沒有放棄就沒有企業(yè)戰(zhàn)略

1、而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功， 放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。戰(zhàn)略是理性放棄的結(jié)果，沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。清華大學(xué)魏杰教授在其 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 一書中指出： “中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確， 選擇不好也是全盤結(jié)輸。 戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題， 一個(gè)企業(yè)如果沒有正常戰(zhàn)略選擇， 企業(yè)就會(huì)很糟糕”。 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同， 它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐。 而戰(zhàn)略 “放棄”同戰(zhàn)略選擇一樣， 正是這種戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵所在。 沒有戰(zhàn)略放棄也就沒有戰(zhàn)略選擇。眾所周知， 資源稀缺是人類社會(huì)存在的基本現(xiàn)實(shí)。 資源稀缺性與人類欲望無止境性的二 元矛盾，產(chǎn)生了機(jī)會(huì)、選擇和

2、放棄。而選擇的過程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過程?，F(xiàn)代社會(huì)似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、 欣欣向榮的財(cái)富畫卷， 而一個(gè)個(gè)詩情畫意、 神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動(dòng)、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前， 我們忘卻了經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律， 忘卻了理性的分析和選擇， 忘卻了放棄， 而任憑擁有和欲望的 野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。為什么我們會(huì)成為戰(zhàn)略選擇的奴隸， 而忘卻戰(zhàn)略放棄呢？為什么在目睹一個(gè)個(gè)同仁們英 勇犧牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢？仔細(xì)想來，似乎有一些個(gè)“剪不斷， 理還亂”的情結(jié)和理念所致。不能“放棄”的情結(jié)做大的“五百強(qiáng)”情結(jié)?，F(xiàn)如今，做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語。在不少場合

3、和媒體，我 們經(jīng)常看到不少企業(yè)家們飽含著對企業(yè)無限熱愛和振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷，聲情并茂地發(fā)誓： 我們的企業(yè)要在 35年或 510 年進(jìn)入世界“五百強(qiáng)”，或者成為全國第一、亞洲第一 或世界第一等等。 我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心， 我們對他們充滿著尊重和敬佩； 我們也不認(rèn)為進(jìn)入“五百強(qiáng)”或成為“第一”有什么不好， 相反我們認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？?量與中國企業(yè)進(jìn)入“五百強(qiáng)”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂心如焚。會(huì)騷擾企業(yè)家脆我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛, 弱的理性，會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家忘乎所以的激情。 在這種“做大”情結(jié)下面， 一種盲目的戰(zhàn)略選擇 暗流在悄悄涌動(dòng)，而所謂

4、的“低成本擴(kuò)張”、 “多元化經(jīng)營”、“品牌延伸”等理論則成了 企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透于是，九十年代中 期國內(nèi)企業(yè)掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域 多元化擴(kuò)張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑。在這場帶有“大躍進(jìn)”遺風(fēng)的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)之后，不乏成功的個(gè)案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數(shù)。回顧這段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強(qiáng)”和“第一”是一種榮譽(yù)稱號么？“大”就是好、就是成功么？ “

5、五百強(qiáng)”和“第一”的背后是什么呢？“第一桶金”成功的情結(jié)。改革開放的政策給無數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了英雄用武的舞臺(tái)，憑著超人的悟性、過人的膽識(shí)以及非凡的智商、情商和財(cái)商，第一代中國企 業(yè)家們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)中國企業(yè)的神話和傳說，延伸著一個(gè)又一個(gè)中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業(yè)家便自信地飄然起來。他們過分地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非昔比、一切都在變化之中；他們過分地依賴自己成功經(jīng) 驗(yàn)的總結(jié)和繼承，過分地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開來：外國企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好；別人能做的我們照樣能做， 而且比

6、他們做得更成功?！叭擞卸啻竽懙赜卸喔弋a(chǎn)” 這種非理性的意念和心理定勢正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。在一個(gè)所謂的項(xiàng)目可行性論證會(huì)上，即使有誰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優(yōu)勢，是否再進(jìn)行一下市場調(diào) 研？”在老總不屑一顧的目光中，這個(gè)人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是， 在“銳意進(jìn)取，開拓創(chuàng)新”的時(shí)代精神鼓舞下，一切后事又理所當(dāng)然地開始了“贏家通吃”的情結(jié)。 企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節(jié)制地甚至是無意識(shí)地購并與擴(kuò)張，妄圖通過復(fù)制微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例， 比較典型的模式： 一種是上中下游通吃， 理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)

7、略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等；通吃下游辦起了運(yùn)輸 公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個(gè)跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團(tuán)誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購并了全國各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。 于是，至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋淋的殘酷競爭現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了“商場即戰(zhàn)場” 的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動(dòng)力在哪里？ “

8、一招鮮”真的能“吃遍天”么？不能“放棄"的情結(jié)其實(shí)還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇?！胺艞墶笔且环N戰(zhàn)略智慧放棄是企業(yè)理性的價(jià)值判斷。如果說中國第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識(shí)和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場環(huán)境愈加復(fù)雜、競爭愈加激烈的今天，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇

9、必須建立在企業(yè)基本的價(jià)值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化， 是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先， 是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘 惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。放棄是企業(yè)聚集能力的策略。 有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。 “金無足赤， 人無完 人”，企業(yè)和人一樣，并不是無所不能。企業(yè)的人

10、力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn) 品力、營銷力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素也必定有長有短。因此，企業(yè)的選擇也 應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”， 即： 是否有利于企業(yè)資源的合理配置， 是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核 心競爭力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。 就像 GE 這樣的實(shí)力雄厚的超級跨國公司， 也 并不是遍地開花， 它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。 事實(shí) 證明， 那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”的理念和做法，勢必稀釋企業(yè)資源，分 散企業(yè)精力， 導(dǎo)致企業(yè)在漫長的戰(zhàn)線上散兵游勇， 元?dú)獯髠?而最終被無情的市場淘汰出局。放棄是企業(yè)

11、戰(zhàn)略的智慧選擇。 毛澤東放棄了城市， 選擇了農(nóng)村， 他最終贏得了包括城市 和農(nóng)村的中國革命的最后的勝利， 建立了偉大的新中國。 摩托羅拉公司放棄了制造， 將制造 中心托付給新加坡和中國， 它贏得了自己在研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。 同樣，“買賣的松下” 和“服務(wù)的 IBM ”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放 棄了“統(tǒng)一于市場”的戰(zhàn)略努力。 所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷， 是一種有進(jìn)有退、 以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。放棄是企業(yè)家勇氣和膽識(shí)的修煉和考驗(yàn)。 企業(yè)家是人而不是神， 他同樣受到塵世間七情 六欲的誘惑、 壓力和影響。 萬科掌門人王石， 在進(jìn)行了十年的放棄之后才成就了今天的萬科 這個(gè)中國第一地產(chǎn)品牌； 華為總裁任正非， 近 20 年來專注于通信技術(shù)的研發(fā)和市場的拓展， 可以說放棄了諸如股票、 期貨、 地產(chǎn)等令人心動(dòng)的賺錢機(jī)會(huì)， 大賭換來大贏，今天的華為已 成為中國第一的民營高科技企業(yè)， 并進(jìn)入世界通信設(shè)備制造企業(yè)的一流陣營。 面對戰(zhàn)略選擇 的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識(shí)，需要非凡的毅力和智慧。因此， 企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆， 把企業(yè)的利益作為最高的利益