企業(yè)ERP實施難點全對策

1、企業(yè) ERP 實施難點全對策引言：加入 WTO ，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時代的到 來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。 信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。自 20 世紀(jì)七八十年代， 國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施 MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買 ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施 ERP并獲得成功的企 業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經(jīng)過幾年的摸索，已逐步走 出了一條相對成功的中國式實施 ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施

2、ERP過程中積累 的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，將會使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。一、中國企業(yè)面臨的問題中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入 WTO 和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快， 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù) 發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多 品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可 能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人 卻沒有辦法如期交貨； 車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及

3、時供應(yīng)他們所需要的原料， 實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料 10 年都用不完，倉庫庫位飽和， 資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用 613個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以 訂貨周期只能為613個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同， 沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本 不能否認(rèn)，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什幺有效的辦法來解決它呢？一一事實是，在中國的企業(yè)界還 沒有完全意識到這一問題的嚴(yán)重性的時候， 國外的 ERP/MRPII 的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國市場，

4、并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識。二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進(jìn)，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強(qiáng)，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、 市場應(yīng)變能力， 是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 這就需要一套全面的 ERP 系統(tǒng)來幫助企業(yè)進(jìn)行管理。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物

5、流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)

6、 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動， 越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進(jìn)對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān) 控及時準(zhǔn)確 資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制 原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題， 及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控 制的問題。ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息

7、的及時高 效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實 施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。三、實施 ERP 的難點ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成 功案例，也有不少失敗的典型。如何在 ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好， 是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決 ERP實施過程中的難點，能有 效地推動ERP實施走向成功。目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：第一，目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為 ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或 企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，

8、就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很 難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、 實施乏力的狀況。明確的實施目標(biāo)對實施 ERP項目而言，就好象大海彼岸的港灣，如果 沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方 向。第二，認(rèn)識不明確。對 ERP項目只視為計算機(jī)項目，對管理思想、管理軟件、管理信息 系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具； ERP 項目不是計算機(jī)項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理 革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。第三，企業(yè)基

9、礎(chǔ)管理薄弱。中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn) 象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順； 客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不 足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入 WTO 后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨 國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。 由于管理基礎(chǔ)薄弱， 企業(yè)根本不具備實施 ERP 的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先 進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的 ERP 系統(tǒng)， 即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)

10、范而難以規(guī)范運作。第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各 有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握； 企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn) 又經(jīng)濟(jì)實用且能具有市場推廣價值的軟件。第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT 系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與 IT 技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作 重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把

11、手”重視程度 及心理承受力的矛盾等。第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可 控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯 位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施 ERP的投資風(fēng)險。四、實施 ERP 的若干對策ERP實施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善 持續(xù)化。成功實

12、施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn) 周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提 高企業(yè)的競爭力。總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：第一，與企業(yè)一把手達(dá)成共識ERP項目的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè) 實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面 臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那幺領(lǐng)導(dǎo)這場變 革的只能是企業(yè)一把手，只有他與項目組達(dá)成共識，ERP項目才能開始。第二，明確項目實施目標(biāo)。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期 長

13、、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、 過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標(biāo)。明確的、切實可 行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項 目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與 期望，制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。 第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析 與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與 謀劃

14、和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面 的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實 用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè) 的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施 ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險， 并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜 合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎， 選好合作伙伴就成功了一半。建議在選擇 ERP 軟件產(chǎn)品

15、的時，應(yīng)考慮以下幾個因素：1、軟件公司的性質(zhì)；2、軟件公司的開發(fā)能力；3、軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；4、軟件產(chǎn)品的易用性；5、軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；6、軟件產(chǎn)品的升級性；7、軟件產(chǎn)品的生命周期；8、軟件產(chǎn)品的價格體系；第四，金子塔式的實施團(tuán)隊。要想成功實施 ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握 軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施 ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目 要依靠整個團(tuán)隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目，選 擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分 負(fù)責(zé)項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項

16、目的進(jìn)度和方向，頂 端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù) 人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。 通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。 第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如 指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決 的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一 成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層

17、操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此 間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功 第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。 ERP 是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模 式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機(jī)技術(shù) 的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施 ERP,必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是 單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、 分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識 庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn) 識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上

18、了，但員工未必真正接受；觀念上接受了， 數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的 電子化。第七，切實做好BPR業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”， BPR 是成功實施 ERP 的基礎(chǔ)。在進(jìn)行 BPR 之前，必須對所有的流程從有無效率、是否 合理的角度進(jìn)行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于 管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單， 無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏 失，導(dǎo)致管理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生

19、等。 BPR 須遵循 以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組 織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實 現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施 ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由計算機(jī)技術(shù)人員對 硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定、計算機(jī)管理辦法等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份 ERP 通知為西安鐵路信號工廠 ERP項目的順利實施鋪平了道路 第九，決戰(zhàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

20、。在整個目標(biāo)被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)的準(zhǔn)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng) 往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之 為決戰(zhàn)。制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、 供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單， 發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。第十，加強(qiáng)進(jìn)度控制。 ERP 的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行 標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機(jī) 并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、 組建