中小企業(yè)如何應對金融危機

1、中小企業(yè)如何應對金融危機對于我國絕大多數(shù)行業(yè)的中、 小企業(yè)而言， 金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引 發(fā)的矛盾，企業(yè)間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈繃緊、斷 裂；企業(yè)裁員；企業(yè)倒閉。面對如海嘯般的金融風暴， 去年還是盈利豐厚的企業(yè)今年就可能停產(chǎn)關門。 在市場的嚴 寒隨冬季的來臨一起到來的時候， 企業(yè)中出現(xiàn)了兩種觀點： 一種認為在目前的市場中就像走 搖搖欲墜的獨木橋， 稍有不慎就會掉下去， 萬劫不復， 因此， 大量縮減投資， 甚至主動破產(chǎn)、 倒閉，以規(guī)避風險；而另外一種觀點則認為，現(xiàn)在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成 本、人力成本、 運輸成本等都相對偏低，

2、競爭對手的壓力也相對要小得多， 而國家政策的扶 持與幫助卻非常多。 持這樣觀點的企業(yè)便大膽的擴張， 甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒 閉的企業(yè)、 已經(jīng)倒閉企業(yè)的設備等資產(chǎn)， 或低價囤購生產(chǎn)資料。但最終，兩種觀點取得的成 效多數(shù)都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃與分寸的把握。雖然現(xiàn)在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經(jīng)濟危機考驗，企業(yè)稍有不慎就會造成虧損， 甚至破產(chǎn)。但是，辯證的來看，危機的“危 " 字雖然代表了危險，但是危機的“機 " 字則代表 了危機背后的機遇， 筆者以為， 這將是一次春隨冬至的經(jīng)濟危機。 寒冬中有料峭的風雪，也 有溫暖的港灣， 如何趨利避害， 關鍵是要冷

3、靜的思維與明智、 果敢。以下就金融危機時企業(yè) 該關注的 5 個問題進行分析并提供一些經(jīng)營建議。1、減少消耗，以度寒冬我們的企業(yè)要向自然界的動物們學習， 冬天時盡可能降低自身消耗， 只管控好心臟、 呼 吸等關鍵環(huán)節(jié)， 以挨過寒冬。 企業(yè)也是如此， 此時能不花的錢盡量不花， 降低非必要性開支。 消減企業(yè)中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材 料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。 當然，戰(zhàn)略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格 控制在風險線以下才能實施。中國的企業(yè)很多還都是粗獷式經(jīng)營， 管理成本很高， 浪費很大。 遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、 精細化。日

4、本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大， 市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。 而我國企業(yè)， 尤其是中、 小企業(yè)， 對于產(chǎn)品、 原材料庫存等不合理帶來的消耗； 人員利用率低或不恰當造成的人力資 源浪費； 負債結構問題造成的利息損失； 各種非必要性支出增加的成本等問題， 都沒有清晰 的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經(jīng)濟不景氣，企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，這些 問題就會顯現(xiàn)出來。此時應該加強成本控制與管理， 解決各種浪費與消耗問題， 財務方面要嚴格監(jiān)控資金鏈 的健康運轉(zhuǎn)，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經(jīng)營上要縮短經(jīng)營周期，放下架子 與貪念， 不過分苛求經(jīng)營的高

5、利潤率， 因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭， 可以 選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經(jīng)營方式，把功夫放在如何提高周轉(zhuǎn)率上。沃爾瑪成為世界第一大賣場， 一年幾百億的收入， 不是靠的高利潤， 他們的利潤率不過 2% 3% ，但是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率竟然可以到達24 次/年。而我們一些企業(yè)寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)不了幾次，總體收入并不理想。2、調(diào)整產(chǎn)品結構企業(yè)必須敏感的根據(jù)市場變化來調(diào)整所銷售的產(chǎn)品， 很多中小企業(yè)面對滯銷， 不是減產(chǎn) 就是全力促銷， 從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場需求。 其實， 有時只要根 據(jù)市場情況，應時而動，調(diào)整產(chǎn)品，就可以

6、回避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車 制造商洞悉商機，推出小排量節(jié)油汽車、 太陽能汽車等， 減少大排量汽車的產(chǎn)量， 回避了商 品積壓的風險，還獲得了商機。我國家電行業(yè)也是如此， 剛剛受到金融危機影響時， 就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危 機與其背后的機遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實用、便宜 上下功夫。 在賣場里， 雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額， 但高端家電展位 前依然是門可羅雀。 而高性價比的中、 低端家電展位前卻人頭攢動。 很多家電企業(yè)還把握住 了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻并不低， 銷路也出奇的好。3

7、、彈性營銷投入中、小企業(yè)在進行營銷活動時， 常陷入非黑即白的二分法迷思之中： 遇到市場環(huán)境不利， 要么加大營銷費用的投入， 想以強勢營銷的方式?jīng)_出市場困局。 還有一些企業(yè)則是遇到這樣 的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到 的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為， 對與錯之間就看你怎么把 握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉(zhuǎn)化為機會。在營銷投入上我們很多中小企業(yè)也存在資源浪費的情況。 現(xiàn)在市場不景氣， 營銷投入就 要精打細算了，要避實就虛，不進行大規(guī)模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣 告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM用。 可以專攻

8、一個點， 或進行低成本營銷， 比如口碑營銷、 網(wǎng)絡營銷等。 營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。4、危機時如何用人說到用人， 又是一個中國企業(yè)常犯的通?。?經(jīng)營戰(zhàn)略的短視導致企業(yè)只顧眼前利益， 經(jīng) 營情況良好時不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織， 導致人浮于事， 造成很多人力成本的 浪費。當企業(yè)經(jīng)營情況不利時， 才想到削減成本， 而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。 這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業(yè)短期大量“失血"而引發(fā)更大的危機。當危機度過后， 崗位缺失， 自然又大量招募員工， 這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費， 因為， 一名新員工要熟悉并勝任工作崗位， 必須有

9、一段時間， 而這段時間所能產(chǎn)出的價值是 很低的。曾經(jīng)，日本三菱汽車公司在汽車行業(yè)不景氣時沒有盲目裁剪員工， 而是進行了合理調(diào)配， 當時企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止， 技術人員就是多余的了， 三菱集團沒有把這些經(jīng)驗豐富， 業(yè)務專精的人才辭退， 而是向他們表明態(tài)度： 企業(yè)不舍得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場 "的最前線做銷售 人員， 與企業(yè)一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售， 他們最了解汽車不過，是 當之無愧的專家，做銷售時他們的專業(yè)得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多， 在市場危機時為企業(yè)增加了很強的競爭力。

10、當經(jīng)濟危機過去以后， 汽車銷售開始復蘇， 那些 研發(fā)人員又被招回去做技術研發(fā)， 因為做過了銷售， 這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什 么，于是，開發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車。這個例子可以提示我們， 重要崗位的員工不可以輕易的裁掉， 否則當企業(yè)再需要他們的 時候?qū)⒏冻龈甙旱某杀?。企業(yè)在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位， 比如沒有熟悉、 適應工作成本的低技能崗位。 而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的 方式將其留下， 因為，企業(yè)面臨經(jīng)濟寒冬已經(jīng)很不好過， 此時在體內(nèi)大量失血，必將更難挨 過危機，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處" ，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他

11、們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快的復蘇也主要仰仗這些人才。5、危急中的機遇筆者預計， 未來一年， 或更長的一段時間， 金融危機對虛擬與實體經(jīng)濟的影響將越來越 大，企業(yè)的壓力也會隨著經(jīng)濟蕭條而更加沉重， 但是從另一個角度來看， 危機的另一面就是 機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經(jīng)濟中，都是弱肉強食，適者生存。市 場環(huán)境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌， 淘汰掉了一些弱小的企業(yè)， 也為生存下 來的強者留出了更加廣闊的市場空間， 待經(jīng)濟復蘇時， 市場需求大量增加， 這些生存下來的 企業(yè)將是最大的受益者。 所以， 在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過 后的陽光。生存下去的技巧是即要不做，又要去做。 所謂不做， 就是不做那些消耗資源， 加重企業(yè) 負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發(fā)現(xiàn)機會，可以突破困局的事。比如像前面提到 的家電企業(yè)不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機便宜 的小家電。 市場需求量大， 利潤率又高。 相信擁有這樣智慧的企業(yè)， 他們的冬天不會太難過。企業(yè)內(nèi)部也是一樣， 不去做那些傷元氣的改動， 而是去做那些強健筋骨的事情， 比如改 善管理流程，提高生產(chǎn)效率；優(yōu)化資產(chǎn)負債的結構與利用率； 消減繁瑣臃腫的管理層級；加 強與客戶的合作等。這次金融危機即像一個老師