加油站精細化管理培訓(非常實用)

1、加油站管理培訓之加油站管理培訓之加油站精細化管理 薛克鑫 2010年9月安全經驗分享迪拜一個十二歲的女童，因為連續(xù)十六個月使用同一個礦泉水瓶，她得了癌病。常用純凈水瓶是由 PET （聚乙烯對苯二甲酸酯）的塑料材質做成。部分學者認為其里面有一種叫做 (乙基己基胺)或簡稱DEHA的潛在致癌物質。用一次是安全的，如果因節(jié)儉或方便而重復使用，就有致癌危機。假若數字在 05 或以上就可以循環(huán)再用。 而數字愈大愈安全。 假若小于 05，即 04 或以下，甚至沒有數字， 請勿再利用或加熱使用。安全經驗分享精細化管理的意義精細化管理的意義 加油站是石油銷售的終端環(huán)節(jié)，是展示中國石油社會形象的重要窗口，是參與市

2、場競爭的前沿陣地。把精細化管理引入加油站的管理中，就是要以先進的理念，細化的管理、明確的目標，確保加油站安全、質優(yōu)、高效運營，打造“形象、服務、管理、效益”四個精品，呈現最佳的中國石油形象。 細節(jié)打造安全細節(jié)打造安全 在安全工程科學研究中，有一條“海恩法則”：每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隱患。要消除一起嚴重事故，必須提前防控1000起事故隱患。否則，輕微事故也好、未遂先兆也好、以及1000起事故隱患隨時都可能成為災難發(fā)生的“導火索”。無數的“法則”和“典故”都在提醒著我們，沒有一起安全事故是莫名其妙突然發(fā)生的，在此之前必然有了無數可以預見的征

3、兆。 精細化管理起源精細化管理起源 1911年泰勒科學管理原理世界上第一本精細化管理著作。 動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具 管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開花和結果 源于日本的5S管理（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seikeetsu和素養(yǎng)Shitsuke）已成為全球企業(yè)管理的典范。精細化管理定義精細化管理定義 精細化是一種意識、觀念、態(tài)度、文化。 “精細”一詞取“精”字中完美、周密、高品質的詞義，取“細”字中細節(jié)、細致的詞義。 實質是“組織機構專業(yè)化，工作方式標準化，管理制度化，員工職業(yè)化”。使

4、組織管理各單元精確、高效、協同和持續(xù)運行，提高管理質量。精細化管理特點精細化管理特點 簡單的事情重復做 注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化 循序漸進、持續(xù)改善 復雜的事情復雜的事情簡單化簡單化 簡單的事情簡單的事情流程化流程化 流程化事情流程化事情定量化定量化 定量的事情定量的事情信息化信息化精細化管理的經典案例精細化管理的經典案例海爾海爾：“日事日畢，日清日高”。戴爾戴爾：在每一個階段都一絲不茍地執(zhí)行。麥當勞麥當勞：戰(zhàn)勝競爭者歸功于細節(jié)，認為管理精髓都集中在細節(jié)一詞上。 豐田豐田：其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術創(chuàng)新，而是生產流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不偏不歪，而且要確保每位技術工

5、人在操作這根繩索時都要無任何偏差精細化、標準化管理的區(qū)別精細化、標準化管理的區(qū)別 中石油有一本加油站細節(jié)管理手冊，指導加油站配套設施標準定置的規(guī)范性文本。 標準化與精細化是一種從屬的關系，標準化管理是一種管理手段，是精細化管理的一個部分。標準管理是精細化管理的初級階段，或者說它是精細化管理的基礎，精細化管理必須建立在標準化的基礎上。 精細化、標準化管理的區(qū)別實例精細化、標準化管理的區(qū)別實例 領導到加油站檢查工作時，站內員工及時提醒領導關閉手機，這是標準化管理。 當領導準備離開加油站時，員工提醒領導離站后及時開啟手機，以免耽誤重要電話。這就是精細化管理。精細化管理原則精細化管理原則1、實現加油站

6、安全運營。2、各項管理工作達到精、準、細、嚴。3、不斷滿足顧客持續(xù)增長的需要。中石油的服務理念是什么？精細化管理精細化管理避免破窗避免破窗破窗理論破窗理論 邁克爾萊文認為，商務生活中的“破窗”俯拾皆是：一個邋遢的柜臺，一份隨意擺放的銷售名錄，一張菜品名稱雜亂無章的菜單，一個不懂禮貌的雇員，一面油漆褪色的墻面、一種陳腐的店堂擺設，一個很難打得通的客服熱線，一次不周到的人員接待 不能回避的是，我們很多方面還處于粗放管理階段，管理浮于表面，穩(wěn)定性不強，效率低下；滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規(guī)范的要求，有的工作看似做了、實際沒做，有的做了、但細處沒做。 下面請看加油站的近期一組照片：

7、例1：計量柜內物品擺放混亂例2：滅火器無手柄例3：三定卡填寫不規(guī)范例4、員工著裝不規(guī)范例5、電線凌亂例6、標牌脫落例7、記錄涂改例8、個人物品亂放例9、盤線不規(guī)范視頻監(jiān)控管理易忽視的細節(jié)視頻監(jiān)控管理易忽視的細節(jié) 1、監(jiān)控的有效區(qū)域有限，諸如很大一部分對準了天空或墻壁，未有效利用。 2、監(jiān)控顯示的時間與實際時間相差太大，未能及時校對。 3、錄像模糊，未及時清除探頭前的灰塵、蛛網。 4、盲區(qū)太多，給“聰明人”留下了可乘之機。 5、管理人員沒有對監(jiān)控錄像進行日回放檢查，或者對檢查沒有進行及時反饋。 6、監(jiān)控系統(tǒng)密碼公開化或過于簡單或未及時修改，任何人都可進入系統(tǒng)進行監(jiān)控區(qū)域設置、錄像刪除等。 7、特

8、定時間、特殊情況下缺乏有效“聚焦”監(jiān)控，譬如，在遇施工、維修等事宜可起警示作用，有效防范作業(yè)人員的違章。 8、未標注通道名稱。視頻監(jiān)控例貨品擺放及倉庫管理易忽視的細節(jié)貨品擺放及倉庫管理易忽視的細節(jié)1、善用顏色區(qū)分。2、小規(guī)格物品放在上方、大規(guī)格物品放在下方。第二、三層放置比較暢銷的商品。3、商品中文商標面向顧客。4、同一規(guī)格的潤滑油通常采用縱向陳列方式。6、前進式陳列的應用，防止產品過期。7、所有商品都要靠前擺放。8、倉庫內物品分類擺放，便于拿取、清點。9、明確標識，確保整潔、美觀。10、貨品堆放嚴禁超高。隨意擺放與規(guī)范擺放對比隨意擺放與規(guī)范擺放對比請找出以下兩站不足之處請找出以下兩站不足之處

9、規(guī)范擺放模式未分類擺放，且較隨意未分類擺放，且較隨意規(guī)范的擺放模式規(guī)范的擺放模式規(guī)范的擺放模式規(guī)范的擺放模式文件夾隨意放置與規(guī)范擺放對比文件夾隨意放置與規(guī)范擺放對比注重對原始資料的保存與整理注重對原始資料的保存與整理做好精細化管理的幾點建議做好精細化管理的幾點建議一、首問責任制二、服務的規(guī)范化三、第一次就把事情做好四、執(zhí)行貴在有恒五、去除自己的雜物間六、細節(jié)是認真的態(tài)度七、有計劃，有工作重點八、用標準化推動精細化九、提高標準，制定目標一、首問責任制一、首問責任制 要求首問責任人對客戶或其他來訪者提出的問題或要求，要求首問責任人對客戶或其他來訪者提出的問題或要求，無論是否是自己職責（權）范圍內的

10、事，都要給一個滿意的答無論是否是自己職責（權）范圍內的事，都要給一個滿意的答復。對職責（權）范圍內的事，若手續(xù)完備，首問責任人要在復。對職責（權）范圍內的事，若手續(xù)完備，首問責任人要在規(guī)定的時限內予以辦結；若手續(xù)不完備，應一次性告之其辦事規(guī)定的時限內予以辦結；若手續(xù)不完備，應一次性告之其辦事的全部辦理要求和所需的材料，不要讓其多跑或白跑。對非自的全部辦理要求和所需的材料，不要讓其多跑或白跑。對非自己職責（權）范圍內的事，首問責任人也要熱情接待，并根據己職責（權）范圍內的事，首問責任人也要熱情接待，并根據客戶或其他來訪者的來訪事由，負責引導該人到相應部門，讓客戶或其他來訪者的來訪事由，負責引導該

11、人到相應部門，讓其方便、快捷地找到經辦人員并及時辦事。其方便、快捷地找到經辦人員并及時辦事。 首問責任人不得以首問責任人不得以“不知道不知道”、“不清楚不清楚”、“不歸我管不歸我管”、“我還有事我還有事”等為由推脫首問責任或敷衍問詢者。等為由推脫首問責任或敷衍問詢者。 加油站管理規(guī)范第三章（P31）對員工形象、服務態(tài)度、服務語言、服務效率等內容都有嚴格、明確的規(guī)定。 日常中的很多細節(jié)能容易做到但未執(zhí)行：規(guī)范著裝、不留長指甲、不佩帶飾物、不攜帶手機、男員工長發(fā)不過耳等。二、服務的規(guī)范化二、服務的規(guī)范化二、服務的規(guī)范化二、服務的規(guī)范化 沃爾瑪有一著名的“3米原則”，即要求員工無論何時，只要顧客出現

12、在離員工3米距離內，員工必須微笑著看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們向你咨詢和求助。 加油服務中員工應在每一位加油的顧客到達之后，吐字清晰地回答“您好，歡迎光臨！”，之所以選擇做到這一條，是因為這一步之前的前三步有可能在實際操作中可以省略，而這一步最能給客戶留下很好的印象。 三、第一次就把事情做好三、第一次就把事情做好把做每件事情，當作沒有補考的考試把做每件事情，當作沒有補考的考試. 要珍惜，謹慎，一次做對，不留退路。 記住：不是每件事情都有下一次。 據德國大眾公司的統(tǒng)計，一個有質量問題的據德國大眾公司的統(tǒng)計，一個有質量問題的產品如果在生產線上就被發(fā)現，那么修正該產品產品如果在生產線上就被發(fā)

13、現，那么修正該產品的成本是的成本是1010馬克；如果進入庫房之后才被發(fā)現的馬克；如果進入庫房之后才被發(fā)現的話，那么，糾正該錯誤的成本是話，那么，糾正該錯誤的成本是100100馬克；如果進馬克；如果進入到經銷商手里，那么糾正錯誤的成本是入到經銷商手里，那么糾正錯誤的成本是10001000馬馬克?？?。四、執(zhí)行貴在有恒 海爾總裁張瑞敏先生在比較中國公司員工與日本公司員工的認真精神時曾說：如果讓一個日本員工每天擦桌子六次，日本員工會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。

14、日本公司有很多事情是一做就是幾十年的，而且很多東西一做就連貫下來，有連貫的意識。比如在日本松下電器大約有60年每天早晨開朝會的歷史，大家在一起唱歌、念松下的精神，然后領導有一個總結，再去做各自的事情，這樣的事情做了60年。五、去除自己的雜物間 不要設立雜物間或雜物柜，否則永遠養(yǎng)不成良好的整潔的習慣。張宇凡的一種習慣中有一段精彩的話： “人生差不多有三分之一的時間是人生差不多有三分之一的時間是在尋找東西。除了有目的地尋找東西外，在尋找東西。除了有目的地尋找東西外，我們很大一部分時間浪費在找不到東西我們很大一部分時間浪費在找不到東西上，因為我們從小就養(yǎng)成了隨手亂扔東上，因為我們從小就養(yǎng)成了隨手亂扔

15、東西的習慣。西的習慣?！绷?、細節(jié)是認真的態(tài)度 1966年年7月，月，中國畫報中國畫報有王鐵人頭戴瓜有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的度的東北地區(qū)；東北地區(qū)； 根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；之間； 1966年年10月，月，人民中國人民中國刊登出宣傳王進刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個喜的文章中，透露出一個“馬家窯馬家窯”的地名，日的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；本人便推出大慶在安達車站附近；

16、 王進喜原在玉門油田，王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發(fā)時間為后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發(fā)時間為1959年年9月。月。這些細節(jié)你注意了嗎？七、有計劃，有工作重點七、有計劃，有工作重點 在實際工作中，我們每天都面對許多工作，這些工作都既有緊急程度的不同，同時也有重要程度的不同。有的是緊急、重要的工作，有的是不緊急、重要的工作，有的是緊急、不重要的工作，而有的是不緊急、不重要的工作。如果不統(tǒng)籌安排好這些工作，終日奔忙，但事情卻似乎越辦越多，甚至越辦越糟。 今天的事今天做，明天的事計劃做；重要的事馬上做，限時的事計時做；困難的事想法做，復雜的事梳

17、理做；沒用的事不要做，瑣碎的事抽時做；大家的事協同做，私人的事下班做；份內的事必須做，所有的事認真做。七、有計劃，有工作重點七、有計劃，有工作重點八、用標準化推動精細化八、用標準化推動精細化 “沒有規(guī)矩，不成方圓”。要想真正有效地保證精細化管理方案變成事實，達到既定的效果，就需要參照規(guī)范和標準。 加油站管理規(guī)范及細節(jié)管理手冊的深入學習。九、提高標準，制定目標九、提高標準，制定目標 麥當勞衛(wèi)生間的標準：蒙上雙眼，帶到衛(wèi)生間，如果聞不出來這是衛(wèi)生間，這樣才能通過。 我們每一個加油站、每一個人每一周改我們每一個加油站、每一個人每一周改善一個細節(jié)。一年下來，我們每一個人就善一個細節(jié)。一年下來，我們每一個人就能改善能改善52個細節(jié)。個細節(jié)。 海