集團(tuán)性公司的資金管理策略

1、集團(tuán)性公司的資金管理策略隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,特別是幾次并購(gòu)浪潮之后 ,大量規(guī)模 龐大的集團(tuán)性公司涌現(xiàn)出來。 該類集團(tuán)公司多數(shù)是由多個(gè)獨(dú)立法人組 成 ,管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)、跨地域廣 ,各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)模式、盈利 模式各異。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展壯大 ,傳統(tǒng)的資金管理方式暴露出了 很大的局限性 ,不利于集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。本文主要從集團(tuán)性公司資 金管理存在的問題出發(fā) ,著眼于找出集團(tuán)公司資金管理的對(duì)策。一、集團(tuán)性公司資金管理中存在的主要問題1. 資金管理模式落后 ,資金信息滯后。集團(tuán)公司及各子公司至少設(shè)立兩個(gè)以上的銀行存款賬戶,集團(tuán)的資金分散在多個(gè)銀行的多個(gè)賬戶 ,結(jié)算速度慢 ,資金調(diào)度不及時(shí) ,還要

2、支付大量的結(jié)算手續(xù)費(fèi)。同時(shí)資金閑置與短缺并存,集團(tuán)無法及時(shí)了解其資金結(jié)余、貸款、擔(dān)保規(guī)模 ,投融資工作做不到統(tǒng)籌規(guī)劃。集團(tuán) 內(nèi)各子公司資金中心沒有形成全局觀念 ,都是獨(dú)立在運(yùn)作 ,公司資金的 整合優(yōu)勢(shì)沒能發(fā)揮出來。由于賬戶繁多 ,集團(tuán)公司只能靠各個(gè)公司定 期報(bào)送的現(xiàn)金流量表 ,加以匯總后了解公司的資金狀況。2. 資金管理制度不夠健全 ,資金預(yù)算編制粗糙且執(zhí)行偏差大。 集團(tuán)的資金管理停留在傳統(tǒng)分散管理模式上 ,沒有對(duì)資金實(shí)行集 中管理 ,沒有在總部設(shè)立資金管理中心 ,缺少一套專門針對(duì)集團(tuán)資金管 理的完整的制度體系。 集團(tuán)內(nèi)部有些單位預(yù)算管理內(nèi)容僅限于費(fèi)用預(yù) 算、利潤(rùn)預(yù)算 ,沒有資本預(yù)算、資金預(yù)算

3、的內(nèi)容。預(yù)算編制水平低下 , 對(duì)資金預(yù)算的重視程度不夠。3. 資金信息化管理程度低。資金信息化管理缺乏導(dǎo)致各個(gè)部門之間缺乏交流的平臺(tái),造成公司總部和下屬各分支機(jī)構(gòu)不能共享信息。 資金信息化管理程度的低下 信息傳遞渠道不暢 ,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來 ,致 使公司資金管理多是事后的、靜態(tài)的 ,致使公司決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確 全面掌握經(jīng)營(yíng)全過程的相關(guān)信息 ,不利于對(duì)其進(jìn)行資金的集中控制管 理和統(tǒng)一的決策。二、集團(tuán)性公司資金管理應(yīng)對(duì)的措施與策略為解決資金管理散亂 ,資金利用率不高等存在的問題 ,對(duì)資金實(shí)行 集中管理 ,集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)成立資金管理中心 ,負(fù)責(zé)整個(gè)基金會(huì)的資金管理 工作,強(qiáng)化對(duì)資金的監(jiān)控 ,節(jié)約成本 ,減少資金