母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動態(tài)管理

1、母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動態(tài)管理戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式，這就需要構(gòu)筑一個好的商業(yè)模式，并 對其有行動態(tài)的管理。在某個有價值的事情上進行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金一一這個思 路很原始，很簡單。說到底，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其 實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。如果要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個問題。 ?在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在 利潤區(qū)之內(nèi)？?本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？?在本行業(yè)價值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎？?通過與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入

2、利潤區(qū)嗎？英特爾公司的安迪格魯夫克服了英特爾公司前進道路上的各種障礙， 進入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi)。這是一種危險的領(lǐng)先，一旦 英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū)。在 20 多年的發(fā)展過程中， 格魯夫找到了管理這些危機的方式。 他是這樣做的： 始終 使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起， 格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處 理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈。但是不像他的早期競爭對手 那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他

3、們的 客戶定位在電腦設(shè)備制造商( OEM,OriginalEquipmentMannufacturer )，而格魯夫與 電腦設(shè)備制造商制定了 x86 標(biāo)準(zhǔn)之后，就將他的客戶重點轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終 用戶有深刻的了解， 格魯夫始終使英特爾公司在計算機行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先。進一步，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認(rèn)為， 與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū)，不如在一項產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看 到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進入了這個利潤區(qū)。在 70 年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)， 英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。 英特爾公司認(rèn)識到， 如 果這種局面繼續(xù)下去，獲得

4、有利的盈利機會就會變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng) 先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶 之中，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制。 基于這種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動”計劃。征服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)( salesledads )。第一個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是 速度。從客戶角度出發(fā)，進入市場的速度是非常重要的，因為它為用戶帶來了差別化的 產(chǎn)品。進入市場的速度對供應(yīng)商也很重要，因為先進入者能夠獲得溢價。征服行動計劃 側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)?？蛻艚鉀Q方案是征服行動計劃的

5、第二個關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計劃中，英特爾的 市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現(xiàn)在的征 服行動計劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持。英特爾開展了一 項關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項目，每年進行 50 多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊， 說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特 爾擴展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動計劃， 消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心。1978 年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300 萬美元，英特爾是 8700

6、 萬美元。但是，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計進行了根本性的 創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解 決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒，做出了極大 的努力結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計贏 得了勝利。雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位，但英特爾在動態(tài)存儲器（ DRAM ）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在 70 年代末和 80 年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急 劇的增長。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計算機的制造成本。 請注意，在 60 年代末， 磁芯存儲器占計算機成本的 60 。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很

7、快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都 很大。這一市場本來蘊含巨大的商機，但是大舉進入的日本競爭者（包括富士通，日立， 三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造 技術(shù)的改進和美元匯率的走強，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在 1978 年，美國 的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的 3 倍。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到 1985 年， 形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn)，英特爾公司的收益開始下降。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型 的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力，而資本回報率有限。英特爾當(dāng) 時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識到，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投 入到一

8、場消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅持生產(chǎn)動態(tài)存儲器，公司的整個業(yè)績就會受到 拖累。他們認(rèn)識到，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū)，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資 源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度，放棄 動態(tài)存儲器都是一項困難的決策。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片！撤 出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日 本的芯片由于改進了制造技術(shù)，正在大量涌入美國市場。為了生存，英特爾可以放棄曾 經(jīng)使它強大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎 30% 的員工被解雇。但是英特爾的 領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量， 在一個資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額。格魯夫已經(jīng)實現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個重要的優(yōu)勢，據(jù)此可以控制計算機硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價 值鏈的其他環(huán)節(jié)。格