RDC模式下家電物流價(jià)值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建研究

1、RDC模式下家電物流價(jià)值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建研究中國家電物流發(fā)展策略研究詳細(xì)信息作者:周興建 ; 楊衛(wèi)豐 ; 張慶年 ; 王瓊 ; 張聰主題詞:家電企業(yè) ; 價(jià)值鏈管理 ; 物流模式 ; 分銷模式 ; 家電連鎖 ; 第三方物流公司 ; 供應(yīng)鏈管理 ;專業(yè)物流 ; 中國物流 ; 第三方物流企業(yè)來源:中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告年:2009出版日期:2009全文研究概述 20世紀(jì)90年代以來,家電產(chǎn)品已經(jīng)從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能過剩,產(chǎn)品利潤也從暴利轉(zhuǎn)為微利,加之原材料價(jià)格以及燃油電力成本的不斷攀升,在對原材料的挖掘?qū)⒔萁叩那闆r下,眾多家電制造企業(yè)將目光投向了第三利潤物流(Logistics領(lǐng)域的競爭。家電企業(yè)專心

2、于自己的核心業(yè)務(wù)、專注于自己的成本降低和運(yùn)行效率的提高、集中于核心競爭力,而將非核心的物流部分外包(Outsourcing。目前家電業(yè)主要并存采用連鎖分銷(Chain Distribution模式(大中城市市場和區(qū)域分銷(HierarohyDistribution模式(中小城市及農(nóng)村市場進(jìn)行產(chǎn)品分銷。但隨著家電銷售市場的擴(kuò)張、客戶群的分散,家電企業(yè)采用的分銷模式因?yàn)闀r(shí)效性及成本等問題喪失了很多的銷售量和客戶。多環(huán)節(jié)、長距離的預(yù)定式物流模式因不能對市場需求做出及時(shí)的反應(yīng)而滿足不了終端客戶的需求,而家電企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包也僅僅是將物流成本及風(fēng)險(xiǎn)間接地轉(zhuǎn)嫁到了第三方物流服務(wù)提供商(The Third

3、 Party LogisticsserviceProviders,TPLsPs、下游渠道商及最終客戶身上。這種矛盾的解決,需要尋求一種新的物流模式,能夠讓家電產(chǎn)品所經(jīng)之處的物流鏈條上的各個(gè)部分實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值(Val-ue一add。具體來說: (l這種新的物流模式能夠減少中間環(huán)節(jié),從而提高物流效率、降低物流成本并及時(shí)響應(yīng)市場需求; (2這種新的物流模式既可以滿足終端客戶的B toC單臺(tái)送貨要求,同時(shí)又能滿足各級(jí)經(jīng)銷商2一3方的零散訂單配送,降低工廠直發(fā)經(jīng)銷商的比率;本課題(Zoo8KT幻71榮獲2008年度中國物流學(xué)會(huì)優(yōu)秀課題成果獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。335中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2X舊 (3這種新的物流模式

4、下配送中心具有較強(qiáng)的輻射能力,配送時(shí)間不超過客戶或客戶能夠接受的時(shí)間范圍; (4這種新的物流模式應(yīng)能夠?qū)⒓译娭圃炱髽I(yè)、物流服務(wù)提供商(第三方物流、零售經(jīng)銷商及最終客戶形成一個(gè)完整的物流價(jià)值鏈(腸gistics Valu。chains,LvC,從而實(shí)現(xiàn)多方共贏的局面; (5這種新的物流模式應(yīng)基于高效、完善的物流網(wǎng)絡(luò),并在家電制造企業(yè)、物流服務(wù)提供商(第三方物流與零售經(jīng)銷商之間構(gòu)建物流價(jià)值鏈聯(lián)盟(腸gistics ValueChain Allianee,LVCA,形成長期合作關(guān)系。針對以上需解決的問題,本課題研究提出家電物流方式向RDC物流模式(腸gisticsMode of Household

5、Applianees based on RDC,LMHA轉(zhuǎn)型。通過設(shè)立RDC(RegionalDistribution Center,區(qū)域配送中心,分解工廠CDC(Central Distribution Center,中央配送中心的壓力,將物流細(xì)化到終端配送,滿足客戶需求并降低長途運(yùn)輸成本,提高貨物的空間及時(shí)間效益。通過RDC完善現(xiàn)有家電物流網(wǎng)絡(luò),家電企業(yè)(CDC、第三方物流(The Third party助gisties,TpL企業(yè)、零售經(jīng)銷商(Dealer及客戶(User構(gòu)成物流價(jià)值鏈聯(lián)盟,整合物流價(jià)值鏈上的各個(gè)資源要素和環(huán)節(jié)并尋求改進(jìn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化,形成多方共贏。本課題研究的重點(diǎn)

6、和難點(diǎn)在于: 1.RDC的選址與設(shè)立 RDC選址屬于離散型選址,其代表模型有覆蓋模型、Kuehn一Hambuger模型、Ban-mal一WoU模型、Elson混合整數(shù)規(guī)劃模型和雙層規(guī)劃模型等。覆蓋模型計(jì)算簡捷,應(yīng)用方便,但所求的解不夠精確;Kuehn一Hambuger模型從費(fèi)用最小的角度進(jìn)行選擇,而忽略了社會(huì)效益、環(huán)境影響等諸多結(jié)構(gòu)化因素的影響;Baumol一Woir模型為非線性模型,屬于NP一HARD 問題,求解比較困難;Elson混合整數(shù)規(guī)劃模型主要針對的是線性變量的優(yōu)化問題;雙層規(guī)劃模型求解較復(fù)雜、計(jì)算煩瑣,且現(xiàn)有的研究還處于初步階段,不夠完善。因此,如何結(jié)合家電物流中的實(shí)際情況,尋求一

7、種既考慮實(shí)際中的運(yùn)作環(huán)境,又便于求解計(jì)算的RDC選址模型,是本課題研究的一個(gè)重點(diǎn),也是一個(gè)難點(diǎn)。 2.家電物流價(jià)值鏈聯(lián)盟價(jià)值鏈(value Chains理論由Miehael E.porter提出,但是結(jié)合具體的行業(yè)進(jìn)行應(yīng)用尚處于探索階段。本課題提出家電企業(yè)、第三方物流企業(yè)、零售經(jīng)銷商及客戶構(gòu)成的物流價(jià)值鏈(如圖1所示,并通過檢查每個(gè)“價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)”中的成本和績效,整合物流價(jià)值鏈上的各個(gè)資源要素和環(huán)節(jié)并尋求改進(jìn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。但是,如何在現(xiàn)有的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上形成物流價(jià)值鏈,進(jìn)而對物流價(jià)值鏈聯(lián)盟進(jìn)行構(gòu)建,是本課題研究的另一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。二、價(jià)值鏈與物流價(jià)值鏈 (一價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈(Value

8、Chains理論首先由美國哈佛大學(xué)教授、著名的戰(zhàn)略管理專家Mi-chael E.Porte:于1985年在競爭優(yōu)勢中提出。Porter認(rèn)為:一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)且粚I(yè)物流篇家電制造第三方物零售經(jīng) 企業(yè)流企業(yè)銷商 CDC TPLDealer圖1家電物流價(jià)值鏈個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合,反映了企業(yè)歷史、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及這些活動(dòng)本身的根本經(jīng)濟(jì)效益,其基本活動(dòng)可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。高效的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào),會(huì)使庫存水平降低、物流作業(yè)更為有效。Porter認(rèn)為:將一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體來看無法認(rèn)識(shí)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在生

9、產(chǎn)及其輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。企業(yè)正是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得競爭優(yōu)勢的。價(jià)值鏈就是一種將企業(yè)分解成許多戰(zhàn)略性相關(guān)的活動(dòng)的工具。價(jià)值鏈顯示了總價(jià)值,并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤。其中利潤是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。而價(jià)值活動(dòng)又由兩部分組成:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。在任何企業(yè)中,基本活動(dòng)都可以劃分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)這五種基本類別。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源及各種公司范圍的職能以相互支持。其中的采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理

10、都與各種具體的基本活動(dòng)相聯(lián)系并支持整個(gè)價(jià)值鏈,如圖2所示。 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售輔助活動(dòng)基本活動(dòng)圖2價(jià)值鏈基本結(jié)構(gòu)337中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2(X9 價(jià)值鏈管理(Value Chains Management,VCM的概念源于這樣一種觀點(diǎn),即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果,而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。價(jià)值鏈管理的目的是通過對價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效,從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào),會(huì)使庫存水平降低、物流作業(yè)更為有效,并能改善訂單實(shí)現(xiàn)率及其他

11、一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。當(dāng)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)只是單獨(dú)地完善自己,而不是把其目標(biāo)和活動(dòng)與其他部門整合在一起的時(shí)候,整個(gè)鏈就會(huì)出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)?？傊?價(jià)值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作連接在一起,以期實(shí)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)的一個(gè)共同愿景。 (二價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈 1.供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈(SuPply Chain,SC的概念在20世紀(jì)80年代末提出,近年來隨著全球制造(Global ManufaCturing的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。根據(jù)中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(GB/T 18354一2001的定義,供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干a(chǎn)及流通的過程中,為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付

12、給終端用戶,由上游與下游企業(yè)共同建立的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖3所示。需求信息流場飛夢屬氰贏場飛供應(yīng)“產(chǎn)品制造“批發(fā)“零售“終端用” 咎粵冬粵掣粵熟產(chǎn) $ 供應(yīng)信息流圖3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM是對供應(yīng)鏈所涉及的組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同,以滿足用戶的需求,從而提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。簡單地說,供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng),其對象是供應(yīng)鏈的組織和它們之間的“流,;應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同;目標(biāo)是滿足用戶需求,最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。也就是說,供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)是深人供應(yīng)商和價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié),以最短的時(shí)間,最經(jīng)濟(jì)

13、的成本,將最恰當(dāng)?shù)呢浌┙o需要的客戶。如果接受西蒙“管理就是決策”的觀點(diǎn),那么供應(yīng)鏈管理就可以界定為優(yōu)化供應(yīng)鏈性能的決策。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的指導(dǎo)下,一般而言,供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容包括計(jì)劃、合作和控制從供應(yīng)商到用戶的物料及信息,主要涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和需求四個(gè)領(lǐng)域,如圖4所示。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng),除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外,供應(yīng)鏈管理還包括:供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)專業(yè)物流篇?jiǎng)?戰(zhàn)略供應(yīng)商和擁護(hù)伙伴關(guān)系管理;企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的物料管理;產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造管理;節(jié)點(diǎn)企業(yè)的定位;設(shè)備和供應(yīng)鏈生產(chǎn)的計(jì)劃、跟蹤和控制;基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù);企業(yè)之間資金

14、流管理;內(nèi)部與交互信息流管理等。INTERNET生產(chǎn)工抵家庭辦公圖4供應(yīng)鏈管理組成領(lǐng)域 2.價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈的區(qū)別從價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈這兩個(gè)概念最初意義的解釋,不難看出它們之間的聯(lián)系與共同點(diǎn)。從結(jié)構(gòu)和作用上來看它們顯然是一致的,都是各種價(jià)值活動(dòng)依次發(fā)生的鏈狀過程。通過這兩種工具可以把價(jià)值活動(dòng)識(shí)別出來,并對它們本身及其相互關(guān)系進(jìn)行分析從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的管理可以協(xié)調(diào)和集成企業(yè)內(nèi)外的所有價(jià)值活動(dòng),使其成為一個(gè)無縫的過程。它們不是將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為最重要的考核標(biāo)準(zhǔn),而是密切注視產(chǎn)品進(jìn)人市場的時(shí)間、庫存水平和市場份額等情況。在提高客戶滿意度的同時(shí)實(shí)現(xiàn)銷售的增長、成本的降低以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)

15、資產(chǎn)的更加有效的利用,從而全面提高企業(yè)的實(shí)力。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈之間的區(qū)別也是顯而易見的。價(jià)值鏈著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng),如生產(chǎn)制造、內(nèi)部R&D、銷售、人力資源管理等。而供應(yīng)鏈著重強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)外部的價(jià)值活動(dòng),特別是基于企業(yè)間合作的原料與部件供應(yīng),外部R&D提供、服務(wù)提供等。這實(shí)際上就是企業(yè)價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。供應(yīng)鏈這個(gè)概念的提出正是突出了對這種縱向聯(lián)系的管理?？梢哉f,從Porter提出的價(jià)值系統(tǒng)的角度看,價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈所關(guān)注的對象剛好是互為補(bǔ)充的。只有同時(shí)運(yùn)用這兩種工具才能對整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)進(jìn)行全面的分析。在一條供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都承擔(dān)著自己的職責(zé)并采用相應(yīng)的價(jià)值鏈。它們各自33

16、9中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2(X9側(cè)重于不同的價(jià)值活動(dòng)。相同的物流把它們聯(lián)結(jié)在一起,每個(gè)加盟企業(yè)都必須促使物料、實(shí)物和產(chǎn)品以時(shí)間為準(zhǔn)在供應(yīng)鏈內(nèi)流動(dòng),并不斷增加價(jià)值。對物流的管理成為供應(yīng)鏈中的重點(diǎn),它要求企業(yè)提供一個(gè)聯(lián)結(jié)供應(yīng)商和用戶的物流業(yè)務(wù)過程,建立一個(gè)接口,把供應(yīng)商和用戶更多地融人企業(yè)策略和管理決策中,以強(qiáng)化聯(lián)系和集成供應(yīng)鏈。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的復(fù)雜化,供應(yīng)鏈已沖破國家界限呈現(xiàn)全球性。這時(shí)供應(yīng)鏈形成一個(gè)網(wǎng)鏈,它圍繞著核心企業(yè),向前關(guān)系到所有供應(yīng)商及供應(yīng)商的供應(yīng)商,向后關(guān)系到所有的用戶及用戶的用戶。因此對供應(yīng)鏈的管理相對于價(jià)值鏈管理來說要復(fù)雜得多,但它能帶來的回報(bào)也是相當(dāng)高的,這正是許多企業(yè)關(guān)

17、注于此的原因。因此,可以認(rèn)為價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈管理是兩個(gè)完全不同的概念,兩者的理念有顯著的區(qū)別。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面: 第一,基本出發(fā)點(diǎn)不同。供應(yīng)鏈管理基于企業(yè)組織的內(nèi)部,致力于投人品有效率地流動(dòng),而價(jià)值鏈管理基于組織外部,不但關(guān)注投人品,而且還有產(chǎn)出品、供應(yīng)商等所有與組織經(jīng)營管理活動(dòng)相關(guān)的部分。第二,基本宗旨不同。供應(yīng)鏈管理基于提高效率,力爭減少成本,提高組織生產(chǎn)能力,而價(jià)值鏈管理基于效益,旨在為客戶提供最大化價(jià)值。從這一點(diǎn)來說,供應(yīng)鏈管理是價(jià)值鏈管理的一種手段、一種工具、一種行之有效的管理方法;而價(jià)值鏈管理是供應(yīng)鏈管理這種手段所指向的目標(biāo)。價(jià)值鏈管理的核心是創(chuàng)造價(jià)值,而供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)

18、效益。價(jià)值鏈反映的是企業(yè)更深層的內(nèi)容(如經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等,而供應(yīng)鏈反映的是表層的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作(如物流、信息流等。價(jià)值鏈管理是一種戰(zhàn)略管理方法,既涉及具體業(yè)務(wù),如計(jì)劃、庫存等,又涉及一些無形的要素,如公司理念、企業(yè)文化等,而供應(yīng)鏈只涉及具體的業(yè)務(wù)。價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈管理存在的差別,如表1所示。表1價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理的差別區(qū)別價(jià)值鏈管理供應(yīng)鏈管理研究重點(diǎn)如何創(chuàng)造效益和價(jià)值如何降低成本和提高生產(chǎn)率出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略思想集成的管理思想研究內(nèi)容價(jià)值流物流、資金流和信息流對象范圍內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)外部活動(dòng)為主 (三物流價(jià)值鏈所謂物流價(jià)值鏈(腸gistics Value Chains,是指在企業(yè)物流流程價(jià)值

19、關(guān)系中,一系列上下游相關(guān)利益方依順序相互鏈接的、具有內(nèi)在價(jià)值利益關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。物流價(jià)值鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈內(nèi)在利益關(guān)系的本質(zhì)反映,是供應(yīng)鏈的原動(dòng)力百而通常意義上的“物流合同”則是價(jià)值鏈關(guān)系被具體化為供應(yīng)鏈的約束形式,也是博弈后的一種行為規(guī)范。在傳統(tǒng)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)中,物流的價(jià)值并未得到完全的體現(xiàn),物流被隱藏在了價(jià)值活動(dòng)的后面。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈觀認(rèn)為一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合,反映了企業(yè)歷史、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及這些活動(dòng)本身的根本經(jīng)濟(jì)效益,其基本活動(dòng)可以分為內(nèi)部后勤、340專業(yè)物流篇生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。物流的內(nèi)容僅在內(nèi)部后勤(即工業(yè)物流和外部后勤(商業(yè)物流環(huán)節(jié)有所體現(xiàn),但這僅是物流內(nèi)

20、容和價(jià)值的部分內(nèi)容。如果把傳統(tǒng)的價(jià)值鏈從生產(chǎn)與流通的角度進(jìn)行整合和設(shè)計(jì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu),價(jià)值鏈就是從另一個(gè)角度,將價(jià)值鏈融人物流當(dāng)中。供應(yīng)鏈著重“物品(Artide”在物流運(yùn)作上的流動(dòng)過程,而價(jià)值鏈除了注視“物品”的流動(dòng),更加著重“資金”在物流運(yùn)作上的流動(dòng)過程。因此,在新思維方面,價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈都是物流運(yùn)作上的兩大組成部分。物流價(jià)值鏈實(shí)際上是企業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)供應(yīng)鏈的一部分,它既包括企業(yè)原材料供應(yīng)和成品交付過程中的外部物流活動(dòng),又包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)所發(fā)生的內(nèi)部物流活動(dòng)。一般而言,外部物流主要由其他專業(yè)公司完成,而內(nèi)部物流由企業(yè)自身完成,但隨著社會(huì)專業(yè)化分工的進(jìn)一步發(fā)展,許多公司都傾向于將內(nèi)部物流和供應(yīng)鏈

21、上的外部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流公司。這種趨勢在渠道分銷、家電、汽車、食品等行業(yè)特別明顯。因此,可以這樣認(rèn)為,在供應(yīng)鏈下的物流所面向的是對實(shí)體資源進(jìn)行優(yōu)化整合,并納人到一體化的管理之中,而在價(jià)值鏈下的物流所面向的是對價(jià)值策略進(jìn)行總體運(yùn)籌,并從物流價(jià)值這一終極層面用統(tǒng)攬全局的思想來使物流效率達(dá)到最優(yōu)。因此,有物流參與其中的價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一條物流價(jià)值鏈。物流價(jià)值鏈的基本結(jié)構(gòu)如圖5所示。生產(chǎn)企業(yè)第三方物零售經(jīng) 流企業(yè)銷商圖5物流價(jià)值鏈基本結(jié)構(gòu)對本課題所研究的家電企業(yè)來說,加強(qiáng)對整個(gè)物流價(jià)值鏈的管理,可以大大降低家電企業(yè)的庫存和運(yùn)輸成本,提高企業(yè)的長期競爭力。部分家電企業(yè)缺乏對自身的

22、供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的管理和整合,所以第三方物流的出現(xiàn)不同程度地改善了這種窘境。在價(jià)值鏈架構(gòu)下的第三方物流,是提升不同利益主體組織的價(jià)值,調(diào)度各種軟件資源,如規(guī)章條例、合同、制度、知識(shí)技能等和硬件資源,如運(yùn)輸設(shè)備、搬運(yùn)裝卸機(jī)械、倉庫、機(jī)場、車站、道路、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等,在一定的外部環(huán)境中進(jìn)行物流活動(dòng)的“人一機(jī)系統(tǒng)”。系統(tǒng)整體運(yùn)作效果是由內(nèi)外各種因素相互作用決定,最終從不同利益主體上所產(chǎn)生的價(jià)值體現(xiàn)出來。 1.物流價(jià)值鏈的構(gòu)成現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)仍將企業(yè)競爭的重點(diǎn)放在企業(yè)的外部,如價(jià)格或服務(wù)、營銷、產(chǎn)品等。價(jià)格競爭的結(jié)果使得企業(yè)的利潤不斷減少,營銷費(fèi)用不斷增加,所以隨著企業(yè)競爭的加劇和不斷變革的客戶價(jià)值,企業(yè)競爭

23、的重點(diǎn)將從外部的價(jià)格競爭和服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部成本的控制。根據(jù)Anderson的研究表明,通過加強(qiáng)對整個(gè)物流價(jià)值鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運(yùn)輸成本,提高企業(yè)的長期競爭力。企業(yè)缺乏對自身的供應(yīng)鏈進(jìn)341中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2009行合理的管理和整合,所以第三方物流的出現(xiàn)將會(huì)改善這種窘境,第三方物流可以促進(jìn)“內(nèi)部生產(chǎn)”程度降低。由于競爭壓力的加大和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全球化與區(qū)域化,企業(yè)不得不專心于自己的核心業(yè)務(wù),專注于自己的成本降低和運(yùn)行效率的提高,集中于核心競爭力,將非核心的部分外包,所以價(jià)值鏈中的所有物流活動(dòng)都有可能外包出去,這就造成了物流市場的增長和第三方物流提供商的成長空間的巨大。從技術(shù)方面

24、看,如果說市場機(jī)會(huì)顯著的話,電子商務(wù)、特別是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也促進(jìn)了物流外包的發(fā)展,具體表現(xiàn)為廣闊的前景(租金降低、訂單的增加及服務(wù)速度的加快。專業(yè)化的第三方物流必然是未來物流業(yè)的發(fā)展方向。因此,這里主要討論以第三方物流為核心構(gòu)成的物流價(jià)值鏈。物流價(jià)值鏈主要由三方構(gòu)成供應(yīng)方(制造商、第三方物流企業(yè)(物流商、需求方(零售經(jīng)銷商或客戶。供應(yīng)方是指商品流通活動(dòng)的起點(diǎn),是產(chǎn)品或商品的供應(yīng)企業(yè)或個(gè)人。需求方是指商品流通活動(dòng)的終點(diǎn),是產(chǎn)品或商品的需求企業(yè)或個(gè)人。第三方物流企業(yè)是指提供專業(yè)物流服務(wù)的公司,是物流價(jià)值鏈中的核心企業(yè)。這里的供應(yīng)方和需求方不是對于物流服務(wù)而言的,而是針對物流過程中的產(chǎn)品或商品來說的。

25、因?yàn)槲锪鞯倪^程主要就是產(chǎn)品或商品的流通過程,同時(shí)還伴隨著信息流和商流。供應(yīng)方、第三方物流企業(yè)、需求方是點(diǎn),物流、商流、信息流就是連接這些點(diǎn)的線,如圖6所示。·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-一卜一返塾必一甘回妙-卜物流信息流爺商流圖6·-一價(jià)值流物流價(jià)值鏈構(gòu)成示意圖 2.物流價(jià)值鏈的特點(diǎn) (1物流價(jià)值鏈?zhǔn)侨魅诤匣?dòng)的過程。信息流、物流、商流

26、是現(xiàn)代物流活動(dòng)的三個(gè)基本組成要素,物流是核心,信息流是保障,而商流則是實(shí)現(xiàn)的手段。物流從上游的供應(yīng)方往下游的需求方流動(dòng),資金流從下游往上游流動(dòng)而信息流的流動(dòng)則是雙向的。信息流、物流、商流之間是互動(dòng)的。信息流平臺(tái)是物流平臺(tái)、商流平臺(tái)的支撐。沒有信息流平臺(tái)作技術(shù)支撐,物流平臺(tái)、資金流平臺(tái)都不可能有效地運(yùn)轉(zhuǎn),而成為靜態(tài)網(wǎng),物料、資金無法快速、有序地流動(dòng)。物流平臺(tái)、資金流平臺(tái)使信息流平臺(tái)本身具有實(shí)際運(yùn)用價(jià)值。信息流平臺(tái)除了本身就具有包含價(jià)值的信息,它更大的價(jià)值在于使物流平臺(tái)、資金流平臺(tái)得以運(yùn)轉(zhuǎn)。在三342專業(yè)物流篇個(gè)平臺(tái)中,信息流平臺(tái)具有更基礎(chǔ)性的平臺(tái)作用,而物流平臺(tái)、資金流平臺(tái)則區(qū)域多家代理分銷模式

27、就是家電企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi),選擇多家批發(fā)商代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法就是在省級(jí)市場分為多個(gè)區(qū)域,除了一級(jí)市場的大商場從省級(jí)分公司進(jìn)貨外,每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或者兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。二級(jí)市場設(shè)兩家或者兩家以上的二級(jí)批發(fā)商,除二級(jí)市場的大商場可以直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外,二級(jí)市場的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場的部分小零售商和各自的三級(jí)市場。區(qū)域多家代理分銷模式如圖8所示。二級(jí)批發(fā)商1二級(jí)批發(fā)商2零售商零售商圖8區(qū)域多家代理分銷模式專業(yè)物流篇區(qū)域多家代理分銷模式由于一個(gè)區(qū)域市場同時(shí)設(shè)有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的同級(jí)批發(fā)商,有的家電企業(yè)嚴(yán)格劃分每個(gè)批發(fā)商的銷售區(qū)域,有的家電企業(yè)則任其自然延伸。區(qū)域多家代理模式

28、由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理,在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷,只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò),在產(chǎn)品配送、終端銷售等方面都會(huì)盡力而為。但是,多家批發(fā)商之間的競爭也會(huì)導(dǎo)致市場價(jià)格混亂,網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜,重疊現(xiàn)象嚴(yán)重,不利于企業(yè)的長期發(fā)展。渠道運(yùn)營效率的降低,最終會(huì)挫傷批發(fā)商的積極性。特別是代理商代理的品牌較多時(shí),對自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對減弱,從而產(chǎn)生“移情別戀”的后果。區(qū)域總代理分銷模式是指在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)只分為一個(gè)區(qū)域,除一級(jí)市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外,每個(gè)區(qū)域設(shè)立一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商(該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)市場指定唯一的二級(jí)批發(fā)商,二級(jí)市場所有零售商

29、全部從該二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總代理分銷模式如圖9所示。制造商區(qū)域分公司一級(jí)市場批發(fā)商一級(jí)市場大型零售商二級(jí)市場批發(fā)商日一級(jí)市場零售商日一級(jí)市場零售商一級(jí)市場零售商三級(jí)市場批發(fā)商日二級(jí)市場零售商二級(jí)市場零售商二級(jí)市場零售商三級(jí)市場零售商日三級(jí)市場零售商三級(jí)市場零售商圖,區(qū)域總代理分銷模式在區(qū)域總代理分銷模式下,家電企業(yè)由于過分依賴批發(fā)商,容易受到批發(fā)商的要挾,對銷售渠道的控制力相對較弱;同時(shí),相對于區(qū)域多家代理模式,總代理商缺乏競爭壓力,往往把營銷目標(biāo)從重視銷售量轉(zhuǎn)向重視利潤,致力于獲取最大的自身利益,從而會(huì)導(dǎo)致下級(jí)批發(fā)商的利益受損。對于家電企業(yè)來說,區(qū)域總代理模式使渠道長度太長,市場反應(yīng)速度較

30、慢,消費(fèi)者的信息不能及時(shí)反饋。另外,由于各個(gè)環(huán)節(jié)都有獨(dú)家的批發(fā)商,每個(gè)批發(fā)商都要攫取一定的利潤,致使家電企業(yè)的營銷渠道成本增加。 (2區(qū)域分公司分銷模式。家電企業(yè)在區(qū)域代理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造,其出發(fā)點(diǎn)是家電企業(yè)涉足銷售領(lǐng)域,開始重視對營銷渠道建設(shè)與管理。為了規(guī)避傳統(tǒng)區(qū)域代理模式渠道長度太長和對銷售渠道控制不力的局面,家電企業(yè)都在區(qū)域代理模式基礎(chǔ)上進(jìn)行了扁平化改造。具體做法是,在一級(jí)代理商位置之上建立自己的銷售分公司,以利于監(jiān)督價(jià)格、促銷、服務(wù)以及消費(fèi)者信息的采集等,同時(shí)迫使分公司對二、三級(jí)中間商進(jìn)行選擇、整345中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2009合、剔除等工作,盡量壓縮中間商的層級(jí)。而這里所講的

31、區(qū)域分公司分銷模式則是在這種強(qiáng)化分公司職能的基礎(chǔ)上,家電企業(yè)更進(jìn)一步下放資金流、物流、信息流等方面的權(quán)力給分公司,而分公司自主制定使銷售收人最大化的產(chǎn)品價(jià)格,并且分公司取代一級(jí)批發(fā)商。相對傳統(tǒng)區(qū)域代理模式,區(qū)域分公司分銷模式剔除了多級(jí)代理商,使家電企業(yè)的營銷渠道更加扁平化,使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的銷售功能增強(qiáng),對其管理更有利于制造商,而且資金流、服務(wù)流和信息流反饋更加流暢,分銷成本相對更低。區(qū)域分公司分銷模式按照家電企業(yè)對分公司的控制程度不同可以分為獨(dú)資型分公司分銷模式和股份型分公司分銷模式: 獨(dú)資型分公司分銷模式完全由家電企業(yè)獨(dú)立建立分公司,這種模式對家電企業(yè)的實(shí)力要求較高,分公司舍棄了各級(jí)市場的代理商

32、,它們在一級(jí)、二級(jí)等市場設(shè)立全資分公司,直接面對零售商。目前海爾在全國各地設(shè)立工貿(mào)公司就是這種模式的典型代表。股份型分公司分銷模式則是由家電企業(yè)牽頭,在區(qū)域內(nèi)整合幾個(gè)一級(jí)代理商,共同投資建立家電產(chǎn)品銷售有限公司,銷售公司按照家電企業(yè)與代理商之間的出資比例界定各自的利益大小。這種模式不但可以改善家電企業(yè)與代理商之間的關(guān)系,更為重要的是它可以最大限度利用家電企業(yè)外部的資源,利用原來的幾個(gè)優(yōu)勢代理商的資金、營銷資源進(jìn)行外部市場的擴(kuò)張。格力是國內(nèi)最早采用該模式的家電企業(yè)之一,格力這種捆綁各地經(jīng)銷商的做法為其帶來了豐厚的利潤。 2.連鎖分銷模式家電連鎖分銷模式是指在一、二級(jí)市場,主要通過家電連鎖渠道商來

33、分銷自己的產(chǎn)品的營銷模式。該模式剔除了繁雜的中間商,家電企業(yè)可以直接面對這些家電連鎖渠道商,家電連鎖渠道商則通過“包銷”、“定制”、“招標(biāo)采購”等方式來分銷制造的產(chǎn)品。家電連鎖渠道商所倡導(dǎo)的“包銷”、“定制”、“招標(biāo)采購”等新型營銷模式引導(dǎo)了中國家電營銷渠道的發(fā)展趨勢。連鎖渠道商通過承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得家電企業(yè)的最大讓利,實(shí)際上是它們利用自己銷售終端優(yōu)勢,獲得更大的發(fā)言權(quán)。這種模式的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在: 定制的產(chǎn)品綜合了家電企業(yè)與零售商所獲取的市場信息和市場判斷,從而使其市場適應(yīng)能力更強(qiáng),銷售速度更快。家電企業(yè)根據(jù)訂單計(jì)劃生產(chǎn),零售商根據(jù)約定的供貨情況組織銷售,最大程度地縮短了商品的庫存周期和周轉(zhuǎn)時(shí)

34、間,使家電企業(yè)的資金利用率得以提高。家電企業(yè)和零售商的各種資源(品牌、信譽(yù)、銷售力量、網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告、物流等得以最大化地結(jié)合,節(jié)約了分銷成本。當(dāng)然,由于家電連鎖渠道商通過“定制”等方式獲取的商品,在定價(jià)方面往往擁有最終的定價(jià)權(quán),從而引發(fā)了家電企業(yè)和家電連鎖渠道商之間的價(jià)格主導(dǎo)權(quán)之爭。由于在北京、上海、廣州等這些大城市,家電連鎖渠道商所銷售的家電產(chǎn)品所占整個(gè)家電銷售數(shù)量的比重甚至超過了70%,家電企業(yè)在一級(jí)大城市市場不得不屈服于家電連鎖渠道商。雖然這是商業(yè)資本在流通領(lǐng)域的本質(zhì)功能重要回歸,但是過強(qiáng)的家電連鎖渠道商對家電企業(yè)建立良勝的營銷渠道并沒有多大好處。 (二家電物流模式研究 1.先進(jìn)物流模式

35、研究為了應(yīng)對國內(nèi)家電市場越來越激烈的競爭,國外一些先進(jìn)的營銷管理和運(yùn)營模式開346專業(yè)物流篇始被逐漸引進(jìn)到家電企業(yè)的運(yùn)作中。家電企業(yè),像海爾、科龍、美的、伊萊克斯、小天鵝以及TCL等都在嘗試新的物流模式,在流通領(lǐng)域,像國美、蘇寧、大中以及三聯(lián)集團(tuán)等也在積極探索有別于傳統(tǒng)的物流新模式。通過這些先進(jìn)的模式,可以幫助生產(chǎn)廠家加快資金周轉(zhuǎn),提高運(yùn)作效率,可以讓知名度不高的新產(chǎn)品迅速進(jìn)人銷售網(wǎng)絡(luò),降低渠道成本,還可以整合各種社會(huì)資源,因地制宜的策劃營銷方案,增強(qiáng)市場反應(yīng)能力。目前國內(nèi)存在三種比較先進(jìn)的物流運(yùn)作模式: 模式一:海爾自營物流模式海爾物流的起點(diǎn)是訂單,把訂單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力,作為業(yè)務(wù)流程的

36、源頭,完全按訂單組織采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動(dòng)。從接到訂單開始,就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程,現(xiàn)代物流過程也就同時(shí)開始。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理技術(shù)的支持,海爾物流通過“三個(gè)JIT”,即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程,這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得源源不斷的訂單。由于所有的采購基于訂單,采購周期減到3天,所有的生產(chǎn)基于訂單,生產(chǎn)過程降到一周以內(nèi);所有的配送基于訂單,產(chǎn)品一下線,中心城市在8小時(shí)以內(nèi),輻射區(qū)域在24小時(shí)以內(nèi),全國在4天之內(nèi)就能送達(dá)?？偟膩砜?海爾落實(shí)訂單的全過程僅為10天左右,資金回籠一年巧次(我國工業(yè)企業(yè)資本流動(dòng)速度年均只有1 .2次,呆滯物資降低73

37、.8%。海爾物流明顯是在向發(fā)達(dá)國家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時(shí),海爾努力想使物流運(yùn)作在自己的控制掌握之中。但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實(shí)際運(yùn)作等方面與海爾原來的設(shè)想出現(xiàn)了偏差,使海爾在運(yùn)行兩年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。但是,海爾在探索先進(jìn)物流模式方面,走在了行業(yè)的前列,為海爾整體戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。模式二:完全社會(huì)物流模式完全社會(huì)物流模式,是指將企業(yè)的物流業(yè)務(wù)大部分外包給社會(huì)上的第三方物流,這樣做主要有兩大原因。第一,把資源集中在核心競爭力上,以便獲取最大的投資回報(bào),那些不屬于核心能力的功能應(yīng)該被弱化或者外包,而物流通暢不被大多數(shù)的制造企業(yè)視為它們的核心能力。第二,企業(yè)單靠自

38、己的力量降低物流費(fèi)用存在很大困難。盡管近年來家電企業(yè)在提高物流銷路方面已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展,但是要更進(jìn)一步發(fā)展是許多企業(yè)所不能承受的。因此,以伊萊克斯為代表的家電企業(yè)便采取了將大部分物流業(yè)務(wù)外包的方式。第三方物流企業(yè)通常擁有市場知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù),擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì),擁有第三方的靈活性,能夠適應(yīng)家電企業(yè)的物流環(huán)節(jié)的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷,由于第三方物流的實(shí)際方案是為不同的客戶量身定做的,多數(shù)方案不能復(fù)制,不具有廣泛性和適應(yīng)性。此外,企業(yè)把物流交給外部企業(yè)做,容易使自己的企業(yè)受到牽制。再者,由于我國目前從事第三方物流的企業(yè)數(shù)量不多,第三方物流市場尚不成熟。所以不少家電企業(yè)對選擇與第三方物

39、流企業(yè)進(jìn)行合作仍然持謹(jǐn)慎態(tài)度。目前,國內(nèi)采用第三方物流的家電企業(yè)并不多,從這個(gè)角度上說,片面強(qiáng)調(diào)第三方物流的優(yōu)勢目前對于我國家電企業(yè)并不適用。模式三:安得合作物流模式合作物流模式,即家電企業(yè)剝離物流業(yè)務(wù),成立獨(dú)立運(yùn)營的物流子公司。這種模式347中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2以刃的代表企業(yè)是以資本為紐帶的“安得模式”。安得模式是跟原公司以資本為紐帶,比較接近海爾物流模式。它是以家電生產(chǎn)企業(yè)為先導(dǎo),從美的集團(tuán)的物流需要出發(fā),通過控股成立了安得物流公司,把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團(tuán)的一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司,同時(shí)也作為第三方物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的可以用安

40、得物流,也可以選擇其他的物流公司。安得全部實(shí)行信息化管理,實(shí)行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國100多個(gè)倉庫,建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個(gè)物流中心。因?yàn)槊赖呐c安得是就整體物流費(fèi)用簽訂的協(xié)議,所以安得必須對美的的倉庫資源、運(yùn)輸資源、配送資源相當(dāng)了解,這樣才能取得利潤。據(jù)相關(guān)資料顯示,美的集團(tuán)通過安得物流,2001年的運(yùn)輸成本比2000年下降了35%,倉儲(chǔ)成本下降超過了30%,整體的物流成本下降了30%。以美的集團(tuán)現(xiàn)在130多億元的年銷售額,4億多元的物流成本攤算,集團(tuán)因此節(jié)省1億多元的物流成本。 2.三種家電物流模式分析我國家電業(yè)目前主要存在三種物流模式,總體上來說基本符合企業(yè)自

41、身發(fā)展?fàn)顩r。如,海爾自營物流是由于海爾的快速擴(kuò)張,本身擁有強(qiáng)大的物流能力,為了配合海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,海爾投人較大的精力,對海爾的發(fā)展也起到了較大的推動(dòng)作用。但是,這種模式本身具有缺陷。首先,為了建立先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò),需要企業(yè)投入巨大的資源,這種資源的投人勢必影響到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和規(guī)模的擴(kuò)張。海爾基于資源的限制,盡管在青島投巨資建設(shè)了青島立體倉庫,但是對于遍布全國的租賃倉庫卻不可能進(jìn)行大規(guī)模投資,因?yàn)楹柕膽?zhàn)略目標(biāo)是成為世界知名的家電生產(chǎn)商,而不是物流企業(yè)。其次,工商企業(yè)本身自營物流缺乏相關(guān)的物流人才和管理經(jīng)驗(yàn),造成物流成本的偏高。再次,盡管海爾自身建立了先進(jìn)的物流系統(tǒng),但是整個(gè)供應(yīng)鏈卻缺乏

42、有效的銜接和整合。海爾物流沒有社會(huì)化,還繼續(xù)延續(xù)著“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念,使貨運(yùn)呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài),增加了營運(yùn)成本。由于現(xiàn)代物流管理的系統(tǒng)性要求高,規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯,技術(shù)性強(qiáng),而大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)不具備高效率、低成本運(yùn)作的自營能力,因此構(gòu)成了對社會(huì)化專業(yè)化物流服務(wù)的巨大市場空間,從而推動(dòng)了第三方物流業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,逐步走向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路的動(dòng)力。完全采用社會(huì)化物流的運(yùn)營模式能夠節(jié)約企業(yè)資源,提高資源的利用效率,降低產(chǎn)品流通成本。當(dāng)然,這種物流模式在目前國內(nèi)的企業(yè)來說,還有很多的局限性。第一,我國第三方物流還處于發(fā)展的初級(jí)階段,起步較晚,數(shù)量有限,規(guī)模偏小,實(shí)力較弱,第三方物流在市場上占

43、的比重還比較小。由于第三方物流還沒有建立起比較高的信用體系,許多生產(chǎn)廠家還處于等待觀望階段。第二,由于中國目前有關(guān)物流業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)還不夠健全,對生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之間產(chǎn)生的一些問題的處理尚缺乏足夠的依據(jù)。第三,目前國內(nèi)第三方物流服務(wù)內(nèi)容有限,功能單一,難以形成網(wǎng)絡(luò)或有網(wǎng)不暢,絕大多數(shù)企業(yè)還不能提供綜合性的全程物流服務(wù);商品在流通過程中可靠性差,特別是流通費(fèi)用所占比重同發(fā)達(dá)國家比起來還是居高不下。安得物流的優(yōu)勢在于可以利用股東和集團(tuán)的資源來建立現(xiàn)代物流的運(yùn)營平臺(tái),利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù),達(dá)到流程的優(yōu)化,進(jìn)而節(jié)省總體物流成本,提高物流服務(wù)348專業(yè)物流篇水平。安得物流如果僅僅做相關(guān)企業(yè)的

44、物流的話,那只能起到降低物流成本的作用,卻賺不到利潤。但是,它還作為第三方物流來提供服務(wù)。出于競爭上的考慮,別的家電企業(yè)一般不把業(yè)務(wù)交給沒有真正脫離母公司的物流企業(yè),而做其他行業(yè)的物流優(yōu)勢又不明顯。同時(shí),它面臨的最大障礙是和客戶之間信任關(guān)系的確立。綜合上述分析,自營物流為達(dá)到更節(jié)約成本,更有保障的目的,勢必會(huì)繼續(xù)在物流的可控性以及低利潤間付出更多努力。而像安得這樣的物流企業(yè),在發(fā)展的道路上,引人戰(zhàn)略合作者,尋找新的業(yè)務(wù)點(diǎn),是其所應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。隨著第三方物流的發(fā)展壯大,服務(wù)水平的不斷提高,家電企業(yè)與第三方物流企業(yè)及零售經(jīng)銷商結(jié)成物流聯(lián)盟成為發(fā)展的必然趨勢。 (三家電物流中存在的問題 1.渠道成

45、本重,分銷效率低近幾年來,雖然我國家電營銷渠道有了一些新的模式,但仍以傳統(tǒng)的區(qū)域分銷模式為主(畢竟二、三線城市占比更大。家電企業(yè)代理商批發(fā)商零售商消費(fèi)者,這種渠道模式環(huán)節(jié)多,每一級(jí)代理商、批發(fā)商需要產(chǎn)品售價(jià)5%一8%的渠道成本;分銷效率低,達(dá)不到家電企業(yè)在微利條件下靠提升銷量獲取利潤的要求;家電企業(yè)對渠道的控制力弱,甚至受制于經(jīng)銷大戶,在家電行業(yè)整體微利的形勢下,廠商合作的穩(wěn)定性差,經(jīng)銷商忠誠度低,經(jīng)銷商常為了自身利益而串貨、砸價(jià),渠道沖突難管理;家電企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離遠(yuǎn),家電企業(yè)對市場一線信息缺乏了解,不能及時(shí)調(diào)整營銷政策,對市場反應(yīng)慢。雖然有一些家電企業(yè)已經(jīng)開始繞過中間商,采取自建零售

46、網(wǎng)絡(luò)的模式前面提到的連鎖分銷模式(主要應(yīng)用于一線大中城市,即家電企業(yè)零售商消費(fèi)者,由家電企業(yè)直接向零售商供貨,渠道重心下移,家電企業(yè)直接掌控終端,對市場的反應(yīng)加快,但是家電企業(yè)需要投入大量的資金和人力建立龐大的銷售人員隊(duì)伍,以自己的銷售員(或業(yè)務(wù)經(jīng)理代替間接分銷渠道中的批發(fā)商去開拓和管理零售商網(wǎng)絡(luò),而且家電企業(yè)還要自己承擔(dān)向零售商直接供貨的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸職能。在家電行業(yè)利潤微薄的今天,自建營銷網(wǎng)絡(luò)的人海戰(zhàn)術(shù)給各家電企業(yè)帶來了沉重的物流成本負(fù)擔(dān)。如康佳電器在全國擁有60個(gè)分公司、210個(gè)經(jīng)營部,銷售人員達(dá)8儀舊人,每年需支出2億元資金來維護(hù)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。這種渠道模式要求有較強(qiáng)的營銷執(zhí)行力,且需要將現(xiàn)代電

47、子信息技術(shù)和物流技術(shù)應(yīng)用到渠道物流建設(shè)中去,否則不僅不會(huì)降低渠道成本,反而會(huì)因?yàn)樽陨睚嫶蟮匿N售人員隊(duì)伍而增加渠道成本。 2.渠道模式適應(yīng)性差我國各家電企業(yè)大多采取比較單一的一種或兩種渠道模式,不能很好地適應(yīng)國內(nèi)不同市場。我國地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相差較大,導(dǎo)致地區(qū)間市場差異較大,東南沿海與中西部內(nèi)陸地區(qū),省會(huì)城市與縣鄉(xiāng)市場的市場需求、市場容量差異較大;省級(jí)市場與縣、鄉(xiāng)級(jí)市場的家電渠道成員差別也很大,省級(jí)市場以家電連鎖店、百貨商場家電部、經(jīng)銷大戶為主,規(guī)模大、勢力強(qiáng),而縣、鄉(xiāng)級(jí)市場則以家電超市、品牌專賣店、夫妻店、三八店為主,規(guī)模小、數(shù)量多、分布散,而且各家電企業(yè)自身的規(guī)模、實(shí)力也不一樣。因此,各家電

48、企業(yè)必須針對自身的條件,針對不同的市場,采取不同的營銷渠道模式。 3.物流、信息管理水平低我國家電企業(yè)大多沒有充分應(yīng)用現(xiàn)代物流技術(shù)和電子信息技術(shù),分銷物流、營銷信349中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2X9息管理水平低,與美國和西歐發(fā)達(dá)國家相比存在較大差距。我國家電行業(yè)物流成本高成了導(dǎo)致營銷渠道成本高的主要因素,由于物流管理手段落后,家電企業(yè)、代理商、經(jīng)銷商、分公司均擁有較大的安全庫存,庫存周轉(zhuǎn)率低,不僅倉儲(chǔ)成本高,而且嚴(yán)重影響家電企業(yè)的現(xiàn)金流。如果是傳統(tǒng)的多層次的營銷渠道,則整個(gè)渠道內(nèi)產(chǎn)品的重復(fù)運(yùn)輸現(xiàn)象十分嚴(yán)重,從家電廠家到代理商再到批發(fā)商和零售商先后要經(jīng)歷多次搬運(yùn)。沒有利用物流信息系統(tǒng)和條碼反饋信息

49、,準(zhǔn)確地了解分銷商、家電廠家?guī)齑媪亢驮谕具\(yùn)輸情況,訂貨提前期比較長。許多家電企業(yè)營銷管理信息化水平低,沒有建立營銷渠道信息系統(tǒng)。一些家電企業(yè)還處在使用電話、傳真機(jī)溝通階段,公司總部與省級(jí)分公司、市級(jí)營銷中心、營銷人員之間不能實(shí)現(xiàn)及時(shí)快捷的信息溝通,總部營銷政策不能迅速傳達(dá)下去,市場一線情況不能及時(shí)反饋給總部,給公司內(nèi)部管理帶來了難度,營銷執(zhí)行力降低。公司總部、分公司、倉庫、代理商、批發(fā)商、零售商之間沒有網(wǎng)上溝通平臺(tái),不能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上訂貨,交易成本比較高;沒有建立與客戶在網(wǎng)上交流、互動(dòng)的平臺(tái),沒有建立客戶數(shù)據(jù)庫,售后服務(wù)水平低。 4.物流資源配置沒有得到優(yōu)化當(dāng)前,我國家電流通企業(yè)的數(shù)量超過

50、了3.2萬家,而美國的家電流通企業(yè)才1(X0家,美國前三大電器零售商的市場占有率已經(jīng)達(dá)到80%以上,我國家電流通企業(yè)除了新興的國美、蘇寧、永樂、大中、三聯(lián)等家電連鎖企業(yè)外,絕大部分流通企業(yè)規(guī)模小、管理水平差、分銷能力弱,有待進(jìn)一步集中、整合。同時(shí),我國家電企業(yè)紛紛自建渠道網(wǎng)絡(luò),市場地位和銷售力得到提升,但也產(chǎn)生了高額的渠道成本。一些家電企業(yè)各自建立了自己的渠道網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng),在各省建立了分公司,在分公司下建立了營銷中心或辦事處,形成了龐大的營銷人員隊(duì)伍,如TCL是國內(nèi)最早大規(guī)模建設(shè)自有零售終端的家電企業(yè)之一,目前在全國已擁有8000多家零售終端,TCL通過對渠道的建設(shè)與控制,迅速提高了其家電產(chǎn)

51、品的銷量。但是34個(gè)銷售分公司,198個(gè)經(jīng)營部和1 .2萬銷售人員,這都需要有足夠的利潤來支撐。家電廠家與廠家、家電廠家與商家之間很少在營銷渠道、分銷物流方面合作與聯(lián)盟,很少共享、共用渠道資源。家電廠家與廠家、家電廠家與商家之間的這種物流聯(lián)盟可以整合渠道資源,降低成本,減少浪費(fèi),提高效率,如多數(shù)西方企業(yè)擁有至少30個(gè)以上的聯(lián)盟,其中世界500強(qiáng)企業(yè)更是達(dá)到平均每家約有60個(gè)主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟,這是我國家電行業(yè)營銷渠道及家電物流未來的發(fā)展方向。 (四家電物流價(jià)值鏈管理對于家電物流的發(fā)展,一是要求物流供應(yīng)商提供全國性的服務(wù)。由于家電消費(fèi)是全國性的,必須提供全國性的服務(wù)。二是家電渠道朝多元化發(fā)展。以前主

52、要是批發(fā)商到經(jīng)銷商的銷售渠道,現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成兼有專業(yè)連鎖店、綜合性的連鎖超市,要求物流供應(yīng)商提供多元化的服務(wù)。不同的渠道有不同的物流服務(wù)要求,以批發(fā)商為主的銷售商,以大批量、小批次為主,而現(xiàn)在的零售終端多樣化,一般是以小批量、多批次為主。三是家電的技術(shù)更新非?？?家電行業(yè)對庫存管理提出了非常嚴(yán)格的要求。一個(gè)家電企業(yè)要發(fā)展,必須處理好庫存情況,這樣對物流服務(wù)供應(yīng)商的要求也非常高,走向集中化、一體化是必然趨勢。四是消費(fèi)者對家電服務(wù)的要求越來越高。比如說送貨上門、退換貨等要350專業(yè)物流篇求越來越多。家電企業(yè)要提高市場份額、物流企業(yè)要獲得業(yè)務(wù)提升競爭力,必須滿足消費(fèi)者不同的需求。因此,在實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、多

53、方共贏的前提下發(fā)展家電物流,實(shí)現(xiàn)家電物流價(jià)值鏈管理是非常有必要的。整合后的家電物流價(jià)值鏈,生產(chǎn)與消費(fèi)只是點(diǎn),而物流是線,把供應(yīng)商和家電企業(yè)完全連接起來為消費(fèi)者服務(wù)。第三方物流協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營活動(dòng)、進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息交流,并對各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行整合,使得信息透明。這種價(jià)值鏈的整合最根本動(dòng)力來自相關(guān)利益者的價(jià)值提升,通過對家電物流供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)與其他輔助的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)集中進(jìn)行管理,以此實(shí)現(xiàn)多方協(xié)調(diào)、合作、共贏。四、家電RDC物流模式 (一家電RDC物流模式及其構(gòu)建 1.家電RDC物流模式家電RDC物流模式(腸gisties Mode of Household Applianees,LMHA

54、如圖10所示,通過家電企業(yè)和第三方物流對RDC進(jìn)行綜合選址設(shè)立RDC,家電企業(yè)生產(chǎn)的家電品直接由工廠CDC 經(jīng)RDC配送到零售經(jīng)銷商,通過減少中間流通環(huán)節(jié)來降低長途運(yùn)輸成本和快速響應(yīng)市場,提高貨物的空間及時(shí)間效益。圖10家電RDC物流模式家電RDC物流模式下,RDC之間及RDC與客戶之間的配送全部依靠第三方物流公司,這樣可以在花費(fèi)最小的投資的條件下發(fā)揮RDC的最大效用,甚至可以在互不沖突的前提條件下把第三方物流企業(yè)的倉庫直接改造成本公司的RDC。盡量使本公司的物流體系與第三方物流企業(yè)保持同步,這樣可以大大提高這種物流模式的配送物流效率。 2.家電RDC物流模式構(gòu)建步驟具體而言,家電RDC物流模

55、式的構(gòu)建步驟如圖11所示。中國物流重點(diǎn)課題報(bào)告(2(X刃圖n家電RDC物流模式構(gòu)建步驟家電RDC物流模式的構(gòu)建,其根基在于RDC的設(shè)立。因此,RDC的選址成為首要問題。 (二RDC選址模型的確定 1.RDC選址問題家電RDC的選址,是指在一個(gè)具有若干供應(yīng)點(diǎn)(CDC及若干需求點(diǎn)(零售經(jīng)銷商的經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi),選一個(gè)地址設(shè)置RDC的規(guī)劃過程,是以物流系統(tǒng)和家電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo),用系統(tǒng)的理論和系統(tǒng)工程的方法,綜合考慮家電商品的供需狀況、運(yùn)輸條件、自然環(huán)境等因素,對RDC的設(shè)置位置進(jìn)行研究和設(shè)計(jì)。較佳的RDC選址方案可以有效地節(jié)省費(fèi)用,促進(jìn)生產(chǎn)和消費(fèi)協(xié)調(diào)與結(jié)合,提高企業(yè)的核心競爭力,保證企業(yè)物流系統(tǒng)的協(xié)調(diào)

56、發(fā)展。具體RDC選址流程如圖12所示。 2.RDC選址模型國內(nèi)外對RDC選址的數(shù)量化方法已有較多的研究,一些常用的方法模型,如數(shù)值分析法、重心法、CF廿法(CaPacitated Faeilities城ation Problem、奎漢·哈姆勃茲(KOe-hn Hamberger模型、模糊層次分析法、動(dòng)態(tài)規(guī)劃法等。這幾種選址規(guī)劃模型都是靜態(tài)的,也就是說根據(jù)模型結(jié)果確定的選址方案在較長的期間內(nèi)不會(huì)改變,但由于客戶需求和費(fèi)用成本往往是可變,因此根據(jù)現(xiàn)階段的數(shù)據(jù)得出來的解在未來并不一定最優(yōu)。隨時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)選址法顯得尤為重要,該方法的基本思想是較易求解的子問題,先按照整體最優(yōu)的思想逆序求出各

57、個(gè)階段的最優(yōu)決策,然后再按順序求出整個(gè)問題的最優(yōu)解。 RDC選址規(guī)劃方法除了上述幾類外,較常用的還有混合一整數(shù)線性規(guī)劃(Mixed-integer Unear pro腳mming和啟發(fā)式方法(Heurisie Methods等。352專業(yè)物流篇物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析選址約束條件分析地圖、地價(jià)、業(yè)務(wù)量、費(fèi)用分析、配送路線、設(shè)施現(xiàn)狀的分析及需求預(yù)測收集整理資料地址篩選多個(gè)配送中心選址方法(如泡摩一瓦爾夫模型、CFLP法等定量分析單一配送中心選址方法(如重心法等市場的適應(yīng)性:購置土地條件;服務(wù)質(zhì)量;總費(fèi)用;商流、物流的職能及其他結(jié)果評價(jià)選址的制約條件地理、地形、地價(jià)、環(huán)境、交通條件、勞動(dòng)條件及有關(guān)法律的

58、研究復(fù)查確定選址結(jié)果圖12 RDC選址流程在RDC規(guī)劃中不論采用上述模型及算法中的哪一種,都需不同程度、選擇性考慮下述幾種約束條件:從RDC到客戶需求點(diǎn)(配送點(diǎn)的配送費(fèi)用;RDC的營運(yùn)費(fèi)用,包括固定費(fèi)用和可變費(fèi)用;客戶需求量的滿足;RDC處理能力限制;備選RDC的數(shù)目及位置;客戶需求點(diǎn)的位置及需求量。通過分析可以看出這些模型算法存在以下幾方面的缺陷:由于城市土地利用規(guī)劃的限制,不同方位地價(jià)差別較大,上述模型幾乎都未考慮此因素;上述模型算法對于備選配送中心的數(shù)目和位置的論述不夠,都是簡單提及,然而備選配送中心的數(shù)目和位置對于規(guī)劃結(jié)果有很大的影響;城市道路狀況不盡一樣,同樣的距離可能由于等級(jí)、通行能力等的不同產(chǎn)生的配送運(yùn)輸費(fèi)用不同,所以上述模型中采用運(yùn)輸距離代替運(yùn)輸費(fèi)用不夠合理。353中國