國有企業(yè)人力資源績效考核

1、朱集煤號國有企業(yè)績效考核問題的主要對策關(guān)注戰(zhàn)略指標(biāo)，抓住重點職位。戰(zhàn)略指標(biāo)是績效考核資源中最有價值的部分，只有抓住了戰(zhàn)略指標(biāo)，績效考核工 作才有了堅實基礎(chǔ)。因此，績效評估體系的核心是戰(zhàn)略指標(biāo)的完成情況。企業(yè)績效考 核資源是有限的，如果考核指標(biāo)過于分散，重點不能突出，則績效考核對企業(yè)價值、 戰(zhàn)略的導(dǎo)向指引職能不能發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。抓住重點職位，管理層級 不同，所承擔(dān)的責(zé)任大小也不同。因此，在企業(yè)的管理中并非所有的崗位都要關(guān)注戰(zhàn) 略指標(biāo)，不是所有的崗位都能夠與戰(zhàn)略建立起對應(yīng)關(guān)系，有些崗位不可能也沒有必要 與戰(zhàn)略建立對應(yīng)關(guān)系，否則既會分散對戰(zhàn)略的注意力，也會加大管理的成本。因為如 果每個

2、崗位同戰(zhàn)略均建立一一對應(yīng)的關(guān)系，則每個崗位均要對等的投放管理精力。因 此，管理者更多的精力應(yīng)投入到那些直接承接戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展起重大作用的團隊、 崗位上。另外把目標(biāo)戰(zhàn)略先分解到部門，然后部門再分解到二級單位，屬于先按專業(yè) 領(lǐng)域，然后再按管理區(qū)域進行指標(biāo)分解模式。 使每個部門每個人都承擔(dān)若干考核指標(biāo), 有利于加大每個員工的工作責(zé)任。做好崗位分析工作。這是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及 工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段，收集工作崗位足夠的信息, 在充分收集信息的基礎(chǔ)上，制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、 文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備

3、時間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有 困難，建議引進專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢，也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位說明書，就為績效考核工 作的順利開展打下了堅實的基礎(chǔ)。全員參與績效考核的制定?？冃Э己瞬粌H僅是人力資源職能部門的事，全體員工的主動參與意識是績效考核 是否成功的一個關(guān)鍵，它能讓考核盡量趨于客觀、公正，使全體員工的主人翁意識增 強。員工應(yīng)參與制定他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有員工自己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂 得恰當(dāng)，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績效考核的指標(biāo) 時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進行定量化。要注意考核時間

4、和方式，讓員工對本人的工作崗位說 明書、工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受 考核。讓員工真正認(rèn)識績效考核，消除那些存于他們心中的疑慮。及時了解員工對績 效考核的意見，有針對性的解決考核工作中存在的各種問題，完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這 樣考核者與被考核者之間形成了互動，有效地提高了考核的效率與準(zhǔn)確性?？冃Э己瞬皇枪芾砣藛T的一廂情愿，是管理者與被管理者雙方的一個互動過程, 千方百計克服主觀印象干預(yù)?？己说年P(guān)鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標(biāo)的 足夠重視。績效考核過程中讓員工參與績效指標(biāo)的設(shè)定，從考核指標(biāo)的確立到實施過 程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用

5、，考核者與被考核者始終平等溝通。建議在具體的操作法律關(guān)系。過程中，事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約 的形式一績效合同一正式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約 訂立績效合同的內(nèi)容要點除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重 要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，明確績效考核中各參與者的角色 和責(zé)任。進行有效溝通與反饋?？冃Э己说脑瓌t之一就是公開與公平的原則，績效管理是不斷雙向溝通的一個過 程。從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通。有效的溝通不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能及時肯定成績 提高員

6、 工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。設(shè)計階段進行有效溝通，可 以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有 效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了 解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；通過溝通，使上級了解員 工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)；使下級知道上級的評價和期望，根據(jù) 要求不斷改進和提高。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理徹底廢除過去套用國家人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。使用、晉行政

7、身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、 升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。 建立動態(tài)的用人制度，一是對生產(chǎn)工人實行“三崗制”干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對管理人 員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗” 制度，保持有一定比例的技術(shù)人員落聘或低聘。建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實對普通員工實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌，避免人才外流。行技能導(dǎo)向

8、型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度,做到以崗定薪，崗變薪變。轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識人力資源的戰(zhàn)略性作用國企領(lǐng)導(dǎo)者首先要徹底轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源的認(rèn)識，真正樹立起人才資源 是企業(yè)第一資源的新理念，改變傳統(tǒng)的人事觀念，正確認(rèn)識勞動人事管理與人力資源 管理的區(qū)別，使企業(yè)人力資源管理職能從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，變企業(yè)的另外企業(yè)的人力資行政職能部門為企業(yè)的服務(wù)部門和戰(zhàn)略合作伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作, 將一些事務(wù)性的職能、業(yè)務(wù)“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構(gòu)。源管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，需要更多經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的管理人才，運用現(xiàn)代的 人力資源管理技能，開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的人力資源建立與健全科學(xué)、客觀

9、、合理、有效的員工績效考評體系先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效考評標(biāo)準(zhǔn)，績效考評指標(biāo) 要通過組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)的方式層層分解，確保員工工作的完成為 實現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻。 另外，具體考評指標(biāo)的設(shè)置要與員工的本職工作緊密相連，要 有針對性，根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生 產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂考評細(xì)則，而不能進行泛泛的考評，致使考評流于 形式?？荚u可實行自我考評、 下屬考評、同事考評、上級考評、客戶考評等相結(jié)合的辦法，而不只是上一級領(lǐng)導(dǎo)來決定,以消除考評主觀性過大對考評結(jié)果的影響。考評結(jié)果要與薪酬掛鉤，尤其是體現(xiàn)對 績效優(yōu)秀者的獎勵。 另外，建立績效考評反饋制度和面談制度，減少考評誤差，并根 據(jù)實際條件的變化而提出考評方案的改進，以保持其有效性。建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化現(xiàn)代人力資源管理還擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化建設(shè)的使命,企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本和運營風(fēng)險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤