德魯克經(jīng)典管理學(xué)試題

1、經(jīng)典管理學(xué)試題考試時(shí)間：90分鐘 總分：100一、 單選：（每題1 分，共10分）1美國(guó)管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明：（ ）A. 有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力B. 是否掌握管理一論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C. 如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D. 有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注意管理理論2. 目標(biāo)管理的宗旨在于（ ）A 用"

2、自我控制的管理" 代替" 壓制性的管理"B 用" 民主式的管理" 代替" 獨(dú)裁式的管理"C 用" 參與式的管理" 代替" 壓制性的管理"D 用" 自我控制的管理" 代替" 獨(dú)裁式的管?3. 一般說(shuō)來(lái)，管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是( A. 審批權(quán) B. 決策權(quán) C. 組織權(quán) D. 計(jì)劃?rùn)?quán)4. 有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：一個(gè)繁忙的管理者不是一個(gè)好的管理者，這種看法應(yīng)如何評(píng)價(jià)：（ ）A 、 不對(duì)。管理者責(zé)任比下屬大，應(yīng)該比員工忙。B 、 不對(duì)。管理者既要管理

3、下屬，又要處理事物性工作，當(dāng)然應(yīng)該比較忙。C 、 對(duì)。管理者工作的重點(diǎn)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不是自己埋頭工作。D 、 對(duì)。管理顧名思義就是管轄、梳理別人的工作，而不是自己做。5. 內(nèi)部提升和外部招聘都是非常重要的選拔人才的方式，但是二者各有利弊。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式：( A. 組織發(fā)展有一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)期的目標(biāo)。B. 需要選擇對(duì)企業(yè)致關(guān)重要的崗位時(shí)。C. 保證公司的一貫運(yùn)行方式時(shí)。D. 具有悠久歷史的企業(yè)。6 下列理解中比較合理的是：( A. 組織溝通中有上傳下達(dá)的系統(tǒng)就可以了。B. 組織內(nèi)部應(yīng)以與命令鏈相符的垂直溝通為主。C. 信息量過(guò)大是一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該強(qiáng)化有效信息的甄選。D

4、. 在拓寬溝通渠道的同時(shí)，可以延長(zhǎng)信息傳遞鏈。7. "亡羊補(bǔ)牢" 屬于（ ）A 、前饋控制 B 、同期控制 C 、反饋控制 D 、預(yù)防性控制8. 激勵(lì)進(jìn)程的起點(diǎn)是（C ）。A 、目標(biāo) B 、行為 C 、動(dòng)機(jī) D 、需要9. 激勵(lì)過(guò)程即（ ）A 、需要-動(dòng)機(jī)-行為-績(jī)效 B 、績(jī)效-行為-動(dòng)機(jī)-需要C 、動(dòng)機(jī)-行為-績(jī)效-需要 D 、行為-績(jī)效-動(dòng)機(jī)-需要10. 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有（ ）A 、預(yù)測(cè)性 B 、控制性 C 、明確性 D 、需要二、多選：（每題2分，共10分）1 以下屬于創(chuàng)造財(cái)富的信息的是（ ）A 基礎(chǔ)性信息B 生產(chǎn)力的信息C 競(jìng)爭(zhēng)性信息D 資源配置的信息2 事業(yè)理論過(guò)時(shí)

5、采取的方案（ ）A 保健方案B 早期診斷C 放棄D 治療3 下列選擇中，屬于公司之外地的社會(huì)和組織環(huán)境中存在的創(chuàng)新機(jī)會(huì)的是（ ）A 人中變遷B 無(wú)法協(xié)調(diào)的矛盾C 觀念的變化D 新知識(shí)4 以信息為基礎(chǔ)的組織遇到自己的四個(gè)關(guān)鍵的管理問(wèn)題（ ）A 為專家設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)估和職業(yè)機(jī)會(huì)的方案B 在由專家組成的組織中創(chuàng)造統(tǒng)一的遠(yuǎn)景C 管理編者按設(shè)計(jì)要滿足任務(wù)小組的需要D 保證最高管理官員的來(lái)源、培養(yǎng)和考核5 在組織的結(jié)構(gòu)中建立起對(duì)變革的管理機(jī)制的要求，意味著（ ）A 任何組織都必須準(zhǔn)備好拋棄它今天所做的一切。B 每一家組織都必須全心全意地投身于創(chuàng)造新事物的活動(dòng)中去。C 每一個(gè)組織都將不得不學(xué)會(huì)開發(fā)自己的知識(shí)

6、。D 每一個(gè)組織都將不得不學(xué)會(huì)將創(chuàng)新創(chuàng)新已被視為一種系統(tǒng)化的過(guò)程。三、名詞解釋：（每題4分，共20分）1管理2管理的本質(zhì)3激勵(lì)4領(lǐng)導(dǎo)能力5績(jī)效管理四、簡(jiǎn)答：（每題5分，共20分）1為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？2 簡(jiǎn)述三大管理思維3 事業(yè)理論由哪些部分組成？4 怎樣做人事決定？五、辨析：（1小題10分，2小題12分）1 立德公司建于1958年，現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒(méi)有特色就很難獲利。1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)

7、，這一努力，使立德公司形成了" 激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔" 的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起到了較為關(guān)鍵的作用。80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如無(wú)線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，市場(chǎng)面臨衰退化。在這關(guān)鍵時(shí)刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測(cè)到，郵電將會(huì)以高于30%的速度發(fā)展，電話會(huì)大面積普及且向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。鑒于這一情況，立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了" 高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)&q

8、uot; 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與美國(guó)的M 公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)在站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了" 八五" 原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增到15億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬(wàn)元，與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍。立德公司開拓了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（

9、基站系統(tǒng)80%關(guān)鍵部件依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司）。自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。A. 選擇題（每題2分，共10分）. 立德公司決策成功的主要原因是: （ ）A. 決策的合理性 B. 決策的可行性C. 決策的超前性 D. 決策的及時(shí)性. HT公司在未來(lái)發(fā)展中, 最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是: （ ）A. 選擇新的國(guó)際大公司合作 B. 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品C. 加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷 D. 強(qiáng)調(diào)資

10、本經(jīng)營(yíng). 立德公司與M 公司合作的意圖主要是: （ ）A. 獲得制造技術(shù) B. 獲得管理技術(shù)C. 獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) D. 獲得開發(fā)技術(shù). 總而言之, 立德公司跳躍發(fā)展的秘訣是: （ ）A. 超前認(rèn)識(shí) B. 國(guó)外公司的支持C. 科技、人才的支持 D. 政府支持. 從本案例看, 立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是: （ ）A. 高水平人才少 B. 產(chǎn)品單一C. 未來(lái)產(chǎn)品方向不明 D. 對(duì)國(guó)外公司的依賴2鋼材集團(tuán)總公司下有8個(gè)分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長(zhǎng)。今年比利時(shí)召開全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)定位非常重要。

11、集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長(zhǎng)同去參加此次會(huì)議。會(huì)議3天，加上來(lái)回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間?；貋?lái)后，第四分公司沒(méi)有參會(huì)的趙科長(zhǎng)是新近被提拔的年輕的科長(zhǎng)，很想同他們了解一些目前國(guó)際上最新的動(dòng)態(tài)，就主動(dòng)給張、王、李打電話詢問(wèn)什么時(shí)間方便開個(gè)小會(huì)。第一分公司的張科長(zhǎng)還沒(méi)有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說(shuō)：" 我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒(méi)有時(shí)間，無(wú)論什么事情等過(guò)兩天再說(shuō)吧。" 第二分公司的王科長(zhǎng)比較耐心的聽完后，思考了一下說(shuō)：" 上午我要處理開會(huì)期間沒(méi)有辦的工作，下午有時(shí)間，歡迎你來(lái)找我。" 第三分公司的李科長(zhǎng)表現(xiàn)的很熱情：&quo

12、t; 沒(méi)問(wèn)題，你現(xiàn)在來(lái)都可以。" 趙科長(zhǎng)感到三個(gè)科長(zhǎng)管理風(fēng)格相差很多，覺(jué)得他們可能從會(huì)上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個(gè)科長(zhǎng)聊聊，時(shí)間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。 問(wèn)題： 三個(gè)科長(zhǎng)是同行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會(huì)離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個(gè)科長(zhǎng)會(huì)后的狀況為何如此不一樣呢？ 你認(rèn)為哪種科長(zhǎng)的管理風(fēng)格更可??？為什么？六、案例分析：（18分）比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每

13、年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56

14、個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

15、認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問(wèn)題： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？經(jīng)典管理思想試題答案一、 單選：1-5 AABCA 6-10 CCCAC二、多選：1-5 ABCD ABD ACD ABCD ABCD三、名詞解釋：1 績(jī)效管理就是以最大的績(jī)效為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)/行為和工作業(yè)績(jī)/效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，

16、改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。2 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。3 通過(guò)影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)過(guò)程。激勵(lì)的本質(zhì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)。4 完成組織內(nèi)其他人完全做不到或連勉強(qiáng)做到都很難的那些事情的能力。5 管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。四、簡(jiǎn)答：1最優(yōu)原則需要獲得與決策有關(guān)的全部信息，真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案，準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在

17、未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。 組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織產(chǎn)生某種程度的影響，決策者很難收集到一切信息； 決策者對(duì)信息的利用能力有限，只能制定數(shù)量有限方案； 任何方案都是在未來(lái)實(shí)施，而決策時(shí)預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際狀況有出入。現(xiàn)實(shí)中的上狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。2 提出正確的問(wèn)題：提出正確問(wèn)題的天賦令德魯克的作品總是直接切中現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的要害。 從整體的角度看待組織：如果說(shuō)德魯克的眼光比他人更加敏銳也就是說(shuō)能夠提出 正確的問(wèn)題那么他同時(shí)還有做到視野開闊。 平衡掌握歸納和演繹論證：德魯克可以運(yùn)用一組數(shù)據(jù)推導(dǎo)出理論或原理，同時(shí)，在遇到問(wèn)題時(shí)，他總能巧

18、妙地找到適用的原理，他在兩方面都很擅長(zhǎng)。3 為完成企業(yè)使命所必須的核心競(jìng)爭(zhēng)力假設(shè)。 有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶和技術(shù)； 有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。4 認(rèn)真考慮分派任務(wù) 注意候選人的數(shù)目 用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量候選人 與這些候選人在一起工作過(guò)的人交談了解此人的歷史表現(xiàn) 保證選中的人理解自己的工作要求。五、辨析： 辨析 1A. CBDAD 2 此乃領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所致。第一分公司張科長(zhǎng)在會(huì)議期積攢了一大摞文件，說(shuō)明他不在時(shí)，科 里的其它同志無(wú)權(quán)處理，他是一個(gè)把權(quán)力定位于個(gè)人的科長(zhǎng)-屬于專治作風(fēng)。第二分公司的 王科長(zhǎng)在會(huì)議期間留下待處理的工作不多， 半天時(shí)間就夠了， 說(shuō)明科里的其它同志已經(jīng)處理 了大部分的工作，比較重要的問(wèn)題留科長(zhǎng)回來(lái)處理。他把權(quán)力定位于群體-屬于民主作風(fēng)。 第三分公司的李科長(zhǎng)在會(huì)議期間沒(méi)有留下任何待處理的工作， 所有的工作科里的其它同志都 做完了，看來(lái)他是把權(quán)力定位于組織的每一個(gè)