領(lǐng)導(dǎo)人必須問的七個(gè)策略問題

1、領(lǐng)導(dǎo)人必須問的七個(gè)策略問題本文改編自羅伯特西蒙斯的著作Seven Strategy Questions : A SimpleApproach for Better Execution (哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2010 年)彼得德魯克(Peter Drucker )曾警告說：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤不是因?yàn)榇鸢赣绣e(cuò)，而是在于問錯(cuò)問題。”企業(yè)經(jīng)營充滿各種兩難和取舍，高層管理者必須時(shí)時(shí)問自己7 個(gè)正確的問題，才能保證公司的各種決策與行動(dòng)，指向組織要去的方向。在激烈的競技場上，有抱負(fù)的企業(yè)要想永領(lǐng)風(fēng)騷，必須把競爭策略具體化為每日行動(dòng)，把資源投給正確的活動(dòng)，以及把所有人拉往要去的方向。要如何做到這些？哈佛商學(xué)院教授

2、西蒙斯( Robert Simons)認(rèn)為，有一個(gè)方法：持續(xù)不斷地問7 個(gè)正確的問題。問哪些正確的問題？在過去25 年里， 西蒙斯對(duì)各類公司的戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動(dòng)力做了深入研究，從中發(fā)現(xiàn)有七個(gè)問題是所有高管都應(yīng)該提出的，而且是應(yīng)該能夠回答的。他認(rèn)為，持續(xù)地思考這7 個(gè)策略問題，可幫你辨察策略執(zhí)行流程中的薄弱環(huán)節(jié)，幫你聚焦于你必須作出的最重要抉擇，并了解每項(xiàng)抉擇的利害關(guān)系。西蒙斯建議，把這7 個(gè)策略問題當(dāng)成一套經(jīng)常使用的檢查清單：在組織的策略檢討會(huì)議、主管委員會(huì)、董事會(huì)中，用它來指引會(huì)議討論內(nèi)容；在日常會(huì)議中，用它來理清行動(dòng)與決策。1 ：誰是你的首要顧客十多年前的麥當(dāng)勞，和現(xiàn)在的麥當(dāng)勞不太一樣。之前，麥

3、當(dāng)勞瞄準(zhǔn)的首要顧客群不是消費(fèi)者，而是房地產(chǎn)開發(fā)商和經(jīng)銷商。集中資源服務(wù)于這些開發(fā)商的需求，使得該公司每年的新開店數(shù)多達(dá) 1700 家。 麥當(dāng)勞年復(fù)一年地使用這公式，助力該公司成長數(shù)十載。但是，到了 2003 年，該公司陷入危機(jī)，分店平均銷售額下滑，成長停止。那個(gè)魔術(shù)公式不再管用。新上任的執(zhí)行長坎塔盧波(Jim Cantalupo )作出了一項(xiàng)重要改變，扭轉(zhuǎn)了麥當(dāng)勞的頹勢：他把麥當(dāng)勞的首要顧客群改變?yōu)橄M(fèi)者。這項(xiàng)改變使得公司必須改變組織架構(gòu)和資源分配，因?yàn)榧热幻闇?zhǔn)的首要顧客群是消費(fèi)者，那就得傾全力迎合各地消費(fèi)者的不同需要與偏好。于是，麥當(dāng)勞把更多資源分配給地區(qū)經(jīng)理，并鼓勵(lì)他們針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩?，改變?/p>

4、單及店面裝潢。這個(gè)最重要的變革決定，使得麥當(dāng)勞重振雄風(fēng)。對(duì)任何事業(yè)而言，最重要的策略決策是決定你的首要顧客群。針對(duì)這個(gè)問題，經(jīng)理人的回答往往是：我們有幾類首要顧客群。若你作出這樣的回答，保證你的競爭策略成效一定不理想。因?yàn)榈谝?，必然有競爭者把你的“幾類首要顧客群”中的某個(gè)顧客群，視為其首要顧客群，把最多的資源投入迎合這個(gè)顧客群的需要，并因此贏過你；第二，在一個(gè)事業(yè)中企圖服務(wù)多種顧客群，往往使你無法充分照顧任何一個(gè)顧客類別。家得寶公司(Home Depot)試圖討好多種類型的客戶，結(jié)果陷入了泥淖。鮑勃納爾代利(Bob Nardelli )在2000年成為家得寶的CEO后， 提出消費(fèi)者家庭裝修業(yè)務(wù)

5、已經(jīng)飽和，于是把大量資源從該領(lǐng)域調(diào)走，用于迎合專業(yè)裝修公司的需要。于是，家得寶辭退了大批顧客服務(wù)人員，把由此節(jié)省出來的80 億美元用于大肆收購，一口氣買下30 家從事家裝批發(fā)業(yè)務(wù)的公司。一連串的收購盡管使家得寶的收入增長了近一倍，它還是沒有足夠的資源(也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的資源)去滿足這兩類相去甚遠(yuǎn)的客戶的需要，結(jié)果哪一類客戶也沒有服務(wù)好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。直到2007年，弗蘭克布萊克(Frank Blake )就任CEO家得寶才得 以重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。布萊克宣布再次將眾多的房主作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發(fā)業(yè)務(wù)，增加了店內(nèi)服

6、務(wù)員人數(shù)，請回一些資深的業(yè)內(nèi)專家為顧客提供具體的指導(dǎo)意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。既然只能有一個(gè)，該選擇誰作為你的首要顧客群呢？西蒙斯建議，通常，選擇首要顧客群的甜區(qū)是以下三個(gè)項(xiàng)目的交集處：一、觀點(diǎn)。指公司的歷史傳統(tǒng)，以及高階主管的價(jià)值觀(例如，麥當(dāng)勞不太可能開設(shè)高檔的法式餐廳，法拉利汽車公司不太可能制造大眾化的經(jīng)濟(jì)型車款)； 二、 能力。泛指一個(gè)組織擁有的有形與無形資源，包括廠房設(shè)施、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、員工技能等；三、獲利潛力。購買者、供應(yīng)商、競爭者、新進(jìn)者、替代產(chǎn)品等層面的相對(duì)力量，將決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場的潛在盈利能力。若公司在辨識(shí)首要顧客群時(shí)遭遇困難，可能是被以下兩個(gè)問題卡住：第

7、一，未能理清誰不是你的顧客。有時(shí)候，最終付錢購買你的產(chǎn)品者，未必是你的首要顧客。例如，玫琳凱( Mary Kay)看出，其首要顧客群并非購買及使用其產(chǎn)品的消費(fèi)者，而是和該公司簽約的美容顧問（亦即那些獨(dú)立的銷售代表），因此把大量資源投入于協(xié)助他們，包括訓(xùn)練、產(chǎn)品支援、通路中心等等。第二個(gè)問題是你試圖取悅其他的利害關(guān)系人。亞馬遜書店（）有兩個(gè)主要收入來源，其一是該網(wǎng)站直接對(duì)消費(fèi)者的零售業(yè)務(wù)；其二是使用該網(wǎng)站作為店面的獨(dú)立零售商，小至個(gè)人零售者，大至Gap 服飾、標(biāo)的百貨（ Target ）等大型零售業(yè)者。這第二類收入如今占該公司總營收的三分之一。亞馬遜書店的高階主管曾經(jīng)困惑于，該把誰定義為該公司的

8、首要顧客群。最終亞馬遜堅(jiān)持選擇消費(fèi)者。盡管第三方零售業(yè)者抱怨該公司不重視他們的需要，甚至還為此對(duì)該公司興訟，但該公司仍然堅(jiān)定不移。結(jié)果，亞馬遜書店獲得的顧客忠誠度評(píng)比，高居全美零售業(yè)之冠。這種高顧客忠誠度，也讓使用亞馬遜書店網(wǎng)站作為店面的第三方零售業(yè)者受惠。問題2：股東、員工、顧客，何者優(yōu)先企業(yè)的核心價(jià)值觀，不能只是包含期望與追求展現(xiàn)的行為，還必須明確，當(dāng)面臨艱難的取舍時(shí)，在股東、員工、顧客這三者之中，誰的利益擺在第一位。有一天，默克制藥（Merck）執(zhí)行長吉爾馬?。?Ray Cilmartin ）獲知, 該公司的慢性關(guān)節(jié)炎暢銷藥偉克適，會(huì)提高罹患心臟疾病及發(fā)生中風(fēng)的風(fēng) 險(xiǎn)。偉克適每年為默克制

9、藥創(chuàng)造超過25 億美元的營收。6 天后，吉爾馬丁召開記者會(huì)宣布，偉克適在全球下市。吉爾馬丁的理念，是該公司前任執(zhí)行長默克(George W. Merck )在 1950年時(shí)制定的： “我們絕對(duì)不要忘記，藥品是為了患者研發(fā)的，不是為了賺錢。若我們牢記這點(diǎn)，獲利必然隨之而來；我們愈牢記這點(diǎn)，獲利就會(huì)愈大?！毕喾?，輝瑞制藥(Pfizer )在碰到類似情況時(shí)，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發(fā)現(xiàn)，自己通過收購法瑪西亞公司( Pharmacia)獲得的抑制劑有時(shí)會(huì)引發(fā)心血管疾病，但該公司決定繼續(xù)生產(chǎn)這種藥品。不過，它的做法還是比較負(fù)責(zé)任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受

10、巨額損失。第 三 種 選 擇 是 把 員 工 擺 在 第 一 優(yōu) 先 。 美 國 西 南 航 空 ( SouthwestAirlines )公司的創(chuàng)辦人凱勒赫(Herb Kelleher )相信： “若善待員工，員工就會(huì)善待顧客；被善待的顧客會(huì)再惠顧，公司就會(huì)賺錢，股東就會(huì)高興。 ”為了讓這個(gè)觀念深入人心，他定期在全球性報(bào)紙的廣告上亮相，廣告的標(biāo)題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。把員工擺在第一位，遇上不景氣或公司經(jīng)營陷入困境時(shí)，你的價(jià)值觀將受到嚴(yán)峻考驗(yàn)，但西南航空從來不裁員。這三種排序方式都行得通，因?yàn)槊考夜径甲龀隽嗣鞔_的決策，并且持續(xù)地執(zhí)行下去，更關(guān)鍵的是經(jīng)營都還不錯(cuò)。但也有公司不是

11、這么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩潰，根源就是核心價(jià)值觀模糊不清。該公司的高管根據(jù)政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1 萬億美元的購房貸款，以便讓更多的人擁有自有住宅。同時(shí)，他們又想努力實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。為了增加短期利潤，他們開始設(shè)計(jì)和銷售風(fēng)險(xiǎn)越來越大的貸款組合，直到最后房地產(chǎn)市場崩盤。問題3：追蹤哪些關(guān)鍵的績效指標(biāo)許多管理者抱怨，由于績效考評(píng)指標(biāo)包羅萬象，導(dǎo)致他們要做的事情太多而不堪重負(fù)。高效的管理者會(huì)集中精力，監(jiān)控少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。20 世紀(jì) 90 年代末， 花旗銀行 ( Citibank )的零售銀行業(yè)務(wù)部門建立了新的計(jì)分卡，由于試圖跟蹤的數(shù)據(jù)過多，問題很快

12、就浮現(xiàn)出來。這種計(jì)分卡除了包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還增添了五項(xiàng)績效指標(biāo)：策略執(zhí)行、顧客滿意度、控管、人員、標(biāo)準(zhǔn)，其中尤以顧客滿意度最為重要。區(qū)域經(jīng)理麗莎被新計(jì)分卡傳遞出來的相互矛盾的信息困住。她發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最優(yōu)秀的支行經(jīng)理詹姆斯的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成得非常出色，但他的顧客滿意度分?jǐn)?shù)低于平均分。按照新的績效考評(píng)體系，只要有一個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到平均值，就不能全額發(fā)放獎(jiǎng)金。她也不能給這一個(gè)人破例，因?yàn)槟菢訒?huì)破壞評(píng)估系統(tǒng)的公正性?？墒?，如果新計(jì)分卡低估了這位支行經(jīng)理的貢獻(xiàn)，他就有可能投奔競爭對(duì)手(實(shí)際上，競爭對(duì)手正在爭取他跳槽)。最后，麗莎只好對(duì)計(jì)分卡做了調(diào)整，以確保詹姆斯獲得他可以接受的獎(jiǎng)金。由于其他員工也面臨類似

13、問題，花旗銀行很快就放棄了這種新計(jì)分卡。這個(gè)例子說明了一個(gè)陷阱：若你追蹤的關(guān)鍵績效變數(shù)不正確，將影響策略執(zhí)行的成敗。你的績效評(píng)量必須使所有人聚焦于你的策略。西蒙斯在哈佛經(jīng)理教育課程提出這個(gè)案例時(shí)，引發(fā)兩派激烈辯論。他對(duì)這些企業(yè)經(jīng)理提出一個(gè)思考問題：你們認(rèn)為花旗銀行制定的平衡記分卡中的指標(biāo)，是否可以評(píng)量正確的變數(shù)呢？換言之，那新增的五項(xiàng)績效指標(biāo)，真的能驅(qū)動(dòng)營收成長與獲利嗎？為評(píng)估任何績效指標(biāo)的實(shí)用性，你首先必須研判，這些指標(biāo)是否真能評(píng)量正確的績效變數(shù)。只有一種檢驗(yàn)方法：你必須解釋你認(rèn)為價(jià)值是如何創(chuàng)造的。萬豪酒店集團(tuán)(Marriott )執(zhí)行長馬里歐(Bill Marriott )指出： “若能妥

14、善照顧員工，他們就會(huì)妥善照顧顧客，顧客就會(huì)再度光臨。 ”由于該集團(tuán)一再強(qiáng)調(diào)這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造理論，使得所有員工都能理解，為何公司聚焦于四項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)：同仁滿意度、賓客滿意度、營收、平均每間客房的營收。亞馬遜公司(Amazor)意識(shí)到，顧客購買不便是可能導(dǎo)致該公司戰(zhàn)略失敗的第一大因素。于是，亞馬遜的高管們想盡一切辦法讓購買變得盡可能簡單：他們最關(guān)注的是每點(diǎn)擊一次鼠標(biāo)和每打開一個(gè)頁面產(chǎn)生的營業(yè)收入，而不是很多和顧客購買體驗(yàn)無關(guān)的指標(biāo)。服裝連鎖公司諾思通(Nordstrom)把顧客忠誠度擺在首位，具高管關(guān)注的是單位時(shí)間和單位面積產(chǎn)生的銷售收入。就算你辨識(shí)出了關(guān)鍵績效變數(shù)，如何選擇正確的績效指標(biāo)，也是一門

15、學(xué)問。以下方法可幫助你決定留下哪些指標(biāo)，刪除哪些指標(biāo)：想象你的策略失敗的景象，然后思考是哪些層面出了問題，導(dǎo)致這種失敗慘況？這樣，你就可以研判哪些層面為至要關(guān)鍵。切記，不要采用太多的指標(biāo)，這將會(huì)導(dǎo)致你的人員產(chǎn)生混淆，并稀釋 注意力與焦點(diǎn)。管理人員的注意力是企業(yè)最稀缺的資源。增加計(jì)分卡指標(biāo)，會(huì)使人們花在真正重要的事情上的時(shí)間減少。前漢威公司執(zhí)行長包熙迪Larry Bossidy ) ，通常一年只選擇三項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。太多的績效指標(biāo) 也會(huì)降低人員的自由度，束縛他們的創(chuàng)新力。問題4：策略界限怎樣訂定每一個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)：個(gè)體的錯(cuò)誤行為可能傷害企業(yè)的策略?？刂七@種風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)方法。方法一：告訴員工

16、做什么。這有助于確保他們不會(huì)擅做主張，不會(huì)犯錯(cuò)誤。如果安全和質(zhì)量高于一切，比如你管理的是核電廠或者負(fù)責(zé)的是太空發(fā)射計(jì)劃，那就應(yīng)該采取這種穩(wěn)妥的方式。在這種情況下，都有繁復(fù)的操作手冊，員工被要求一絲不茍地遵守標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟。方法二：告訴他們不能做什么。如果創(chuàng)新思想對(duì)你們很重要，你就應(yīng)該聘用富有創(chuàng)造性的人，然后告訴他們什么是不能做的，除此之外都是可以做的。第二種方法往往被人們忽略，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中誘惑太多。牢記，不論你從事何種性質(zhì)的事業(yè)，都應(yīng)該要能闡明公司將不會(huì)追求哪些商機(jī)。這是困難、但必須作出的選擇，否則就表示你沒有明智的事業(yè)策略。斯隆( Alfred Sloan )為了區(qū)隔通用汽車公司的多種產(chǎn)品線，

17、為該公司旗下每一個(gè)事業(yè)單位，訂定其產(chǎn)品必須在哪一個(gè)價(jià)格范圍內(nèi)競爭。但一百多年后，通用公司忘了這項(xiàng)重要原則，它的各品牌彼此重疊，無法創(chuàng)造出獨(dú)特的市場定位，面臨破產(chǎn)。史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)當(dāng)年宣布蘋果公司不會(huì)開發(fā)PDA遵循的就是這條原則。他后來解釋說，若是沒有這樣一條紀(jì)律，公司就不會(huì)有資源去開發(fā)iPod。 “人們認(rèn)為聚焦的意思就是對(duì)自己要全力去做的東西說是。其實(shí)根本不是那么回事。它的意思是要對(duì)成百上千個(gè)好主意說不。 ”另一個(gè)戲劇性成功的例子是，富國銀行( Wells Fargo)安然度過2008 年2009年的金融危機(jī)，原因是它嚴(yán)令禁止員工染指結(jié)構(gòu)性投資產(chǎn)品和次 級(jí)貸款。和大多數(shù)競爭

18、對(duì)手不同，富國銀行還不愿意以低于市場行情的利率給伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway )貸款，這等于是放棄 將來和沃倫巴菲特(Warren Buffett )做生意的機(jī)會(huì)。但這個(gè)決策事實(shí) 上得到了巴菲特的尊敬。他對(duì)財(cái)富雜志(Fortune )說： “我對(duì)此感到非常高興，因?yàn)樗麄兦∏?yīng)該那么想。觀察一個(gè)銀行家，真正要看的是他們不做什么。富國不做的事情，正表現(xiàn)出了它的偉大?！辈灰獡?dān)心設(shè)立策略界限會(huì)限制自由度，事實(shí)恰好相反。明確的界限，將使人員在界限內(nèi)有更大的自由度，并且避免分散資源。界限一旦明確，要靠懲罰，而不是靠獎(jiǎng)勵(lì)來維護(hù)。倘若有員工越過界限，你必須加以處罰， 必要時(shí)予以解雇

19、。問題5：如何產(chǎn)生創(chuàng)造性壓力人們總是陷入自己感到自在的習(xí)慣，堅(jiān)守他們已知和熟悉的東西，并且排斥將導(dǎo)致他們必須改變的事物。為克服這種慣性，你必須對(duì)人員施加壓力，把人員推出他們的安逸區(qū)，激發(fā)創(chuàng)新。下面是一些激發(fā)創(chuàng)造性緊張情緒和創(chuàng)新的方法。對(duì)于這些方法，你可以選擇任何一種或多種方法。實(shí)際上，你越想激發(fā)創(chuàng)新，就應(yīng)該考慮越多的方法。制定張力目標(biāo)激發(fā)人們創(chuàng)新的最常用方法是制定張力目標(biāo)(也稱挑戰(zhàn)性目標(biāo)或者大膽目標(biāo))。要實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的目標(biāo)，再像往常那樣開展業(yè)務(wù)或者僅做一些小幅改進(jìn)是不夠的，唯一的辦法就是去做一些全然不同的事情。按照績效排名許多善于創(chuàng)新的組織都按員工的實(shí)際績效對(duì)他們進(jìn)行排名，并按照排名確定哪些人予以

20、提拔，哪些人繼續(xù)留觀，哪些人要離開。當(dāng)然，在這樣做的時(shí)候，要注意避免員工陷入不良競爭，產(chǎn)生破壞性的后果。通用電氣(GEE的杰克韋爾奇(Jack Welch )在論述這種方法的好處時(shí)理直氣壯。他說，通用電氣這種排名體系“引起了很大爭議”。 “把最差的人清除出去這被人們認(rèn)為是一個(gè)殘酷的體系。其實(shí)它不是。真正殘酷的體系是不告訴任何一個(gè)人他們處于什么位置?！弊屫?zé)任范圍大于控制范圍你若是想讓員工開展創(chuàng)新，可以嘗試讓他們負(fù)責(zé)一些超出其控制資源范圍的指標(biāo)。在希柏系統(tǒng)公司(Siebel Systems) ，沒有任何一位主管負(fù)責(zé)滿足一位客戶所需要的一切資源，但所有人都必須對(duì)顧客滿意度承擔(dān)責(zé)任。這迫使該公司的經(jīng)理

21、人必須設(shè)法向外尋找他們需要的資源，因此，他們非常致力于和組織內(nèi)其他單位建立關(guān)系。他們也被迫必須創(chuàng)新，以滿足顧客的需要。分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)偪偛抗芾沓杀镜姆绞揭灿锌赡芗ぐl(fā)出創(chuàng)造性緊張情緒。摩根大通(JPMorgan Chase)的CEOJ米,戴蒙(Jamie Dimon)就堅(jiān)持要求各部門全額支付有關(guān)費(fèi)用從法律服務(wù)到營銷支持，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，只要使用了，業(yè)務(wù)單元就必須承擔(dān)成本。這樣做的目的有兩個(gè)。最顯而易見的是產(chǎn)生準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)。但更重要的，通常是激發(fā)各業(yè)務(wù)部門的管理者積極討論總部提供的服務(wù)有多大價(jià)值。當(dāng)這樣做關(guān)系到各業(yè)務(wù)部門管理者的切身利益時(shí)，他們就會(huì)找到如何進(jìn)行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省錢。

22、建立跨部門團(tuán)隊(duì)和矩陣責(zé)任制迫使員工跳出思維窠臼的另一種方法，是給他們一個(gè)新的思考平臺(tái)。人們在被迫放棄老套路的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生新的思想。員工在參加跨部門團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，他們不僅僅是所屬部門派出的使者，來傳遞本部門的想法，還會(huì)把其他部門同事提出的想法和創(chuàng)新帶回所屬部門。需要注意的是，使用以上這些技巧來產(chǎn)生創(chuàng)造性壓力，切莫搞得太復(fù)雜，致使組織衍生出不必要的官僚體制。例如，寶潔公司在采用矩陣制結(jié)構(gòu)之后，全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人每次想要推出新產(chǎn)品時(shí)，都必須得到相關(guān)地區(qū)負(fù)責(zé)人的同意。這樣一來，太多的人手中持有否決權(quán)。寶潔于是在2005 年棄用矩陣制，轉(zhuǎn)而采用全球業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)。問題6：你的員工相互協(xié)助的程度如何西南航空低

23、成本競爭策略要素之一，是飛機(jī)快速掉頭起飛(quick turnaround ) ：把飛機(jī)飛抵一機(jī)場后停留在停機(jī)坪的時(shí)間縮減至最短，快速掉頭起飛。這種策略要成功，必須仰賴全體人員的通力合作。在西南航空，機(jī)師會(huì)協(xié)助行李處理人員卸貨，空服員會(huì)協(xié)助機(jī)艙清理人員。所有參與起飛流程作業(yè)的員工，不僅了解本身的工作，也了解他人的工作，以及自身工作和他人工作之間的關(guān)聯(lián)性。所有人團(tuán)結(jié)合作，相互協(xié)助，只為了達(dá)成共同目的：讓飛機(jī)快速掉頭起飛。西南航空的成功證明，團(tuán)隊(duì)不是個(gè)人的簡單相加。若想建立一個(gè)員工高度相互協(xié)助的組織，必須激發(fā)四種態(tài)度：對(duì)組織使命與目的的榮耀感、對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、信任、公平。對(duì)組織使命與目的的榮耀感人

24、們?nèi)绻麑?duì)所在組織的使命感到驕傲，就會(huì)共同擔(dān)負(fù)起實(shí)現(xiàn)這一使命的責(zé)任。默克制藥“以患者利益為上”和亞馬遜公司要做“地球上最以顧客為中心的公司”的口號(hào)帶給員工莫大的鼓舞和激勵(lì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感如果你是在為一個(gè)精英組織工作，這件事情本身就能激發(fā)人們的自豪感，也會(huì)讓人們對(duì)其他群體成員產(chǎn)生責(zé)任感。在自稱“精銳之師、驕傲之師”( The few. The proud )的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，每個(gè)成員首先要效忠于所屬作戰(zhàn)單元無論在何種情況下都要協(xié)助戰(zhàn)友。信任 信任同事，就要自甘承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)這意味著寧愿讓自己的聲譽(yù)受損，而去支持別人。你若想讓大家通力合作，建立起彼此的信任很關(guān)鍵。美國鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)紐柯公司(Nucor)鼓

25、勵(lì)員工提出各種創(chuàng)新方案，提高公司的經(jīng)營效率。對(duì)于由此而節(jié)省的資源，公司會(huì)和員工分享而不是用來提高生產(chǎn)目標(biāo)。這個(gè)政策贏得了員工的信任，讓他們相信自己和高管都是為了共同的目標(biāo)而努力。公平 促進(jìn)員工相互協(xié)作的最后一個(gè)前提條件是公平。紐柯鋼鐵公司的高階主管沒有專用停車位，沒有專用餐廳，沒有公司飛機(jī)， 沒有豪華禮車，不搭乘頭等艙。該公司前執(zhí)行長艾佛森( KenIverson ) 說： “享有這些特權(quán)的管理高層要求刪減成本和提升獲利能力，員工怎么可能信服？”艾佛森接掌紐柯鋼鐵公司時(shí)，美國鋼鐵業(yè)正面臨嚴(yán)重不景氣，整個(gè)鋼鐵業(yè)有一半員工被裁員。但艾佛森上任后，沒有裁掉任何一名員工，卻要求所有管理層大幅減薪，部門主管減薪達(dá)40，高階主管減薪達(dá)60，艾佛森把自己的年薪砍掉75！這種“領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)更多痛苦，和全體員工同