精品文檔2019年OKR管理法

1、OKR管理法一、簡(jiǎn)介OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。1999年In tel公司發(fā)明了這種方法，后來被Joh n Doerr推廣到Intel、Oracle、Google、LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)廣泛應(yīng)用于以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)。二、理念闡述企業(yè)所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)的生死要么是方向的冋題(戰(zhàn)略和 目標(biāo))，要么是行動(dòng)的問題，行動(dòng)不能直接支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這樣的行動(dòng)是不但浪 費(fèi)人力、物力、財(cái)力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動(dòng)。OKR中，Objectives是目標(biāo)

2、，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果。與我們理解的關(guān) 鍵結(jié)果不同，一般理解是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們必須做的事情，KRs是指產(chǎn)出導(dǎo)向(Outcome based )而不是做事導(dǎo)向的(Task based )。所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān) 注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。目標(biāo)是OKR的源頭和基礎(chǔ)，目標(biāo)的制定必須明確具體、可測(cè)量且全公司范 圍內(nèi)統(tǒng)一。明確與具體即對(duì)目標(biāo)的理解清晰統(tǒng)一、具備可行性與明晰的操作邏輯， 可通過直接或間接的量化予以度量。統(tǒng)一的要點(diǎn)包含橫向的統(tǒng)一和縱向的統(tǒng)一。 橫向的統(tǒng)一是指公司各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)， 甚

3、至個(gè)人的目標(biāo)都是向著公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)統(tǒng)一，大家各自負(fù)責(zé)不同的部分和不同的職能； 縱向的統(tǒng)一要求考核內(nèi)容 必須是一層支撐一層，統(tǒng)一準(zhǔn)繩與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐級(jí)分解目標(biāo)并客觀評(píng)價(jià)。三、OKR特點(diǎn)OKR的優(yōu)點(diǎn)在于：規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人 都很清楚什么對(duì)他們是最重要的；建立測(cè)量過程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目 標(biāo)還有多遠(yuǎn)；使組織的努力更聚焦。OKR的特點(diǎn)在于：簡(jiǎn)單、直接、透明。簡(jiǎn)單：每個(gè)被考核者的目標(biāo)最好不超過5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)最好不超過 4個(gè)具 體KR （具體行動(dòng)）。簡(jiǎn)單就是抓住重點(diǎn)，容易操作；每個(gè) KR都必須是能夠 直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的，不是間接完成，更不是

4、協(xié)助完成，而是與完成相應(yīng)目標(biāo) 直接關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵具體行動(dòng)；每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和 KR,以及最終的評(píng)分 都是對(duì)整個(gè)公司，甚至對(duì)每個(gè)人都是公開和透明的。 一來有助于團(tuán)隊(duì)合作，二來 有助于公平，三來是一個(gè)不錯(cuò)的激勵(lì)手段。四、實(shí)施方法第一步：設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，以盡量量化的方式描述目標(biāo)。目標(biāo)是要有野 心，有一些挑戰(zhàn)的。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這 樣每個(gè)員工才會(huì)不斷為目標(biāo)而奮斗， 而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。 根 據(jù)經(jīng)驗(yàn)，通常員工在每季度制定 4到6個(gè)目標(biāo)是最佳合理狀態(tài)，目標(biāo)太多也會(huì) 令人焦頭爛額。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

5、沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不 能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)尊崇從公司到部門再到組到 個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利 的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有 可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs。所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必 須做什么？因?yàn)樽罾速M(fèi)時(shí)間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：必須是能直

6、接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢 創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、 可衡量的，設(shè)定評(píng) 分標(biāo)準(zhǔn)；一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè)；必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不 變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度 KRs則是一旦確定就不能改變 的。此外，從成功的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來看，從公司、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理到個(gè)人都有應(yīng)有不同層 級(jí)的KRs，所有這些KRs共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營(yíng)。需強(qiáng)調(diào)的是，目標(biāo)不 能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須達(dá)成共識(shí)， 是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。第三步：定期回顧。定期回顧。到

7、了季度末，員工需要給自己的 KRs的完成情況和完成質(zhì)量打 分一一這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最 理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。定期檢查。人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就 檢查什么，你不檢查就等于不重視?；谑〉膶?shí)施經(jīng)驗(yàn)分析，98%的不定時(shí)檢 查都會(huì)演變成不檢查，而且不定時(shí)檢查是典型的“人治”，久而久之不定時(shí)檢查 就變成了不檢查。所以為追溯和調(diào)適績(jī)效管理過程，確保實(shí)施效果不斷改善，就 必須定期檢查和回顧。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器，同 時(shí)又是考核

8、的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依 據(jù)。第四步：年底考核，考核目標(biāo)的完成情況。第五步：績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效反饋。五、OKR與KPI的異同1、相似處OKR與KPI在表面上存在諸多相似：OKR講的是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，而 KPI 同樣講的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。他們首先都強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵，其次，是指標(biāo)就肯定要有結(jié) 果，再者，有目標(biāo)才有指標(biāo)。最后，他們都強(qiáng)調(diào)下級(jí)與上級(jí)目標(biāo)間的繼承性。2、不同點(diǎn)1.OKR將工作重心從“考核”回歸到了“管理”，把目光集中在真正重要的事情上。KPI不關(guān)注過程，主要從結(jié)果上考察績(jī)效，一切用指標(biāo)說話。2.OKR強(qiáng)調(diào)的是下對(duì)上的延承。3.OKR強(qiáng)調(diào)的是過程管理，而 KPI強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果管理。4.0KR的結(jié)果更多用于管理過程，起到回顧作用，能快速明了地讓自己看到 我做了什么，成績(jī)是怎么樣的（更類似 PDCA環(huán)）。KPI更多用于考核，結(jié)果與 員工薪酬聯(lián)系更為緊密。六、爭(zhēng)議性 過程管理有效還是結(jié)果管理有效？在績(jī)效管理的實(shí)踐中，本身就是過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合的模式。OKR與KPI都是過程管理與結(jié)果管理兩種方式的 結(jié)合。 OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的下對(duì)上的延承，但當(dāng)層級(jí)跨度較大時(shí)，很難尋求基層崗位KRs對(duì)高層目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。例如一名保潔的 KRs對(duì)企業(yè)目標(biāo)的具體延承 關(guān)聯(lián)。換而言之，其適用范圍有限。 K