管好交談的下一步,把猴子還給下屬

1、一個小場景：一個經(jīng)理正走在大廳時， 這時他看見一個下屬 A 迎面而來。兩人碰面時， A 打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看？”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步， 再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。通過這樣一問一答，員工就把猴子交給了經(jīng)理，經(jīng)理也 在莫名其妙中把員工的猴子背在了自己的身上，這個過程到 底是怎么發(fā)生的，可能連經(jīng)理自己都沒有搞明白。為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦 公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”這時候員工就開始監(jiān) 督經(jīng)理了。你的管理中是不是也經(jīng)常出現(xiàn)這種現(xiàn)象？你是否也在經(jīng)常抱怨下屬把猴子都放到了自己的身上？你是否經(jīng)常想擺脫這種現(xiàn)

2、狀而又始終擺脫不了，反而更受其害？實際上，要想擺脫員工拋出的猴子，首先要明白猴子是什么，知道什么是猴子，你才能有效地管理它。所謂猴子，實際上并不是大家通常所理解的責(zé)任，責(zé)任這個詞太寬泛，不容易準(zhǔn)確定位，也因此很多管理者無法有 效管理下屬的猴子。關(guān)于猴子最精確的定義是：“雙方交談的下一步”。也 就是說，經(jīng)理和員工談話，談完話，雙方都同意的下一步工 作是什么，由誰做。這就是猴子。我們再回到前面的小場景，經(jīng)理和員工 A 談完話， 經(jīng)理 說，讓我考慮一下，再通知你。這就是“雙方交談的下一 步”，這就是下屬的猴子，經(jīng)理和員工談完之后，雙方明確下一步是由“經(jīng)理考慮一下，再通知員工”，那么，顯然， 猴子就跑

3、到了經(jīng)理身上。明確了猴子的定義，經(jīng)理在管理下屬的猴子的時候，就 可以做到有備而戰(zhàn)了。比如說，當(dāng)下屬想請經(jīng)理幫忙出主意 的時候，經(jīng)理不必急于答應(yīng)，可以問下屬幾個問題：“這個 事情的目標(biāo)是什么？ ”、“現(xiàn)狀如何？ ”“為了達(dá)成目標(biāo)， 你做了哪些可行性方案？”“你準(zhǔn)備什么時間開始這些方 案？”“你下定決心了嗎？”如果下屬沒有回答上來上述問題，那么請下屬回去考慮 清楚了，再來探討。如果員工在經(jīng)理的啟發(fā)下，回答出了上 述問題，那么員工就具備了行動的意識和責(zé)任感。這時候， 經(jīng)理只要鼓勵員工去做就好了。適當(dāng)?shù)臅r候，對員工的表現(xiàn) 進(jìn)行一個反饋，鼓勵一下員工。作為經(jīng)理，千萬要忍住，不要急于告訴員工答案，當(dāng)你 告

4、訴員工該怎么做，該分幾步做的時候，這時候，解決方案 并不是員工的，而是經(jīng)理的，那么，在事情出了問題，或者走不下去的時候，員工第一個想到的就是找借口，推脫責(zé)任，“這是經(jīng)理讓我這么干的”，“現(xiàn)在事情做成這個樣子，我也不知道怎么辦了，還是得經(jīng)理出面?！彼?，經(jīng)理和員工交談的時候，經(jīng)理要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這些話變成“你是怎么考慮的？” “你打算怎么做？” “你有什么困難？”這些問題，來啟發(fā)員工思考，有時候，員工在溝通之前沒有 想清楚，在經(jīng)理的啟發(fā)下，他們很快就會理清思路，找到答 案。也有時候，員工自己有了成熟的思路，但是為了不承擔(dān) 責(zé)任，自己不決策，找到經(jīng)理，讓經(jīng)理決策，這時候，經(jīng)理 不要被員工迷惑，還是要通過提問，讓員工說出答案，把決 策權(quán)還給員工。