部門績效考核結(jié)果與員工利益

1、部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端    一、案例及問題的提出    Z公司是某電信運營商的地市級分公司，在某管理顧問公司設(shè)計以KPI為核心的考核體 系基礎(chǔ)上，建立了自己的KPI考核體系。Z公司組織架構(gòu)的簡化模型如圖1所示。        Z公司的績效管理分為兩個管理鏈條：一是以部門為考核對象基于團隊績效管理的部門 績效管理鏈條；一是以員工為考核對象的員工績效管理鏈條(圖2。    ，如果部

2、門 績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密，反而會產(chǎn)生負面影響。讓我們循著Z公司所碰到 的問題進一步探討由此可能存在的弊端。    先來看看部門績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密的情況(圖3。        (一部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響度和KPI指標(biāo)值的選擇彈性勢必消耗部門主管 的管理精力    從圖3可以看出，部門考核結(jié)果極大地影響了員工的利益。短期看，部門季度績效得分 的一分之差就會影響部門季度績效工資總額，輕則5000元，重則超過

3、3萬元。部門越大 ，績效工資總額越多，影響績效工資的額度就越大。從年度來看，如果部門的年終績效 考核為三等，則該部門不光優(yōu)秀和良好等級的員工比例下降，而且要有一定比例的員工 被淘汰。從長期來看，員工次年的住房補貼、退休時可以享受的企業(yè)補充年金都和當(dāng)年 度的績效考核結(jié)果掛鉤，無法被評為優(yōu)秀和良好等級的員工利益就受到很大的影響。    另一方面，部門KPI的選擇存在一定的彈性。關(guān)鍵是如何確定“關(guān)鍵”兩個字。理論上 可以根據(jù)德爾菲法、兩兩權(quán)重比較法根據(jù)省公司下達的經(jīng)營指標(biāo)和市場特點來確定。但 是如何篩選出一致認同的“關(guān)鍵”指標(biāo)，部門之間往往存在很大的分歧。其次

4、，為了完 成本部門的KPI，各部門都希望其他協(xié)作部門也承擔(dān)一定的KPI，而考核組織部門出于對 管理成本的控制，又一定要讓KPI真正體現(xiàn)“關(guān)鍵”，必須控制一定的考核指標(biāo)數(shù)量。    最后，對于KPI指標(biāo)值的討價還價。Z公司所處的電信運營市場錯綜復(fù)雜，市場條件的 變化以及考核結(jié)果的深遠影響促使各部門主管不得不對指標(biāo)值的確定討價還價。    (二部門考核與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績效顯著的優(yōu)秀員工為部門的績效扣 分承擔(dān)責(zé)任，打擊優(yōu)秀員工的積極性    由于部門績效考評結(jié)果對本部

5、門的所有員工都會造成影響。承擔(dān)職責(zé)比較多的部門犯 錯誤被扣分的絕對量也比較大，同時，承擔(dān)職責(zé)比較多的部門需要優(yōu)秀員工的絕對數(shù)也 比較多，這就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：同樣崗級的員工，在承擔(dān)職責(zé)比較多的部門工作的員工月 績效工資可能會比在承擔(dān)職責(zé)比較少的部門工作的績效工資少。這種差異即使很小，也 會對員工造成負面影響，他們會認為自己的工作成績沒有得到公正評價，認為自己再怎 么努力，由于本部門其他員工的過錯拖累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的 過錯有所幫助。這種負面激勵就會引導(dǎo)工作積極的員工下意識選擇對責(zé)任的逃避。    (三由于部門績效結(jié)果牽掣員工切身利益太多

6、，將造成部門之間得分盡可能接近    根據(jù)團隊績效測評理論，團隊之間的評比有一個很重要的前提，就是各個團隊之間共 性的地方要大。Z公司各部門之間的職責(zé)、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很 大的不同。而KPI又是很強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，各部門之間的工作結(jié)果相比較 而言存在很小的共性。強行進行團隊績效測評的結(jié)果，只會造成各部門主管就本部門所 承擔(dān)的職責(zé)進行針對KPI指標(biāo)組成和指標(biāo)值的“據(jù)理力爭”。由于各個部門之間的共性 很小，就不難設(shè)想部門之間的考核拉不開差距了。    (四激烈的部門績效考核隱含著對部門主管

7、的考核缺位    Z公司激烈的部門考核表象下面其實隱含著對部門主管的考核缺位?？梢越柚鷪D4得出 比較清晰的解釋。        目前Z公司將部門的績效指標(biāo)直接與部門主管的績效指標(biāo)劃等號，造成對部門主管的考 核缺失。根據(jù)上面的論述，由于部門績效考核結(jié)果與部門員工利益關(guān)系鏈很長、很深， 加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能縮小績效考核得分的差距成為 必然，此時，部門主管的工作努力程度、工作結(jié)果就得不到客觀的評價，因為他的得分 就是部門的績效得分，個人績效比較差的部門

8、主管也因此不會被拉開差距。    三、對策與建議    (一減少部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響程度    1.取消部門績效考核結(jié)果對員工切身利益的負激勵。也許有人會擔(dān)心部門績效考核結(jié) 果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會主動關(guān)心部門的經(jīng)營績效，部門主管也就缺乏對 員工的指揮調(diào)度權(quán)威。其實，通過崗位職責(zé)要求和員工績效協(xié)商，將部門的績效責(zé)任目 標(biāo)分解到每個小團隊或者單個員工崗位上，讓員工的責(zé)、權(quán)、利到位，就會有效調(diào)動員 工的工作積極性。   

9、0;2.部門之間的績效考核結(jié)果盡可能不排名，如果一定要進行排名的話，要體現(xiàn)對共性 指標(biāo)的考核，以正激勵為主。根據(jù)公司年度經(jīng)營管理的目標(biāo)，對共性比較強的指標(biāo)進行 考核。例如，對部門的預(yù)算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導(dǎo)書的撰寫和維護的程度、 部門的合理化建議質(zhì)量和數(shù)量、固定資產(chǎn)管理的規(guī)范性、安全管理等進行單項考核排名 ，然后就考核結(jié)果對部門整體獎勵，盡量采取以正激勵為主。這樣的部門考核結(jié)果排名 ，就容易產(chǎn)生引導(dǎo)性的管理效應(yīng)，讓部門主管在認同這種單項考核指標(biāo)的前提下強化本 部門的相應(yīng)管理工作。    (二強化員工績效管理鏈條，同時強化對部門主管的考核    對部門主管的考核除了KPI之外，還要輔以360度考核。部門主管是公司的中堅力量， 部門主管對部門的經(jīng)營管理效果