蘭克施樂：設(shè)計(jì)一體化的供應(yīng)鏈

1、蘭克施樂：設(shè)計(jì)一體化的供應(yīng)鏈    1988年，蘭克施樂（法國）意識到它當(dāng)時(shí)的物流戰(zhàn)略已不再能夠滿足提高顧客滿意度、增加市場份額和投資回報(bào)的公司目標(biāo)了。存貨達(dá)到了73天的供應(yīng)量（即超過5000萬美元的資產(chǎn)），位于加羅諾爾的1.1萬平方米的倉庫面積似乎不夠用，平均訂貨至安裝時(shí)間超過15天。銷售人員要求的交貨日期常常被錯過，蘭克施樂面對不斷變化的競爭環(huán)境似乎難以作出有效反應(yīng)。很明顯，有必要對蘭克施樂的物流戰(zhàn)略進(jìn)行根本的變革。  為了回應(yīng)這些挑戰(zhàn)，1988年公司實(shí)施了一項(xiàng)旨在重新確定蘭克施樂的物流戰(zhàn)略的全歐洲范圍的項(xiàng)目。蘭克施樂的一份內(nèi)部文件對該項(xiàng)目

2、的目標(biāo)如此描述道： 縮短蘭克施樂的供應(yīng)鏈，顯著改善與現(xiàn)場之間的信息流，消除層層存貨（然后是倉庫），從最佳存貨場所迅速將產(chǎn)品送達(dá)顧客的“需要之點(diǎn)”。 戰(zhàn)略項(xiàng)目總監(jiān)暨法國項(xiàng)目負(fù)責(zé)人貝爾納·科斯蒂烏對該項(xiàng)目評論道： 我們并沒有清楚地理解蘭克施樂物流過程的本質(zhì)。所涉及的職能眾多，制造、信息管理、倉儲、分銷和銷售等等，但對它們之間的相互作用并沒有一個系統(tǒng)的整體認(rèn)識。 我們必須改進(jìn)績效，不僅要在內(nèi)部提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，而且要在外部增加顧客滿意度和市場份額。因此，我們首先必須確定顧客的要求，然后對連接產(chǎn)品源頭與需求地的整個供應(yīng)鏈重新加以認(rèn)識。這包括確定使用哪些

3、設(shè)施、它們將被放置處、哪些產(chǎn)品將分派給它們以及將需要哪些運(yùn)輸服務(wù)。必須重視對庫存的計(jì)劃、訂單管理和供應(yīng)鏈的整體效能。 當(dāng)該項(xiàng)目于4年后完成時(shí)，獲得了顯著的成效。中間庫存由73天的供應(yīng)量減少到26天的供應(yīng)量，這意味著約3500萬美元的節(jié)約。顧客滿意度在許多方面都有明顯提高，特別是準(zhǔn)時(shí)率增加了7%，達(dá)到了93.。訂貨至安裝的周期減少了3.3天，這要?dú)w功于儲存和運(yùn)輸時(shí)間的節(jié)省。物流成本也大大降低了。盡管1992年運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品數(shù)比1989年多了13，但運(yùn)輸成本仍維持在同樣的水平，節(jié)省了100萬美元。非運(yùn)輸成本降低了29，這主要是由于人數(shù)削減了50，從而節(jié)省了另外的100萬美元。 但還

4、有更多的工作要做，貝爾納·科斯蒂烏繼續(xù)說道： 盡管取得了這些進(jìn)步，但我們并不完全滿意。有些領(lǐng)域的績效仍然沒有得到充分的改進(jìn)。例如，訂貨至安裝的時(shí)間就是這樣：平均時(shí)間已從15天減少至12天，但該數(shù)字仍明顯遠(yuǎn)離我們天的目標(biāo)。結(jié)果不能令人滿意。 項(xiàng)目的起源 該項(xiàng)目稱為“核心終點(diǎn)計(jì)劃”（CEPL），最初是信息管理部門為了改進(jìn)技術(shù)狀態(tài)（configuration,產(chǎn)品的數(shù)據(jù)說明）管理和階梯信息（諸如訂貨、送貨和開具發(fā)票這樣的支持性活動的數(shù)據(jù)要求）管理而采取的舉措。由于產(chǎn)品和市場日趨復(fù)雜，因而有必要加快溝通速度，整合制造、供應(yīng)中心和分銷商之間的信息流。但這不是一件輕

5、而易舉的事情，因?yàn)樘m克施樂在各國的經(jīng)營單位有幾套不同的IT系統(tǒng)。為此對投資一個新的中央系統(tǒng)的可行性進(jìn)行了研究，期望這一系統(tǒng)將改善溝通、優(yōu)化物流成本并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。貝爾納·科斯蒂烏回憶道： 其實(shí)我們考慮建立相應(yīng)的大型中央系統(tǒng)來針對供應(yīng)鏈中的每一個主要職能，如技術(shù)狀態(tài)、倉儲、財(cái)務(wù)和訂單管理等。但當(dāng)我們更加詳細(xì)地考察這一問題時(shí)，我們意識到，顧客并沒有這方面的要求。他們所看重的并不是這些單個的職能，而是產(chǎn)品的流動，這些產(chǎn)品如設(shè)備、備用零部件和易耗品（如紙張，墨盒）。所需要的并不是另一套大型軟件包，而是對我們認(rèn)識和組織物流過程的方式的激烈變革。 成立團(tuán)隊(duì) 因?yàn)轫?xiàng)目

6、超出了信息管理職能的范圍而包括了整個物流過程，下一步就是要形成一個國際性質(zhì)跨職能的團(tuán)隊(duì)。1993年，蘭克施樂（法國）的物流總監(jiān)，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)成員的克洛德·茹瓦尼奧爾特說明了團(tuán)隊(duì)成員的選擇： 跨部門團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建是項(xiàng)目成功的一個關(guān)鍵因素，依靠該團(tuán)隊(duì)來支持項(xiàng)目的實(shí)施并兼顧人員、物資、組織和系統(tǒng)的各個方面。團(tuán)隊(duì)的成員選自各相關(guān)職能部門，如物流、市場營銷、會計(jì)和財(cái)務(wù)、信息管理和人力資源管理等。質(zhì)量主管也加入到團(tuán)隊(duì)中來，確保每一件事都同公司的質(zhì)量活動相協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)中還包括了承運(yùn)商或供應(yīng)商這樣的分承包商。每一個成員都擁有同樣的權(quán)力并得到同樣的尊重，不管他是分承包商還是職能經(jīng)理。在整個項(xiàng)目期間

7、團(tuán)隊(duì)成員不作變動。 盡管團(tuán)隊(duì)得到的授權(quán)是考慮蘭克施樂在整個歐洲的運(yùn)營，但法國被選作實(shí)施新戰(zhàn)略的試驗(yàn)基地。戰(zhàn)略項(xiàng)目總監(jiān)貝爾納·科斯蒂烏被任命為法國項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。 由于來自不同的職能部門，絕大多數(shù)成員缺乏對整個物流過程的綜合了解，他們只知道自己的情況。必須對物流過程有一個清晰的整體認(rèn)識并確定其績效要求。貝爾納·科斯蒂烏闡述道： 我們要確保對物流過程有一個清楚的了解。我們問自己：我們是否清楚地知道物流過程都包括些什么？我們是否知道誰在做什么？我們是否知道活動從哪里開始，在哪里結(jié)束？以及我們是否知道如何來衡量每項(xiàng)活動的績效？ 為了更深入地理解

8、每項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容，我們以面談或會議的形式同來自物流過程不同部門的人員進(jìn)行溝通，這些部門包括供應(yīng)中心、倉庫和信息管理部門等。 團(tuán)隊(duì)測繪了所有的物的和信息的流向。過程的邊界以及與其他過程的界面也得到了確定。很快，整個物流過程的圖景開始浮現(xiàn)出來：這是一個一體化的供應(yīng)鏈，提供著由需求驅(qū)動的商品流，供應(yīng)鏈將物流、制造、供應(yīng)商和經(jīng)營公司連接在了一個連續(xù)的循環(huán)之中。過程始于供應(yīng)商交付原材料和零部件到蘭克施樂工廠，終于顧客收到蘭克施樂的產(chǎn)品。 然后，團(tuán)隊(duì)結(jié)合顧客的需要和各項(xiàng)活動的增什情況對過程進(jìn)行分析。貝爾納·科斯蒂烏對此指導(dǎo)原則評論道： 我們持續(xù)地以如下的方式來思考：哪

9、些活動產(chǎn)生了產(chǎn)出？每項(xiàng)活動對最終顧客所增加的價(jià)值是什么？例如，在每個歐洲國家保持存貨和倉庫所增加的價(jià)值是什么？ 過程再設(shè)計(jì) 為了設(shè)計(jì)新過程，根據(jù)可行性、成本和利益這幾項(xiàng)準(zhǔn)則，對各項(xiàng)備選方案進(jìn)行了評估。準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)（始于1982年）與準(zhǔn)時(shí)制分銷相結(jié)合的設(shè)想頗受青睞。這種方案將消除存貨、簡化過程。系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)上游和下游的整合。在這個框架內(nèi)，所有的全國性倉庫都將被關(guān)閉，因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品沒必要在國家這一層次上維持庫存。將設(shè)立一個中央倉庫（歐洲物流中心）在全歐洲層次上保有存貨。只有當(dāng)顧客訂貨時(shí)，流出中央倉庫的產(chǎn)品流才會啟動。在國家這一層次上將需要設(shè)一個中間階段（轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)），以替代

10、全國性倉庫。其作用將不再是維持存貨而是接收來自中央倉庫的貨物，對照顧客的訂單將貨物發(fā)送到地區(qū)平臺。該中間階段稱做配送中心層次。另外，每種類型的產(chǎn)品都必須規(guī)定出明確的物流程序： * 對普通產(chǎn)品（如打字機(jī)、傳真機(jī)），訂貨至安裝時(shí)間應(yīng)少于2天。由于大部分這些產(chǎn)品將通過間接渠道銷售，因而代理商或分銷商將需要保有存貨并利用合適的分銷網(wǎng)絡(luò)。一旦分銷商賣光了存貨，經(jīng)營單位必須在一天內(nèi)供貨。中央倉庫無法滿足這樣的時(shí)間要求，因而決定普通產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)在國家層次上保有存貨。 * 復(fù)印機(jī)和打字機(jī)是蘭克施樂公司經(jīng)營的大宗產(chǎn)品（占總銷售單位的85%），其標(biāo)準(zhǔn)交貨期允許有足夠時(shí)間從中央倉

11、庫來滿足訂單。這就消除了經(jīng)營單位存貨的必要。然而，這要求在供應(yīng)鏈內(nèi)將一些活動消除或使之最小化，這些活動如：使產(chǎn)品體現(xiàn)特定國家要求的活動、預(yù)安裝、質(zhì)量測試等。設(shè)備在制造廠必須以標(biāo)準(zhǔn)方式生產(chǎn)。各種不能夠集中實(shí)現(xiàn)的特定的地方市場的要求，只能在供應(yīng)鏈的最后階段，在安裝時(shí)或安裝前以組件包的形式加以解決。 * 定制產(chǎn)品（即根據(jù)顧客要求而生產(chǎn)的產(chǎn)品）不需要任何變更，因?yàn)槭前磫紊a(chǎn)的產(chǎn)品，故沒有存貨。 他們接著確定了關(guān)鍵的績效指標(biāo)并取得了共識（這些指標(biāo)如訂貨至安裝時(shí)間、按顧客要求日期送貨的百分比、總運(yùn)輸成本等）。然后規(guī)定了新的績效標(biāo)準(zhǔn)。貝爾納·科斯蒂烏闡述道：只要有可能

12、，我們就將自己同佳能和柯達(dá)這樣的直接競爭對手相對照，進(jìn)行標(biāo)高超越分析。如果同直接競爭對手相對照不可能，我們就對照該領(lǐng)域中最優(yōu)秀的公司加以分析。然后我們確定績效差距并設(shè)定我們的目標(biāo)，我們將目標(biāo)設(shè)定為比所測差距高出10%。 實(shí)施變革 實(shí)施變革的一個關(guān)鍵問題是對團(tuán)隊(duì)授權(quán)。貝爾納·科斯蒂烏評論道：在我們著手實(shí)施之前，我們請高層管理人員對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)加以確認(rèn)。這是非常重要的，因?yàn)楫?dāng)你想改變一些事情時(shí)，你必須確信你有最高管理層的支持。而且我們建議的變革并非小事，例如，在新過程中銷售人員必須在沒有存貨的情況下去談判合同、訂單和供貨條件。 團(tuán)隊(duì)的成員被稱為實(shí)施經(jīng)理。這意味

13、著盡管他們?nèi)詫儆谠毮懿块T，但他們的主要職責(zé)是實(shí)施新過程。團(tuán)隊(duì)和蘭克施樂（法國）的高層管理委員會之間每月開一次會，評審實(shí)施進(jìn)展情況。實(shí)施變革的一個有效方法是簽訂內(nèi)部合同。這種做法表示每一項(xiàng)工作都有一個上游供應(yīng)商和一個下游顧客。貝爾納·科斯蒂烏闡述道：這些合同被看做是公司合同，與其他合同一樣重要。它詳細(xì)規(guī)定了什么時(shí)候做什么，誰是生產(chǎn)者，誰是顧客。這種合同發(fā)生在不同部門之間，如信息管理部門和物流部門之間。用這些合同把人們結(jié)合起來，形成共識，并跟蹤實(shí)施情況。 為了實(shí)施變革，必須遵循一個由五個步驟構(gòu)成的程序。項(xiàng)目的實(shí)施階段持續(xù)了兩年。 第一步是優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。對蘭克施樂來說

14、，運(yùn)輸并不構(gòu)成其核心能力，它是外包的。公司發(fā)布了新的招標(biāo)文件，提供了關(guān)于新組織和價(jià)格表的詳細(xì)資料，并明確說明了新承包人的義務(wù)。最后，蘭克施樂（法國）使用的運(yùn)輸公司從16家減少到了兩家（這是他們精心考慮的數(shù)字，既可以維持一些競爭又可減少風(fēng)險(xiǎn)）。但重點(diǎn)還是在于與運(yùn)輸公司間建立長期的伙伴關(guān)系。 * 第二步是實(shí)施復(fù)印機(jī)和打字機(jī)的JIT分銷。這必須按產(chǎn)品逐步實(shí)施并在一年后完成。該步驟包括設(shè)立歐洲物流中心（ELC）這一新的中央倉庫，在全歐洲層次上控制所有來自歐洲制造廠的存貨。中央倉庫選擇了一個新址，其地理位置優(yōu)越，靠近荷蘭Venray制造中心。ELC遵循著蘭克施樂稱為“合理化”（rat

15、ionalization）的概念，即消除數(shù)據(jù)的重復(fù)登錄，運(yùn)用最有效的方法來搬運(yùn)產(chǎn)品，利用小樣本檢驗(yàn)來減少檢驗(yàn)量，根據(jù)產(chǎn)品的不同特征進(jìn)行分類和儲存（如快、慢、大型部件等）。 * 第三步是引入了配送中心，這是分包出去的。對一套試行系統(tǒng)進(jìn)行了兩個月的試驗(yàn)。最終進(jìn)行了24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)：當(dāng)天晚上訂單送達(dá)ELC，第二天白天ELC準(zhǔn)備好設(shè)備，第二天晚上將設(shè)備運(yùn)至配送中心。在配送中心，核對顧客的姓名和地址，將設(shè)備運(yùn)關(guān)到相應(yīng)的地區(qū)平臺。在兩個工作日內(nèi)設(shè)備就被送到了訂單登錄地點(diǎn)。 * 第四步是在配送中心層次上管理普通產(chǎn)品。由于交貨期對于普通產(chǎn)品的分銷是一個關(guān)鍵因素，因此蘭克施樂

16、（法國）必須在國家層次上保有存貨。兩個月的試運(yùn)行表明，分包商在配送中心能夠管理好普通產(chǎn)品。 * 最后一步是經(jīng)由配送中心層次的其他產(chǎn)品的管理主要是辦公系統(tǒng)產(chǎn)品。該階段非常重要，因?yàn)樗桥f組織的結(jié)束，即國家倉庫的關(guān)閉，及向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。 以后，廢舊品管理過程（包括舊設(shè)備的拆除和回收）也在配送中心層次上實(shí)施。伴隨這些變革，與供應(yīng)鏈有關(guān)的非制造人員的人數(shù)大量減少。1989年，在蘭克施樂（法國）從事與物流有關(guān)工作的職員約有100人，但實(shí)施了以上變革后僅保留了1/4的人員，約有1/3的人被分承包商重新雇用，另外1/3以提前退休的方式自愿離開，其余的在組織中找到了另外的工作。&

17、#160;新組織 從一開始就很清楚，隨著新組織的出現(xiàn)，人們的作用和職責(zé)必須加以重新確定?？寺宓?#183;茹瓦尼奧爾特解釋道：“以前，制造單位不對交付給最終顧客的服務(wù)的水準(zhǔn)負(fù)責(zé)，它們只管按計(jì)劃完成產(chǎn)量。但現(xiàn)在，你告訴制造經(jīng)理說：“你要對最終顧客所獲得的服務(wù)的水準(zhǔn)負(fù)責(zé)，產(chǎn)成品不僅是送到歐洲物流中心，而且是給最終顧客的?！边@就要求制造廠轉(zhuǎn)變態(tài)度和職責(zé)。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭暾?，每個人都是它的一部分。每個人都必須更具有自覺意識和奉獻(xiàn)精神，才能把工作做好。 貝爾納·科斯蒂烏提供了另一個例子： 新組織導(dǎo)致許多雇員的職位內(nèi)容發(fā)生了變化。他們具有了不同的作用和責(zé)任。例如，

18、他們的新職位中的一個重要的內(nèi)容便是與運(yùn)輸人員合作以使卡車滿載，以便控制運(yùn)輸成本。幸運(yùn)的是，所要求的技能同以前并無不同，經(jīng)過短期的培訓(xùn)，雇員們便適應(yīng)了新環(huán)境。 然而，銷售人員感到很不安，因?yàn)樗麄儾坏貌桓淖兺櫩痛蚪坏赖姆绞?。以往他們在同顧客談合同時(shí)，知道在加羅諾爾的倉庫中有貨。而現(xiàn)在他們必須在組織將會按時(shí)交貨這一信念下同顧客談判。 公司預(yù)見到了這些挑戰(zhàn)并采取了措施。通過方針展開過程向所有相關(guān)職員傳達(dá)公司的方針和戰(zhàn)略。蘭克施樂（法國）的質(zhì)量總監(jiān)迪迪埃·格羅評論道： 方針展開過程是使每個團(tuán)隊(duì)和個人在變革過程中支持公司目標(biāo)的重要手段。它是把整個單位的認(rèn)識和精力集

19、中于戰(zhàn)略事項(xiàng)的一個有效工具。通過方針展開過程，每個人都有了明確的目標(biāo)，能夠把自己的活動同他人聯(lián)系起來，明白了如何為公司的成功做出貢獻(xiàn)。 雇員參與變革過程也促進(jìn)了溝通。在所有的經(jīng)營單位，管理人員召開會議之后，緊接的就是他們向自己的部下傳達(dá)信息的會議。每季度和每個月的評估會議也使溝通得到了定期的強(qiáng)化。 在終點(diǎn)的銷售人員對新體制感到非常滿意。供應(yīng)鏈的再設(shè)計(jì)使他們有了更大靈活性，也使他們在同顧客談判時(shí)處于更好的地位。隨著在法國試驗(yàn)的成功，歐洲所有的其他經(jīng)營單位也都轉(zhuǎn)變成了這種組織。 過程管理 持續(xù)的過程改進(jìn)對于新物流戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要。其核心是高度地專注于過程管理。過程主管（process owner）在這里起著關(guān)鍵的作用。這一角色負(fù)責(zé)與顧客合作，使過程符合公司的重大目標(biāo)，確定績效目標(biāo)并衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。他