人，平均月工作量2000公里。工程隊(duì)有三種方法增加生產(chǎn)能力以滿足需求加班。加班工資是正常工資900元的150%。8-1某市政工程隊(duì)的工程能力與需求量關(guān)系圖工程隊(duì)可以以每公里240元的價(jià)格轉(zhuǎn)包給外來施工隊(duì)伍，當(dāng)然轉(zhuǎn)包合同需提前幾個(gè)月簽；也可以聘請臨時(shí)工來補(bǔ)充能力，高峰期聘請臨時(shí)工月工資是900元;無論聘請或辭退人員的平均費(fèi)用為

9、每人次100元。從圖7-1可看出，在3、4、12三個(gè)月能力大于需求，其余月份需求量超過生產(chǎn)能力。工程隊(duì)提出了三個(gè)方案，費(fèi)用測算分別見表7-1：能力不足時(shí)全部轉(zhuǎn)包;59月增加100名臨時(shí)工，其余能力不足時(shí)轉(zhuǎn)包； 把常年勞動(dòng)力增加到480人，其余能力不足時(shí)轉(zhuǎn)包。方案2：方案1：方案1月份里程方案2月份里程方案3月份里程能力 不足 全部 轉(zhuǎn)包138859月增加 臨時(shí) 用工100人其余 轉(zhuǎn)包1388增加 常年 用工80人其余 轉(zhuǎn)包2112375237661815384680716665847608366758882609781878896801036691184107881078811721173轉(zhuǎn)包

10、里程小計(jì)5152轉(zhuǎn)包里程小計(jì)2704轉(zhuǎn)包里程小計(jì)1871轉(zhuǎn)包費(fèi)1236480轉(zhuǎn)包費(fèi)648960轉(zhuǎn)包費(fèi)449040招聘費(fèi)10000招聘費(fèi)8000正常工資4320000正常工資4320000正常工資5184000增補(bǔ)工資450000總費(fèi)用5556480總費(fèi)用5438960總費(fèi)用5641040要求:方案3：表8-1各方案費(fèi)用測算表(1)對現(xiàn)有三個(gè)方案作出分析和評(píng)價(jià);（2）禾用加班、轉(zhuǎn)包、招聘、辭退等不同組合方式排出費(fèi)用更小的計(jì)劃。【練習(xí)題9】已知某車間承擔(dān)8種任務(wù)并在M1、M2兩臺(tái)設(shè)備上加工，各種任務(wù)在設(shè)備上的工時(shí)定額見表9-1。請用Johnson算法安排加工順序。iABCDEFGHtli97108

11、2154t2i62315874表9-1某車間加工8種零件的工時(shí)定額表單位：小時(shí)【練習(xí)題10】已知某車間承擔(dān)A、B、C、D四種任務(wù)并在M1、M2、M3、M4四個(gè)加工中心完成，各種任務(wù)在各個(gè)加工中心的工時(shí)定額見表10-1。請用關(guān)鍵作業(yè)法安排加工順序。iABCDt1i1954t2i5763t3i4635t4i6237表10-1某車間四種任務(wù)工時(shí)定額表單位：小時(shí)【練習(xí)題11】管理層決定公司每年只允許缺貨一次。預(yù)測某 SKU每年需求量為100 000單位，每次訂貨量為10 000單位。提前期為兩周，過去10周的銷售記錄見表11-1。要求：（1）計(jì)算歷史時(shí)間間隔內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差;計(jì)算提前期時(shí)間間隔內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差;(

12、3)計(jì)算服務(wù)水平;計(jì)算在這一服務(wù)水平下需要的安全庫存;（5）確定訂貨點(diǎn)。偏差方差表11-1過去10足夠的銷售記錄表 實(shí)際需求121002170032600414005180062300722008160092100102200總計(jì)【練習(xí)題12】某烤箱制造公司有一家工廠，兩個(gè)配送中心，相關(guān)信息分別見表12-1、周12345總需求951001158070在途庫存200預(yù)計(jì)可用庫存余額50計(jì)劃訂單下達(dá)表12-2配送中心B相關(guān)信息表12-3集中供應(yīng)中心相關(guān)信息運(yùn)輸時(shí)間：2周訂貨數(shù)量：500單位周12345總需求計(jì)劃接收量預(yù)計(jì)可用庫存余額400計(jì)劃訂單下達(dá)要求：（1）分別計(jì)算兩個(gè)配送中心的總需求、預(yù)計(jì)可

13、用庫存余額和計(jì)劃訂單下達(dá)；（2）計(jì)算集中供應(yīng)中心的總需求、預(yù)計(jì)可用庫存余額和計(jì)劃訂單下達(dá)。【練習(xí)題13】某公司持有10種存貨，每種的經(jīng)濟(jì)訂貨批量是 20 000美元。通過一周12345總需求50503550110在途庫存100預(yù)計(jì)可用庫存余額75計(jì)劃訂單下達(dá)表 12-2 和表 12-3。，表12-1配送中心A相關(guān)信息運(yùn)輸時(shí)間：2周訂貨數(shù)量：100單位運(yùn)輸時(shí)間：1周貨數(shù)量：200單位個(gè)部件標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目10中存貨減少到5種。年總需求量不變，但每種部件的年需求量是以前的2倍。我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了經(jīng)濟(jì)訂貨批量，它隨年需求量的平方根變化。由于現(xiàn)在每種部件的年需求量是以前的 2倍。要求:計(jì)算新的EOQ計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化之

14、前的總平均庫存；。(3)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化之后的總平均庫存;如果年庫存持有成本是每單位20%那么每年節(jié)省的庫存持有成本是多少?【練習(xí)題14】已知克虜伯制冷公司的調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)用=10美元，每臺(tái)壓縮機(jī)每年維持庫存費(fèi)用=100美元，每天生產(chǎn)數(shù)量=200臺(tái)壓縮機(jī)，每年使用數(shù)量=25000臺(tái)=（50 周x每周5天x每天使用100臺(tái)壓縮機(jī)），提前期為3天，安全庫存為0.5天的壓縮 機(jī)生產(chǎn)量。要求：該公司正在試圖減少庫存，并希望你幫助它在其中一條裝配線上建立壓縮機(jī) 的看板系統(tǒng)。請計(jì)算所需看板（容器）的大小和數(shù)量。【練習(xí)題15】Farlen&Halikman會(huì)計(jì)師事務(wù)所專門負(fù)責(zé)為企業(yè)編制工資賬冊。這家事務(wù)所成功地使很多

15、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化處理，并利用高速打印機(jī)來處理和準(zhǔn)備各種報(bào)告。但是這種計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也帶來一些問題。在過去的20個(gè)月中，打印機(jī)出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如表15-1所示：表15-1打印機(jī)出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計(jì)表停工次數(shù)停工次數(shù)對應(yīng)的月份數(shù)量02182634總計(jì)20這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所估計(jì)，每次打印機(jī)出故障停工時(shí)，會(huì)平均造成時(shí)間和業(yè)務(wù)損失300美元。有一種解決方案是簽訂打印機(jī)的預(yù)防維護(hù)服務(wù)合同，打印機(jī)仍會(huì)出現(xiàn)停工故障，平均每月一次。這項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用是每月150美元。要求：請比較預(yù)防維護(hù)費(fèi)用和事后維修費(fèi)用?！揪毩?xí)題16】根據(jù)OEE對浪費(fèi)源的分解見表16-1。表16-1浪費(fèi)源分解表.現(xiàn)象識(shí)別損失類別1由于電氣故障機(jī)器A

16、的運(yùn)轉(zhuǎn)中斷31分鐘2過程中的質(zhì)量檢查耗時(shí)22分鐘3機(jī)器B上的小裝置裝卸時(shí)間為4分鐘4由于機(jī)器故障機(jī)器X運(yùn)轉(zhuǎn)中斷8分鐘5機(jī)器Z的清潔時(shí)間為47分鐘6工件被壓住造成機(jī)器C中斷3分鐘7機(jī)器A在下午1點(diǎn)鐘完成產(chǎn)品裝配而在下午2:27開始另一產(chǎn)品的裝配工作8從取樣到送至實(shí)驗(yàn)室耗時(shí)32分鐘9機(jī)器Z返修200個(gè)工件10由于機(jī)油仙侶泄漏機(jī)器D僅能以每小時(shí)加工100 片產(chǎn)品的速度運(yùn)行，達(dá)不到125片的標(biāo)準(zhǔn)要求：請識(shí)別下列浪費(fèi)的類別。720HR（ 30 天），60HR（3600 分），6次/總920分,【練習(xí)題17】已知良品量：18528個(gè)，不良量：138個(gè)，總時(shí)間:工廠停產(chǎn)休務(wù)：9天，工作天數(shù)：21天（3024

17、0分），待料停機(jī): 模具更換，原料更換：160次*11分/次=1760分，注塑裝置故障: 模具故障、洗滌，其他停機(jī)時(shí)間：110分，機(jī)械手問題（ROBOT ERROR）及注塑裝置瞬間停止：200次總900分，目標(biāo)節(jié)拍時(shí)間：45秒。要求：計(jì)算該月份的設(shè)備綜合效率（OEE）。【練習(xí)題18】Pizza U.S.A在全美國有85家分店，總公司制定了一些流程，以使不同地區(qū)的店鋪保持一致性。讓我們假設(shè)一家Pizza U.S.A分店生產(chǎn)7種不同搭配的pizza，包括最受歡迎的“全都有”pizza。主廚，另一個(gè)是助手?？鞠渫瑫r(shí)最多可以烤這個(gè)店雇了兩個(gè)人，一個(gè)是制作pizza的4個(gè)pizza,流程如表18-1。表

18、18-1 Pizza店服務(wù)流程表用時(shí)（分）完成者接受訂單1助手制作面餅3主廚準(zhǔn)備頂部配料并添加2主廚烤制pizza24烤箱切pizza并裝入盒子1助手收費(fèi)1助手要求：（1）這個(gè)流程的生產(chǎn)能力是多大？（假設(shè)在整個(gè)烤制過程中，新的pizza隨時(shí)可以放到烤箱里，假設(shè)每個(gè)訂單都只要一個(gè)pizza）(2)這個(gè)流程的瓶頸是什么?(3)完成一個(gè)訂單需要多長時(shí)間?流動(dòng)率是多少?(5)如果實(shí)際需求是產(chǎn)能的60%,每個(gè)pizza的成本是多少？（假設(shè)主廚的工資為$15/hour助手的工資為$11/hour,間接成本是直接勞動(dòng)力成本的50%,每個(gè)pizza 用料為$2）（6）可以從哪些方面考慮降低 P izza的成本

19、?【練習(xí)題19】圓珠筆由3部分組件組成（見圖19-1）作業(yè)將筆夾粘在上截筆套上將按扣插入上截筆套將轉(zhuǎn)軸插入上截筆套將圓珠筆頭轉(zhuǎn)珠壓入筆頭將筆頭插入筆芯給筆芯裝入墨水檢驗(yàn)I測試筆芯作業(yè)將筆芯插入上截筆套將彈簧套在筆芯上圖19-1圓珠筆組件圖將上截筆套和下截筆套擰在一起檢驗(yàn)U測試圓珠筆的使用情況要求：繪制一張組裝圓珠筆的作業(yè)流程圖?！揪毩?xí)題20】繪制一張從你早上起床直到到教室上課的活動(dòng)流程圖。你能想出改進(jìn) 該流程的方法嗎?第二部分案例【案例1】兩家電子公司生產(chǎn)管理之比較 基本情況1965年，美國的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的 兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個(gè)不同的投

20、資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡稱A公司），而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。A公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊(duì)伍；B公司則聘請某電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠, 家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到1000萬美 元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都 期望著未來的更大發(fā)展與繁榮， 由于 A 公司通常能較 B 公司賺得更多的凈利潤， 這 引起了 B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭

21、取同一生產(chǎn)合同的競爭。A 公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn) 行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。A公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對員工實(shí)行嚴(yán)密的控制，他認(rèn)為正是由于公司所保留的 在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形成的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制 造及裝配方面具有很高的效率。 他認(rèn)為， 如此之大的市場需求使得僅僅依靠 A 公司的力量無法完全滿足，附則，競爭對手早就不復(fù)存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。B 公司并沒有與 A 公司相似的管理部門， 總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)

22、圖之類東西的 作用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙員工之間的相互交流與協(xié)同工 作。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè) 組織的各項(xiàng)活動(dòng)。 他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)， 不對員工的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定， 不提倡員工在相互溝通中使用書面文字的形式。 公司技術(shù)部門的一位新員工說： 剛來這里的一段時(shí)期，不知道自己該干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫 助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會(huì)對整個(gè)公司的各方 面活動(dòng)都有了比較全面的了解” 。內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度 1976

23、年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快市場 對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。 A、 B 公司都意識(shí) 到未來的潛在威脅，非常重視尋找新顧客。這年 7 月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有500700萬美元的訂貨額， A、B 兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想 以具有競爭力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管結(jié)果A公司的出價(jià)稍低于B公司，但A、B 兩公司都被要求試生產(chǎn) 100 件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵， 因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺(tái)新的復(fù)印機(jī)。也正因?yàn)檫@一 點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)

24、計(jì)師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產(chǎn)。這意味著，A、B 兩公司 最終只有兩周的時(shí)間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生 產(chǎn)進(jìn)程。這年的7月11日（星期一），A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠的存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖。總經(jīng)理 康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。同時(shí)，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門也被告知 開始著手工藝設(shè)計(jì)，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。此外，康泰還向公司 其他部門的負(fù)責(zé)人發(fā)出書面通知，強(qiáng)調(diào)縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，要求 每個(gè)人都能像過去那樣

25、高效率地完成任務(wù)。開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工 作著。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時(shí)采 購到生產(chǎn)所需的各種元器件；工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難；技術(shù)部門對此項(xiàng)工作的時(shí)間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)?？堤┰趨f(xié)調(diào)與 處理好公司內(nèi)部日常工作的同時(shí)，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也 試圖.及時(shí)得到設(shè)計(jì)改進(jìn)的信息。7 月 15 日（星期五），康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后， 大為不滿。更壞的情況是， 由于采購部門

26、沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件， .工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再 補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于 7 月 21 日（星期四）正式開始，這與計(jì)劃進(jìn)度相 比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí) 分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠 在7月19日（星期二）下午接到了 B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說 B公司的工人發(fā) 現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。該負(fù)責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此， 要求 A 公司也按他派人送來的新

27、設(shè)計(jì)藍(lán)圖對樣品予以更改，并且仍要求 A 公司能 在原定的 7 月 26 日交貨。新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點(diǎn)，找不到其他更好的辦 法。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管 7 月 25 日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯(cuò)誤，爭取星期二完成此項(xiàng)工作。星期二傍晚，修 改工作如期完成，短缺的元件運(yùn)到廠里。 7月 27日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品?？堤┞牶蟾械胶軔佬模麊柟に囋O(shè)計(jì) 工程師能否解決這個(gè)問題。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計(jì)工程師對于如何裝上這個(gè)元件

28、無法達(dá)成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即 7月 29日，康泰在親自檢驗(yàn)了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后放棄了最終全部檢驗(yàn)的要求，命令有關(guān)部門將已完工的50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。8月2 日，A公司又運(yùn)出了余下的50件樣品。再看 B 公司，早在 7 月 8 日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇 就在公司召開的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé) 人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。 7月 11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意

29、盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)。與 A公司相似， 在樣品試制中 B 公司也遇到了兩個(gè)問題： 一些外購元器件未能按時(shí)采購 到；裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在 B 公司，各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員每天 開碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問題。產(chǎn)品設(shè)計(jì) 部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的 元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備 齊了裝配所需的各種元器件。7 月 18 日（星期一）， B 公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝 配計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。當(dāng)

30、天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù) 等部門的有關(guān)人員聚集在一起， 討論并開始第一件樣品的試制工作。 在試制過程中， 他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后，所有 的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和技術(shù)部門人員利用晚上的 時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修 改的消息后感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說， 同意 B 公司按星期二電話中所說的修改后的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行 樣品生產(chǎn)。這樣，到了 7月22日（星期五），B公司試生產(chǎn)的100件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠

31、。協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生產(chǎn)階段完成的 100件存儲(chǔ)器樣品經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲 了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還 是沒有把 1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給 B 公司，而是決定由 A、B 兩公 司來共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對 A、B 兩公司提出兩個(gè)附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了 20，從而自 1 997年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。討論參考題：1）在復(fù)印機(jī)存儲(chǔ)器的

32、試生產(chǎn)過程中， A、B 兩家公司的組織管理方式存在那些異同？2） A 公司在復(fù)印機(jī)存儲(chǔ)器試生產(chǎn)中顯得弱勢，但在完成1 976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作合同中又彰顯優(yōu)勢，從而贏得了 1997 年的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。這中間的變 化又說明了什么？案例 2】時(shí)代電器公司 20 1 3年生產(chǎn)方案決策時(shí)代電器公司是一家生產(chǎn)家用電器的中小公司。近年來家電產(chǎn)品市場競爭激 烈，實(shí)力雄厚的大公司如長虹、康佳、海爾、美的等電子電器產(chǎn)品公司既生產(chǎn)大規(guī) 模的電子電器產(chǎn)品，也生產(chǎn)小型的電子電器產(chǎn)品。面對激烈的市場競爭局面，為了 生存，中迫使小公司在制定生產(chǎn)方案時(shí)必須建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，精打細(xì)算、 從定量與定性兩個(gè)方面進(jìn)行生產(chǎn)

33、方案的制定與選擇。2012年 11 月底，時(shí)代公司經(jīng)理主持召開了 20 1 3年生產(chǎn)計(jì)劃方案討論會(huì)， 到會(huì) 的人員有供銷科、生產(chǎn)計(jì)劃科、質(zhì)檢科、設(shè)備科、財(cái)務(wù)科、主輔車間、技術(shù)科的干 部及有關(guān)人員。 公司經(jīng)理指出， 面對日益激烈的市場競爭形勢， 2013年的生產(chǎn)與銷售肯定會(huì)更加困難， 但沒有退路、 必須做好。從維持公司的生存與發(fā)展的角度出發(fā)， 明年的稅前目標(biāo)利潤應(yīng)高于今年的目標(biāo)利潤，達(dá)到 350萬元以上。公司經(jīng)理要求大家根據(jù)本公司的實(shí)際情況，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，制定可行的 2013 年度生產(chǎn)經(jīng)營方案。首先，供銷科科長指出，制造本公司主導(dǎo)產(chǎn)品的原材料的購買價(jià)格預(yù)計(jì)明年上 漲 10% ，而產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻要下降 5% 。生產(chǎn)計(jì)劃科科長和車間主任們提出，在原材料價(jià)格上漲、產(chǎn)品價(jià)格下降的形勢 下，要使本公司的利潤高于去年，一個(gè)方案就是擴(kuò)大生產(chǎn)量。但從實(shí)際看，本公司2012 年的生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和， 2013 年要靠現(xiàn)有的設(shè)備來擴(kuò)大產(chǎn)量、增加利潤已不 現(xiàn)實(shí)。而且公司現(xiàn)有生產(chǎn)線的一些設(shè)備使用多年，功能降低較大，因故經(jīng)常停機(jī)，既影響生產(chǎn)效率又出現(xiàn)不合格品，增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。他們提出：購進(jìn)幾臺(tái)新 設(shè)備，資金約需 40 萬元，資金來源有銀行貸款，根據(jù)目前形勢，可以實(shí)行稅前還 款。投資資金分 4 年等額歸還，年利率