供應(yīng)鏈管理概論(ppt 31頁(yè))

1、物流與供應(yīng)鏈管物流與供應(yīng)鏈管理理LogisticsLogistics andand SupplySupply ChainChain ManagementManagement熊軼熊軼深圳大深圳大學(xué)學(xué) 管理學(xué)院管理學(xué)院1物流職業(yè)化Logistics and Supply Chain Management2美國(guó)物流美國(guó)物流管理委管理委員員會(huì)：會(huì)：CLM, Council of Logistics Management美國(guó)物流美國(guó)物流工程學(xué)工程學(xué)會(huì)會(huì)：SOLE, Society of Logistics & Engineering，提供注冊(cè)提供注冊(cè)物物流專業(yè)人員流專業(yè)人員認(rèn)認(rèn)證證 (CPL)美

2、國(guó)運(yùn)輸美國(guó)運(yùn)輸和物流和物流學(xué)學(xué)會(huì)：會(huì)：AST&L, American Society of Transportation and Logistics ，提供，提供 運(yùn)輸與物運(yùn)輸與物流認(rèn)流認(rèn)證證(CTL)美國(guó)生產(chǎn)美國(guó)生產(chǎn)和庫(kù)存和庫(kù)存控控制學(xué)會(huì)：制學(xué)會(huì)：APICS, American Production and Inventory Control Society物流職業(yè)化Logistics and Supply Chain Management3加拿大物加拿大物流管理流管理協(xié)協(xié)會(huì)：會(huì)：CALM, Canadian Association of Logistics Management國(guó)際

3、物流國(guó)際物流學(xué)會(huì)：學(xué)會(huì)：International Society of Logistics運(yùn)輸研究運(yùn)輸研究論壇論壇：TRF, Transportation Research Forum倉(cāng)儲(chǔ)教育倉(cāng)儲(chǔ)教育研究理研究理事事會(huì)會(huì)：WEVC, Warehousing and Education Research問(wèn)題思考什么是供什么是供應(yīng)鏈？應(yīng)鏈？什么是物什么是物流？流？為什么要為什么要進(jìn)行供進(jìn)行供應(yīng)應(yīng)鏈物流管理？鏈物流管理？如何管理？如何管理？Logistics and Supply Chain Management4課程內(nèi)容5Logistics and Supply Chain Management

4、內(nèi)內(nèi)容容供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)運(yùn)輸輸管理管理物流管理物流管理倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)客戶服務(wù)客戶服務(wù)包裝和物料處理包裝和物料處理采購(gòu)與制造采購(gòu)與制造全球戰(zhàn)略定位與網(wǎng)絡(luò)整合全球戰(zhàn)略定位與網(wǎng)絡(luò)整合信息技術(shù)信息技術(shù)物流設(shè)計(jì)和運(yùn)作計(jì)劃物流設(shè)計(jì)和運(yùn)作計(jì)劃一體化運(yùn)作一體化運(yùn)作運(yùn)作、財(cái)務(wù)和社會(huì)績(jī)效運(yùn)作、財(cái)務(wù)和社會(huì)績(jī)效庫(kù)存管理庫(kù)存管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)第一章 供應(yīng)鏈管理概述1 1、什么什么是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管理管理2 2、供應(yīng)供應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式3 3、傳統(tǒng)傳統(tǒng)管管理理與與供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的區(qū)區(qū)別別4 4、供應(yīng)供應(yīng)鏈鏈管管理理的的價(jià)值價(jià)值學(xué)習(xí)內(nèi)容6Logistics and Supply

5、 Chain Management制造商分銷體系零售商供應(yīng)商客客戶戶供應(yīng)鏈7Logistics and Supply Chain Management1.1.緩緩慢慢且且持持續(xù)續(xù)的的人人會(huì)會(huì)贏得贏得比賽比賽。2.2.動(dòng)動(dòng)作快作快且且前前后后一一致的致的人人將將可可勝勝過(guò)過(guò) 緩緩慢慢且且持持續(xù)的續(xù)的人人。3.3.辨辨識(shí)出識(shí)出你你的的核核心心競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力，力，然然后后改改 變變游游戲戲場(chǎng)場(chǎng)所所以以適應(yīng)適應(yīng)（發(fā)發(fā)揮揮）你你的的核核心心競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)力爭(zhēng)力有有助助于取于取得得勝勝利利。8Logistics and Supply Chain Management結(jié)結(jié)論論：龜兔賽：龜兔賽跑跑的故的故事事啟啟發(fā)發(fā)我

6、們我們良良多。多。 最最重重要的是：要的是：動(dòng)動(dòng)作作快且前后快且前后一一致的致的人人總是勝過(guò)總是勝過(guò)緩緩慢且慢且持持續(xù)的人；續(xù)的人；依依著著自己的自己的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)( (專專長(zhǎng)長(zhǎng)) )來(lái)來(lái)工工作作更易獲得更易獲得成成功功；結(jié)結(jié)合合所有的資所有的資源源且且團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合 作作的的人，總是人，總是打打敗單敗單打打獨(dú)獨(dú) 斗斗者者；面面對(duì)失對(duì)失敗敗絕絕不不要輕要輕 言言放放棄；最后棄；最后，與某與某一一情情 境境競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)，而不而不是是限定限定某某對(duì)對(duì) 手。手。9Logistics and Supply Chain Management供應(yīng)鏈管理定義10Logistics and Supply Chain

7、Management對(duì)對(duì)整個(gè)供整個(gè)供應(yīng)鏈系應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)協(xié)調(diào)、操作調(diào)、操作、控制控制 和優(yōu)化的和優(yōu)化的各種活各種活動(dòng)動(dòng)和過(guò)程，其和過(guò)程，其目目標(biāo)是要將標(biāo)是要將消消費(fèi)者費(fèi)者 所需所需的的正確正確的的產(chǎn)產(chǎn)品、能夠品、能夠在在正正確確的的時(shí)時(shí)間、按照間、按照 正正確確的數(shù)量的數(shù)量、正正確確的的質(zhì)質(zhì)量、量、正正確確的狀的狀態(tài)態(tài)、送送到到 正正確確的地點(diǎn)。的地點(diǎn)。2001年，我國(guó)發(fā)布實(shí)施的物流術(shù)語(yǔ)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T 18354-2001）。供應(yīng)鏈的定義：生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品 更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終用戶的上游或下游企 業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的定義：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全

8、面規(guī) 劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等， 并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。11Logistics and Supply Chain Management供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理模式美國(guó)學(xué)者唐納德的供應(yīng)鏈管理思想IntegratedEnterpriseDistributive Network原原 材材 料料最最 終終 用用 戶戶Information, product, service, financial, and knowledge flowsSupplierNetwork采購(gòu)12Logistics and Supply Chain Management分銷制造Capa

9、city, information, core competencies, capital and human resource constraints物流供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別13Logistics and Supply Chain Management供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體， 供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的 采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過(guò)程供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法， 而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān) 系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完

10、成一定的市場(chǎng) 目標(biāo)類別類別傳統(tǒng)傳統(tǒng)管理管理供應(yīng)供應(yīng)鏈鏈管管理理存貨管理公司為主供應(yīng)鏈成員間協(xié)調(diào)存貨流間斷平衡/課件成本公司最小最終客戶成本信息公司控制分享風(fēng)險(xiǎn)公司為主分擔(dān)計(jì)劃公司內(nèi)供應(yīng)鏈成員間組織間關(guān)系公司內(nèi)降低成本基于最終成本的合作14Logistics and Supply Chain Management供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別現(xiàn)代商業(yè)現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)已已經(jīng)從經(jīng)從 企業(yè)與企企業(yè)與企業(yè)之間業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng) 轉(zhuǎn)變?yōu)楣┺D(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與應(yīng)鏈與供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈 之間的競(jìng)爭(zhēng)之間的競(jìng)爭(zhēng)-馬馬丁丁克里克里斯斯托托弗弗供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)有多大價(jià)供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)有多大價(jià)值值如果你在如果你在供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作上作

11、上 不具有競(jìng)不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干就干 脆不要競(jìng)爭(zhēng)脆不要競(jìng)爭(zhēng)-杰杰克克.韋爾奇韋爾奇美國(guó)通用電美國(guó)通用電氣氣GE的前的前任任CEO15Logistics and Supply Chain Management英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬丁丁克里斯托弗克里斯托弗Martin Christopher（英國(guó)克萊士菲爾德大學(xué)，原做市場(chǎng)學(xué)（英國(guó)克萊士菲爾德大學(xué)，原做市場(chǎng)學(xué)的）的）英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬丁丁克里斯托克里斯托弗弗未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是是企業(yè)與企企業(yè)與企業(yè)業(yè)之間之間的的競(jìng)爭(zhēng)，而是競(jìng)爭(zhēng)，而是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈 與與供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈之間之間的的競(jìng)爭(zhēng)！競(jìng)爭(zhēng)！16Logis

12、tics and Supply Chain Management供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：500500強(qiáng)企業(yè)保持強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)保持強(qiáng)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不不可或可或缺缺的手的手段段17Logistics and Supply Chain Management2001年年, ,Fortune雜雜志志將將供供應(yīng)應(yīng)鏈管鏈管理理列列為本為本世世 紀(jì)紀(jì)最最重重要要的的四大戰(zhàn)四大戰(zhàn)略略資資源源之之一一，認(rèn)為認(rèn)為供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理 是是世世界界500強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)保企業(yè)保持持強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)不可可或缺的手段或缺的手段. .目目前財(cái)前財(cái)富富500強(qiáng)強(qiáng)有超有超過(guò)過(guò)70的企業(yè)的企業(yè)都都采采用用了供應(yīng)了供應(yīng)鏈鏈 管管理，理，如如戴戴爾

13、爾、波、波音音、豐田、豐田、思科、思科、寶寶潔潔、IBMIBM、 沃沃爾爾瑪瑪?shù)鹊葮I(yè)業(yè)界翹界翹楚楚，來(lái)來(lái)確確保保其其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和和領(lǐng)領(lǐng)先先定定 位位. .供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管管理已成理已成為為近年來(lái)近年來(lái)最最流行和流行和最最有效的有效的管管理模式理模式之之一一18Logistics and Supply Chain Management目目前前，美國(guó)大，美國(guó)大約約有有1010-15-15的國(guó)的國(guó)民民生產(chǎn)生產(chǎn)總總值與供值與供 應(yīng)應(yīng)鏈鏈的運(yùn)作的運(yùn)作管管理理有關(guān)有關(guān)。在日本在日本，這這一數(shù)一數(shù)字字更高更高達(dá)達(dá)3030左左右。右。美美國(guó)國(guó)著名的日著名的日用用品制品制造造商商P&GP&G

14、（寶潔）和（寶潔）和全全球最大球最大 的的百百貨零售企貨零售企業(yè)業(yè)Wal-MartWal-Mart（沃爾瑪），早（沃爾瑪），早期期就啟用就啟用 了了供供應(yīng)鏈管應(yīng)鏈管理理，取得取得了了巨大成巨大成效效，企業(yè)企業(yè)發(fā)發(fā)展也達(dá)到展也達(dá)到 了了相相當(dāng)大的規(guī)當(dāng)大的規(guī)模模。P&GP&G有有1010萬(wàn)名員萬(wàn)名員工工，生，生產(chǎn)產(chǎn)250250種日種日 用用品品，供應(yīng)，供應(yīng)全全球球100100多多個(gè)個(gè)國(guó)家國(guó)家的的5050億人消億人消費(fèi)費(fèi)；Wal-Wal-MartMart有有140140萬(wàn)萬(wàn)名員工，名員工，在在全球擁全球擁有有44004400多多家家大型百大型百 貨貨零零售店和大售店和大賣賣場(chǎng)，場(chǎng)，每

15、每星期就星期就有有1 1億人光億人光顧顧。供應(yīng)鏈管理：提升中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的籌供應(yīng)鏈管理：提升中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的籌碼碼19Logistics and Supply Chain Management進(jìn)入進(jìn)入2 21 1世紀(jì)世紀(jì)后后，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)已將供應(yīng)鏈管理作為企發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)已將供應(yīng)鏈管理作為企 業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的有有效管理手效管理手段段。企業(yè)企業(yè)將將供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理理 的導(dǎo)的導(dǎo)入入，使企業(yè)管使企業(yè)管理理者在關(guān)注降低運(yùn)作者在關(guān)注降低運(yùn)作成成本的同本的同時(shí)時(shí)， 也注重客戶服務(wù)水也注重客戶服務(wù)水平平的提的提高高，他們把其，他們把其作作為主要的為主要的經(jīng)經(jīng) 營(yíng)策略營(yíng)策略之之一一。然而然而，

16、目前國(guó)內(nèi)的目前國(guó)內(nèi)的狀狀況是停留在供應(yīng)鏈況是停留在供應(yīng)鏈管管理理念的理理念的宣宣 傳上傳上，很多企業(yè)并很多企業(yè)并不不確切知道供應(yīng)鏈?zhǔn)谴_切知道供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘彩裁疵?，幾乎沒(méi)，幾乎沒(méi) 有操作層面上的成有操作層面上的成功功案案例例。究其原因，。究其原因，在在于缺乏一于缺乏一大大 批掌握先進(jìn)供應(yīng)鏈批掌握先進(jìn)供應(yīng)鏈管管理理念的人理理念的人才才，因，因而而目前市場(chǎng)目前市場(chǎng)上上 可以為可以為該該類人才類人才開(kāi)出開(kāi)出近百萬(wàn)近百萬(wàn)元元的年的年薪薪。Logistics and Supply Chain Management44據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)

17、交貨率提高15%以上，將訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。因此，有效的供應(yīng)鏈管理能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)物物流流與與采采購(gòu)購(gòu)聯(lián)聯(lián)合合會(huì)會(huì)，中中國(guó)國(guó)制制造造業(yè)業(yè)供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈發(fā)發(fā)展展報(bào)告報(bào)告案例DORMANDORMAN公司供應(yīng)鏈優(yōu)化21Logistics and Supply Chain ManagementDorman Products Inc成立于1918年，為美國(guó)著名的汽 車售后維修市場(chǎng)零部件供應(yīng)商。公司目前通過(guò)設(shè)立在 中國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)、印度等地的辦事處，每年采

18、購(gòu) 價(jià)值數(shù)億美元的汽車維修零部件產(chǎn)品，經(jīng)由美國(guó)本土、 加拿大和瑞典的數(shù)個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送中心向北美及北歐市場(chǎng) 的汽車零部件連鎖賣場(chǎng)、快修店和售后維修點(diǎn)提供多 達(dá)干種的各類售后維修零部件產(chǎn)品。進(jìn)入21世紀(jì)后，Dorman公司的供應(yīng)鏈管理遇到了一系 列的同題，面臨新的挑戰(zhàn)。（1）供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)過(guò)多。（2）訂貨提前期較長(zhǎng)。（3）物流及庫(kù)存管理混亂。從2003年開(kāi)始，Dorlnan公司采取了一系列的措施， 通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的整合、流程及網(wǎng)絡(luò)再造、信息技 術(shù)運(yùn)用等手段和方法，期望能夠優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈 系統(tǒng)，提升了供應(yīng)鏈的效率。（1）供應(yīng)鏈的整合（2）信息共享幫助縮短訂貨提前期。（3）倉(cāng)儲(chǔ)物流體系變革。（4）企業(yè)信息管

19、理系統(tǒng)的建立22Logistics and Supply Chain Management案例DORMANDORMAN公司供應(yīng)鏈優(yōu)化（續(xù)）美國(guó)的Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的調(diào)查 分析結(jié)果表明，企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理可以獲得如下益 處：(1)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用使總成本下降了10%10%；(2)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中企業(yè)的按時(shí)交貨率提高了15%15%以上；(3)訂貨生產(chǎn)的周期縮短了25%-35%25%-35%；(4)供應(yīng)鏈中企業(yè)的生產(chǎn)率提高了10%10%以上；(5)核心企業(yè)的資產(chǎn)增長(zhǎng)率為15%-20%15%-20%。23Logistics and Supply Chai

20、n Management供應(yīng)鏈管理的效益分析供應(yīng)鏈管理的效益分析案例全球三大服裝零售連鎖物流（ZARAZARA）24Logistics and Supply Chain ManagementZARAZARA：唯唯快快不不破破以收入計(jì)算，世界最大時(shí)裝連鎖公司目前是西班牙Inditex集團(tuán)，ZARA是它的主力，貢獻(xiàn)了七成以上的銷售額。ZARA的生產(chǎn)基地在西班牙，只有最基本款式服裝在亞洲 等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、 剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小 工廠甚至家庭作坊。ZARA的商業(yè)模式是在最短的時(shí)間內(nèi)將最新國(guó)際流行時(shí)尚 傳遞給消費(fèi)者，但價(jià)格卻比阿瑪尼等

21、國(guó)際大牌低很多，ZARA可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。ZARA的特點(diǎn)是永遠(yuǎn)走在潮流的前列，目標(biāo)顧客是那些很會(huì)穿衣服的時(shí)尚女性。案例全球三大服裝零售連鎖物流（H&MH&M）25Logistics and Supply Chain Management年年輕輕平價(jià)平價(jià)的的H&MH&M和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所 有服飾都由公司內(nèi)的近百名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。H&M更是利用明星效 應(yīng)創(chuàng)造流行，讓名人設(shè)計(jì)服裝，吸引追星一族。只不過(guò)，它 吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。此外，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的是，H&M公

22、司不設(shè)自己的工廠，完全 依靠訂單采購(gòu)。基于采購(gòu)成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在 亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。分析師估計(jì)其中約三分之一的H&M 產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞 洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于 是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管 控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。 和ZARA相比，H&M的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最終生產(chǎn)的時(shí)間晚了5天左 右。不過(guò)，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)它的服裝售 價(jià)比ZARA便宜了30%50%。案例全球三大服裝零售連鎖物流（GAPGAP）26Logistics a

23、nd Supply Chain ManagementGAPGAP的的中中國(guó)戰(zhàn)法國(guó)戰(zhàn)法 采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反 應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。與它們相比，GAP穩(wěn)扎穩(wěn)打了許 多。抓住頂級(jí)品牌的時(shí)尚趨勢(shì)，融入自己的設(shè)計(jì)元素，最后成衣， 這個(gè)周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。和前兩者 的時(shí)尚相比，GAP尤其擅長(zhǎng)做牛仔褲、卡其褲、T恤這樣休閑 隨意風(fēng)格的服裝。 GAP的優(yōu)勢(shì)在于商品質(zhì)量以及購(gòu)物體驗(yàn)。首先GAP對(duì)店面的設(shè) 計(jì)要求完全遵照方便顧客輕松找到自己想要的服飾的原理， 擺設(shè)上也是照此原則。作為一個(gè)市場(chǎng)晚來(lái)者，GAP對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一個(gè)殺手锏是電子商務(wù)。思考2 2：供應(yīng)鏈舉例Gateway ZaraW.W. Grainger and McMaster-Carr ToyotaAmazonLogistics an