企業(yè)制度地重要性

1、WORD格式企業(yè)制度的重要性企業(yè)制度的作用：企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨立組織存在的 各種社會關(guān)系的總和。企業(yè)制度的只要作用有：1、企業(yè)制度是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)。2、企業(yè)制度是企業(yè)及其構(gòu)成機構(gòu)的行為準則。3、企業(yè)制度是企業(yè)員工的行為準則。4、企業(yè)制度是對企業(yè)功能的規(guī)定、是企業(yè)的活力之源。5、企業(yè)制度是企業(yè)有序化運行的體制框架。6、企業(yè)制度是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保證。企業(yè)構(gòu)成和運行規(guī)范：1、企業(yè)的契約制度。是當事者之間的共同意愿，如公司章程等。2、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)定產(chǎn)權(quán)所有者對企業(yè)的約束力以及產(chǎn)權(quán)的權(quán)責利，以規(guī)定企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)變動，它構(gòu)筑成企業(yè)運行的基礎(chǔ)平臺。3、企業(yè)的智力結(jié)構(gòu)。主要界定出資

2、人與經(jīng)營者的關(guān)系， 也是界定貨幣資本和人力資本之間 的關(guān)系，其核心是確定對人力資本的激勵和約束方式，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行。4、企業(yè)組織機構(gòu)。也就是確定企業(yè)制度的實體形式。5、企業(yè)的管理制度。是企業(yè)運行機制的重要組成部分，這些制度往往非常具體，是企業(yè)日常 經(jīng)營的重要保障。6、企業(yè)的人格化制度。企業(yè)的運行和執(zhí)行主體都是人。人格化制度是指人在企業(yè)中地位、 相互關(guān)系的界定，包括企業(yè)家、管理者與企業(yè)的關(guān)系，人際關(guān)系制度化、人際關(guān)系目 標化、人際關(guān)系契約化、人際關(guān)系人性化等等。企業(yè)制度要解決的問題： 企業(yè)管理制度主要應(yīng)解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標選擇、管理體制選擇、管理 手段選擇等問題。一、企業(yè)

3、管理模式的選擇： 企業(yè)管理模式主要有：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、 制度化管理模式1、親情化管理模式： 一般是家族企業(yè)所采用的， 在我國法律體制和信用體制還不完善的情 況下，親情化管理模式以其很強的內(nèi)聚力起到較好的管理作用， 特別是創(chuàng)業(yè)初期， 親情化管 理模式是其他管理模式無法替代的。 但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后， 親情化模式就應(yīng)轉(zhuǎn)軌， 否則 家族內(nèi)部由于親情關(guān)系會產(chǎn)生很大的內(nèi)耗，而降低管理效率，甚至解體。2、友情化管理模式： 與親情化管理模式類似， 但友情化管理模式?jīng)]有家族的血緣紐帶， 顯 得更為松散，更易產(chǎn)生內(nèi)耗。3、溫情化管理模式： 溫情化管理模式強調(diào)管理

4、中的人情化， 但人情味過于濃厚導致企業(yè)失 控。企業(yè)在采取溫情化管理模式時應(yīng)完善相應(yīng)制度，以防止溫情泛濫導致企業(yè)失控。4、隨機化管理模式： 隨機化管理模式是指隨意性的管理模式， 一般有兩種，一種是民營企 業(yè)的獨裁式管理；一種是受行政干預的國有企業(yè)管理模式。獨裁式管理由于管理者 “拍腦袋 決策”產(chǎn)生隨意性，而政府干預的國有企業(yè)由于政府干預而產(chǎn)生隨機性。隨機性管理模式是企業(yè)管理應(yīng)該避免的，在企業(yè)管理中應(yīng)用制度來避免隨機性，以避免因一時的決策錯誤而產(chǎn) 生無法挽回的后果。這些規(guī)則是當事者都認5、制度化管理模式： 制度化管理模式按照確定的規(guī)則來管理企業(yè)， 可的，強調(diào)責權(quán)利的對稱。 制度化管理模式是成熟企業(yè)

5、應(yīng)采取的管理模式， 但在制度中不妨 體現(xiàn)一點親情、友情和溫情，以促進企業(yè)文化的提升和良好企業(yè)氛圍的形成。二、企業(yè)管理軸心的選擇： 企業(yè)管理的五種基本模式目標管理、過程管理、要素管理、知識管理和文化管理中，必須以某 個管理方式為目標作為管理工作的軸心，企業(yè)管理的軸心有以下幾種類型：1、以生產(chǎn)要素管理為管理軸心。這種管理方式強調(diào)對生產(chǎn)要素的管理， 這些生產(chǎn)要素包括人、財、物等，設(shè)立有人力資源管理、財務(wù)管理、設(shè)備及材料管理、技術(shù)管理等部門。2、以經(jīng)營流程管理為管理軸心。這種方式將整個經(jīng)營過程劃分為不同的環(huán)節(jié)， 重視環(huán)節(jié)的管理和銜接。一般在經(jīng)營中以生產(chǎn)線的設(shè)置為基礎(chǔ)的企業(yè)， 往往都把流程作為自己的管理

6、軸 心，設(shè)立材料采供部、生產(chǎn)車間管理部、在庫管理部等部門。3、以質(zhì)量管理為管理軸心。 將跟蹤控制產(chǎn)品的質(zhì)量作為管理的軸心， 從原材料進入車間就 開始跟蹤產(chǎn)品的效用及質(zhì)量， 通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理。 這種管理方式在新產(chǎn)品開 發(fā)量占較大比重的企業(yè)， 以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及到人的生命安全的企業(yè)實行得比較多， 例如 醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，工藝藝術(shù)品生產(chǎn)企業(yè)等。4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn) 在對崗位的設(shè)計上，對崗位的數(shù)量、職責、權(quán)力、利益、要求進行確定，然后按崗位擇 人。人員就崗后必須適應(yīng)崗位得要求，服從崗位的管理，按崗位的職權(quán)利來辦理，通過崗位設(shè)計將

7、企 業(yè)的工作設(shè)計、薪酬體系、績效考核組織成科學的管理體系，以達到良好的管理效果。企業(yè)資源是指企業(yè)創(chuàng)造利益的最主要要5、以資源管理為管理軸心。素， 例如服務(wù)性企業(yè)的最主要資源就是客戶資源，其管理軸心就是客戶關(guān)系管理。 以資源管理為管理軸心控制帶來 企業(yè)利益的關(guān)鍵要素，能有效防止管理失控。具體的管理方式有：資源全控方式， 將核心資 源全部掌握在最高管理者手中； 資源分解方式，將資源分解，使得各個分解部分只有合起來 才能有效運作；資源高度集中方式，往往體現(xiàn)在財務(wù)管理上， 通過財權(quán)的集中和監(jiān)控掌握企 使資源總是由企業(yè)控業(yè)的管理核心；資源監(jiān)控方式，對資源進行全方位的監(jiān)控， 制； 資源壟 斷方式，往往體現(xiàn)

8、在對核心技術(shù)的壟斷上。包括有母公司與子公司型體制、 事業(yè)部型體三、企業(yè)管理體制的選擇企業(yè)管理體制的選擇是企業(yè)管理的最基本框架，制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是通過產(chǎn)權(quán)控制子公司，而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。四、企業(yè)管理目標的選擇企業(yè)的管理制度往往是圍繞著企業(yè)的目標而制定的，管理目標的選擇應(yīng)處理好以下關(guān)系：管理制度應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)的管理目標， 對1、利潤最大化目標和理性化目標的關(guān)系利潤最大化是企業(yè)的基本目標， 但必須與理性目標協(xié)調(diào)。理性目標包括生存目標、共贏目標、可持續(xù)發(fā)展目標等2、企業(yè)的設(shè)計目標與市場認可目標的關(guān)系。企業(yè)的設(shè)計目標必須與市場認可目標協(xié)

9、調(diào)。 例如企業(yè)可以根據(jù)市場價格來進行成本控制和利潤控制，并在管理制度中將這種方法制度化。3、企業(yè)目標與非企業(yè)目標的關(guān)系。企業(yè)目標應(yīng)依據(jù)出資人的意愿確定。非企業(yè)目標是指企業(yè) 追求政績或虛榮目標。4、企業(yè)的規(guī)模目標與流動性目標的關(guān)系。企業(yè)規(guī)模目標常常是指固定資產(chǎn)的規(guī)模， 或企業(yè)占有的市場份額。 企業(yè)的流動性目標是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性， 企業(yè)資產(chǎn)的流動性越大則企業(yè) 越充滿活力，其支付、償還能力也越強。5、企業(yè)的速度目標與穩(wěn)定目標的關(guān)系。跳躍式發(fā)展、快速發(fā)展越來越成為現(xiàn)代化企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略，但因攤子鋪得太大太快也容易導致管理失控， 這是必須處理好速度目標和穩(wěn)定 目標的關(guān)系，可以用制度規(guī)定企業(yè)擴張時應(yīng)具

10、備的條件， 防止管理失控。 例如資金條件、后 備管理人員條件、員工組織培訓條件等等。五、企業(yè)管理的手段1、技術(shù)性手段。2、利益性手段。3、契約性手段。4、社會科學性手段。六、企業(yè)管理組合的選擇，要注意六個方面1、正常管理與危機管理的有效組合。2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。3、調(diào)動積極性與有效控制的有效組合。4、有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的有限組合5、管理者與被管理者的有效組合。6、管理模式的組合。企業(yè)制度：民營企業(yè)管理制度的重要性全世界中小企業(yè)競爭中，只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可 持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。 對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)

11、新 是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。 全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅， 只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得 以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。 對私營企業(yè)實施 企業(yè)管理制度 創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。 企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營 企業(yè)制度 創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。、企業(yè)管理制度 - 我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析企業(yè)管理制度對于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持，

12、企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點 在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)主要由家族成員控制；企業(yè)決策家長化；經(jīng)營者激勵約束雙重化； 來自銀行等金融機構(gòu)的監(jiān)督較弱等。私營企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的 穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一 旦企業(yè)規(guī)模擴大， 產(chǎn)業(yè)資本日益社會化， 家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺， 而且這些 缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下 幾個方面：第一，企業(yè)管理制度 - 家族股東“一股獨大”，損害了廣大小股東的利益。在私營企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或

13、其家族作為大股東 “一股獨大”，控制著企業(yè)的所有權(quán)和主 要經(jīng)營管理權(quán)，并主導企業(yè)的經(jīng)營管理活動；家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持 股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大 決策和重要經(jīng)營活動，就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開，而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。 另外，在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實 嚴重地損害了廣大小股 施必要的監(jiān)督的情況下， 家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風險， 東 的利益，小股東的利益無法得到保護。第二，企業(yè)管理制 - 個人財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不度 分。在我國私營企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)

14、深受家族個人所有權(quán)的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作， 沒有健 全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。 私營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權(quán)， 在企業(yè)的 經(jīng)營和繼承問題上，對企業(yè)法人所有權(quán)進行大量的干預和控制。第三，企業(yè)管理制度 - 企業(yè)主“家長制”作風嚴重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國私營企業(yè)中，這種“家長制”決策機制固化了私營企業(yè)主的 “心智模式”，使他們變 得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。 而隨著知識經(jīng)濟和信息時代的 依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積 到來，企業(yè)的成長更多地依賴

15、于知識和人力資本， 極 而排斥人力資本民主參 參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約， 與 決策的私營企業(yè)主的“家長制”作風，必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。第四，企業(yè)管理制- 注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營管理人員，排度斥 “外部”人才 在我國家族式經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中，員工往往被分為 “自己人”和“外人”兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對“外人”缺乏信任感，認為自己人忠誠可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定 的供給之間的矛盾，其突

16、出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄， 使得私營企業(yè)僅靠原來的家族 由于人才來源單成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展； 一， 所受教育背景趨同， 獲取社會信息 無意間也容易形成排擠 量較小，容易導致思路狹隘；加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源， 外 來人才的行為，使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。第五，企業(yè)管理制度- 對外融資難度增加。銀行在貸款條件對私營企業(yè)往往設(shè)置較高“門檻”，企業(yè)很難從它們那里獲得源上，的私營企業(yè)的經(jīng)營行源不斷的貸款。因為，當獲得一些外部資金如銀行貸款時，為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的項目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自 己也由于我國的法律執(zhí)行效率很

17、有較大的利潤；如果虧損了，那么大部分風險將由銀行承擔。 低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營 企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。、我國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題，需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人認為，私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化，專業(yè)資料整理就是私營企業(yè)上市，實際上這是對私營企業(yè)管理制度 創(chuàng)新問題的一種誤解，只 追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營者侵犯小股東利益的道德風險問 題，不能解決企業(yè)主的 “家長

18、制”作風問題，也不能有效解決私營企業(yè)排斥 “外部”人才等問題 所以，對私營企業(yè)應(yīng)該進行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格理論為基礎(chǔ)的私 營企業(yè)管理制度本質(zhì)上是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制 權(quán)，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)主要利益相關(guān)者之間的利益和權(quán) 利關(guān)系，促使他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標是建立股 東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，其主要包括治理主體 的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面。1. 企業(yè)管理制度 - 治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理，是出資者還是利益相關(guān)者？這是私營企

19、業(yè)治理主體的問題。 傳統(tǒng)意義上的 企業(yè)治理理論認為，治理源于兩權(quán)分離，這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的 邏輯認定，其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。 在這一結(jié)構(gòu)中，私營企業(yè)的治理 主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨立人格的治理理論， 強調(diào)私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企 業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此，私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者，即資本所有者，包括： 股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為，一方面，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè) 的法人財產(chǎn)，而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。 這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。 如果股東憑借其專用性

20、資產(chǎn)獲取剩余 索取權(quán)和控制權(quán)，那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時，債權(quán)人的債權(quán)若無抵押，一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn)，其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當成為私營企業(yè)的治理主體。 另一方 面，經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血， 一旦企業(yè)面臨虧損或 倒閉，不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失，甚至會危及自己及其家人的生存。同時， 當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資 本。 隨著競爭日趨激烈，企業(yè)要鞏 固自己的競爭優(yōu)勢，必須有充足的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者企業(yè)經(jīng)營者和員工。由此可見，私營企業(yè)治理權(quán)應(yīng)歸股東、 債權(quán)人、經(jīng)營者和員工共同擁有， 他們通

21、過企業(yè)所有權(quán)的分配來相互制衡，通過治理權(quán)的分享來引進資金和留住人才，以建立股東、債權(quán)人、經(jīng) 營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。2. 企 業(yè)管理制度 - 治理機制的創(chuàng)新 如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)， 企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使？這是私營企業(yè)治理機制的問題。為建立高效能的治理機制，私營企業(yè)要注意和做好以下幾個方面的工作：(1) 企業(yè)管理制度 - 在保證股東利益的基礎(chǔ)上，堅持資本所有者利益最大化將是 私營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述，傳統(tǒng)意義上的治理理論強調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標， 而企業(yè) 獨立人格的治理理論，堅持在保證股東利益基礎(chǔ)上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原

22、則。只有資本所有者才能夠擁有 它堅持利益相關(guān)者理論，強調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者， 企 業(yè)所有權(quán)，才能成為治理主體，才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán) 人，還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工， 他們都對私營企業(yè)做了專用性投資， 因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán)，成為治理的主體。他們與私營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān)， 他們的利益 最大化理所當然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標。 不過，堅持資本所有者利益最大化， 首先還是要保證股東的利益，股東利益最大化是實現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。 在資 尤其需要關(guān)注和保護，這就是廣大小股東和一 本所有者中間，有兩類主體屬于弱勢群體， 般 員工

23、。由于大多數(shù)私營企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合再加上家族控股的“一股獨一，大”，小股東權(quán)益受到損害是可想而知廣大小股東的利益無法得到有效保的，護。另外，普通員工的合法權(quán)益在私營企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少，筆者在此不做過多論 述。(2) 企業(yè)管理制度 - 治理形式多樣化。但是它們大都把完全的社會化， 看 完全社會化，實際上就是放棄家族所有或 控在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，股，把私營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè)， 結(jié)構(gòu)可能是私營的，也可能是公有的，那要看控股主體是誰，誰是第一大股東。我們認 為， 完全社會化在理論上成立，在實踐上也不乏其例，不過它并不是私營企業(yè)發(fā)展的惟一趨 勢。 因為

24、完全社會化是在私營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選 擇， 市場上的“經(jīng)濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產(chǎn)社會化 的，這種治理因為只要解決了私營企業(yè)的資金來源問題，非社會化將是私營企業(yè)治理形式的首要選擇。 也就是說，除了完全社會 化，兩權(quán)合一和在保持家族控股條件下的兩權(quán)分也是私營企業(yè)的二種治理形離，式。業(yè)理論強調(diào)兩權(quán)分離，主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和經(jīng) 驗， 勞動分工并借助于成熟的職業(yè)經(jīng)理人市 場。而言，兩權(quán)合一可能是更好的一種治理形 式， 構(gòu)。只要出資者有能力管好企現(xiàn)代企不能科學地進行 事實上，從剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對應(yīng)角 度關(guān)鍵是要建立科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)至少經(jīng)營者的道德業(yè)， 經(jīng)營權(quán)保留在股東手里完全是可行的，風險問題會被遏制。對于私營企業(yè)的上述三種治理形式， 如果需要排序的話，我們認為，在 條件允許的情況下，兩權(quán)合一應(yīng)是首選，其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權(quán)分 離，最后才是完全社會化。這可能也是最符合大多數(shù)私營企業(yè)主利益的。 不過，一般意義上 講，完全社會化和在保持家