RDC模式下家電物流價值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建研究

1、RDC模式下家電物流價值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建研究中國家電物流發(fā)展策略研究詳細信息作者:周興建 ; 楊衛(wèi)豐 ; 張慶年 ; 王瓊 ; 張聰主題詞:家電企業(yè) ; 價值鏈管理 ; 物流模式 ; 分銷模式 ; 家電連鎖 ; 第三方物流公司 ; 供應(yīng)鏈管理 ;專業(yè)物流 ; 中國物流 ; 第三方物流企業(yè)來源:中國物流重點課題報告年:2009出版日期:2009全文研究概述 20世紀90年代以來,家電產(chǎn)品已經(jīng)從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能過剩,產(chǎn)品利潤也從暴利轉(zhuǎn)為微利,加之原材料價格以及燃油電力成本的不斷攀升,在對原材料的挖掘?qū)⒔萁叩那闆r下,眾多家電制造企業(yè)將目光投向了第三利潤物流(Logistics領(lǐng)域的競爭。家電企業(yè)專心

2、于自己的核心業(yè)務(wù)、專注于自己的成本降低和運行效率的提高、集中于核心競爭力,而將非核心的物流部分外包(Outsourcing。目前家電業(yè)主要并存采用連鎖分銷(Chain Distribution模式(大中城市市場和區(qū)域分銷(HierarohyDistribution模式(中小城市及農(nóng)村市場進行產(chǎn)品分銷。但隨著家電銷售市場的擴張、客戶群的分散,家電企業(yè)采用的分銷模式因為時效性及成本等問題喪失了很多的銷售量和客戶。多環(huán)節(jié)、長距離的預(yù)定式物流模式因不能對市場需求做出及時的反應(yīng)而滿足不了終端客戶的需求,而家電企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包也僅僅是將物流成本及風險間接地轉(zhuǎn)嫁到了第三方物流服務(wù)提供商(The Third

3、 Party LogisticsserviceProviders,TPLsPs、下游渠道商及最終客戶身上。這種矛盾的解決,需要尋求一種新的物流模式,能夠讓家電產(chǎn)品所經(jīng)之處的物流鏈條上的各個部分實現(xiàn)價值的增值(Val-ue一add。具體來說: (l這種新的物流模式能夠減少中間環(huán)節(jié),從而提高物流效率、降低物流成本并及時響應(yīng)市場需求; (2這種新的物流模式既可以滿足終端客戶的B toC單臺送貨要求,同時又能滿足各級經(jīng)銷商2一3方的零散訂單配送,降低工廠直發(fā)經(jīng)銷商的比率;本課題(Zoo8KT幻71榮獲2008年度中國物流學(xué)會優(yōu)秀課題成果獎一等獎。335中國物流重點課題報告(2X舊 (3這種新的物流模式

4、下配送中心具有較強的輻射能力,配送時間不超過客戶或客戶能夠接受的時間范圍; (4這種新的物流模式應(yīng)能夠?qū)⒓译娭圃炱髽I(yè)、物流服務(wù)提供商(第三方物流、零售經(jīng)銷商及最終客戶形成一個完整的物流價值鏈(腸gistics Valu。chains,LvC,從而實現(xiàn)多方共贏的局面; (5這種新的物流模式應(yīng)基于高效、完善的物流網(wǎng)絡(luò),并在家電制造企業(yè)、物流服務(wù)提供商(第三方物流與零售經(jīng)銷商之間構(gòu)建物流價值鏈聯(lián)盟(腸gistics ValueChain Allianee,LVCA,形成長期合作關(guān)系。針對以上需解決的問題,本課題研究提出家電物流方式向RDC物流模式(腸gisticsMode of Household

5、Applianees based on RDC,LMHA轉(zhuǎn)型。通過設(shè)立RDC(RegionalDistribution Center,區(qū)域配送中心,分解工廠CDC(Central Distribution Center,中央配送中心的壓力,將物流細化到終端配送,滿足客戶需求并降低長途運輸成本,提高貨物的空間及時間效益。通過RDC完善現(xiàn)有家電物流網(wǎng)絡(luò),家電企業(yè)(CDC、第三方物流(The Third party助gisties,TpL企業(yè)、零售經(jīng)銷商(Dealer及客戶(User構(gòu)成物流價值鏈聯(lián)盟,整合物流價值鏈上的各個資源要素和環(huán)節(jié)并尋求改進,進而實現(xiàn)價值最大化,形成多方共贏。本課題研究的重點

6、和難點在于: 1.RDC的選址與設(shè)立 RDC選址屬于離散型選址,其代表模型有覆蓋模型、Kuehn一Hambuger模型、Ban-mal一WoU模型、Elson混合整數(shù)規(guī)劃模型和雙層規(guī)劃模型等。覆蓋模型計算簡捷,應(yīng)用方便,但所求的解不夠精確;Kuehn一Hambuger模型從費用最小的角度進行選擇,而忽略了社會效益、環(huán)境影響等諸多結(jié)構(gòu)化因素的影響;Baumol一Woir模型為非線性模型,屬于NP一HARD 問題,求解比較困難;Elson混合整數(shù)規(guī)劃模型主要針對的是線性變量的優(yōu)化問題;雙層規(guī)劃模型求解較復(fù)雜、計算煩瑣,且現(xiàn)有的研究還處于初步階段,不夠完善。因此,如何結(jié)合家電物流中的實際情況,尋求一

7、種既考慮實際中的運作環(huán)境,又便于求解計算的RDC選址模型,是本課題研究的一個重點,也是一個難點。 2.家電物流價值鏈聯(lián)盟價值鏈(value Chains理論由Miehael E.porter提出,但是結(jié)合具體的行業(yè)進行應(yīng)用尚處于探索階段。本課題提出家電企業(yè)、第三方物流企業(yè)、零售經(jīng)銷商及客戶構(gòu)成的物流價值鏈(如圖1所示,并通過檢查每個“價值創(chuàng)造活動”中的成本和績效,整合物流價值鏈上的各個資源要素和環(huán)節(jié)并尋求改進,進而實現(xiàn)價值最大化。但是,如何在現(xiàn)有的價值鏈基礎(chǔ)上形成物流價值鏈,進而對物流價值鏈聯(lián)盟進行構(gòu)建,是本課題研究的另一個重點和難點。二、價值鏈與物流價值鏈 (一價值鏈理論價值鏈(Value

8、Chains理論首先由美國哈佛大學(xué)教授、著名的戰(zhàn)略管理專家Mi-chael E.Porte:于1985年在競爭優(yōu)勢中提出。Porter認為:一定水平的價值鏈是一專業(yè)物流篇家電制造第三方物零售經(jīng) 企業(yè)流企業(yè)銷商 CDC TPLDealer圖1家電物流價值鏈個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合,反映了企業(yè)歷史、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及這些活動本身的根本經(jīng)濟效益,其基本活動可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。高效的價值鏈設(shè)計、價值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào),會使庫存水平降低、物流作業(yè)更為有效。Porter認為:將一個企業(yè)作為一個整體來看無法認識競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在生

9、產(chǎn)及其輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。企業(yè)正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。價值鏈就是一種將企業(yè)分解成許多戰(zhàn)略性相關(guān)的活動的工具。價值鏈顯示了總價值,并且包括價值活動和利潤。其中利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。而價值活動又由兩部分組成:基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。在任何企業(yè)中,基本活動都可以劃分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)這五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度恕⒓夹g(shù)、人力資源及各種公司范圍的職能以相互支持。其中的采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理

10、都與各種具體的基本活動相聯(lián)系并支持整個價值鏈,如圖2所示。 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售輔助活動基本活動圖2價值鏈基本結(jié)構(gòu)337中國物流重點課題報告(2(X9 價值鏈管理(Value Chains Management,VCM的概念源于這樣一種觀點,即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果,而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào),實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效,從而增強整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的價值鏈設(shè)計、價值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào),會使庫存水平降低、物流作業(yè)更為有效,并能改善訂單實現(xiàn)率及其他

11、一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。當價值鏈的各個環(huán)節(jié)只是單獨地完善自己,而不是把其目標和活動與其他部門整合在一起的時候,整個鏈就會出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。總之,價值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運作連接在一起,以期實現(xiàn)市場機會的一個共同愿景。 (二價值鏈與供應(yīng)鏈 1.供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈(SuPply Chain,SC的概念在20世紀80年代末提出,近年來隨著全球制造(Global ManufaCturing的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。根據(jù)中華人民共和國國家標準物流術(shù)語(GB/T 18354一2001的定義,供應(yīng)鏈是指生產(chǎn)及流通的過程中,為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付

12、給終端用戶,由上游與下游企業(yè)共同建立的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖3所示。需求信息流場飛夢屬氰贏場飛供應(yīng)“產(chǎn)品制造“批發(fā)“零售“終端用” 咎粵冬粵掣粵熟產(chǎn) $ 供應(yīng)信息流圖3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM是對供應(yīng)鏈所涉及的組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同,以滿足用戶的需求,從而提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。簡單地說,供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進供應(yīng)鏈活動,其對象是供應(yīng)鏈的組織和它們之間的“流,;應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同;目標是滿足用戶需求,最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。也就是說,供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)的實質(zhì)是深人供應(yīng)商和價值鏈的增值環(huán)節(jié),以最短的時間,最經(jīng)濟

13、的成本,將最恰當?shù)呢浌┙o需要的客戶。如果接受西蒙“管理就是決策”的觀點,那么供應(yīng)鏈管理就可以界定為優(yōu)化供應(yīng)鏈性能的決策。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的指導(dǎo)下,一般而言,供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容包括計劃、合作和控制從供應(yīng)商到用戶的物料及信息,主要涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流和需求四個領(lǐng)域,如圖4所示。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動,除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外,供應(yīng)鏈管理還包括:供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計專業(yè)物流篇劃;戰(zhàn)略供應(yīng)商和擁護伙伴關(guān)系管理;企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的物料管理;產(chǎn)品設(shè)計和制造管理;節(jié)點企業(yè)的定位;設(shè)備和供應(yīng)鏈生產(chǎn)的計劃、跟蹤和控制;基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù);企業(yè)之間資金

14、流管理;內(nèi)部與交互信息流管理等。INTERNET生產(chǎn)工抵家庭辦公圖4供應(yīng)鏈管理組成領(lǐng)域 2.價值鏈與供應(yīng)鏈的區(qū)別從價值鏈和供應(yīng)鏈這兩個概念最初意義的解釋,不難看出它們之間的聯(lián)系與共同點。從結(jié)構(gòu)和作用上來看它們顯然是一致的,都是各種價值活動依次發(fā)生的鏈狀過程。通過這兩種工具可以把價值活動識別出來,并對它們本身及其相互關(guān)系進行分析從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對價值鏈和供應(yīng)鏈的管理可以協(xié)調(diào)和集成企業(yè)內(nèi)外的所有價值活動,使其成為一個無縫的過程。它們不是將財務(wù)指標作為最重要的考核標準,而是密切注視產(chǎn)品進人市場的時間、庫存水平和市場份額等情況。在提高客戶滿意度的同時實現(xiàn)銷售的增長、成本的降低以及固定資產(chǎn)和流動

15、資產(chǎn)的更加有效的利用,從而全面提高企業(yè)的實力。價值鏈和供應(yīng)鏈之間的區(qū)別也是顯而易見的。價值鏈著重強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的價值活動,如生產(chǎn)制造、內(nèi)部R&D、銷售、人力資源管理等。而供應(yīng)鏈著重強調(diào)的是企業(yè)外部的價值活動,特別是基于企業(yè)間合作的原料與部件供應(yīng),外部R&D提供、服務(wù)提供等。這實際上就是企業(yè)價值鏈之間的縱向聯(lián)系。供應(yīng)鏈這個概念的提出正是突出了對這種縱向聯(lián)系的管理。可以說,從Porter提出的價值系統(tǒng)的角度看,價值鏈和供應(yīng)鏈所關(guān)注的對象剛好是互為補充的。只有同時運用這兩種工具才能對整個價值系統(tǒng)進行全面的分析。在一條供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都承擔著自己的職責并采用相應(yīng)的價值鏈。它們各自33

16、9中國物流重點課題報告(2(X9側(cè)重于不同的價值活動。相同的物流把它們聯(lián)結(jié)在一起,每個加盟企業(yè)都必須促使物料、實物和產(chǎn)品以時間為準在供應(yīng)鏈內(nèi)流動,并不斷增加價值。對物流的管理成為供應(yīng)鏈中的重點,它要求企業(yè)提供一個聯(lián)結(jié)供應(yīng)商和用戶的物流業(yè)務(wù)過程,建立一個接口,把供應(yīng)商和用戶更多地融人企業(yè)策略和管理決策中,以強化聯(lián)系和集成供應(yīng)鏈。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的復(fù)雜化,供應(yīng)鏈已沖破國家界限呈現(xiàn)全球性。這時供應(yīng)鏈形成一個網(wǎng)鏈,它圍繞著核心企業(yè),向前關(guān)系到所有供應(yīng)商及供應(yīng)商的供應(yīng)商,向后關(guān)系到所有的用戶及用戶的用戶。因此對供應(yīng)鏈的管理相對于價值鏈管理來說要復(fù)雜得多,但它能帶來的回報也是相當高的,這正是許多企業(yè)關(guān)

17、注于此的原因。因此,可以認為價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理是兩個完全不同的概念,兩者的理念有顯著的區(qū)別。具體表現(xiàn)在以下兩個方面: 第一,基本出發(fā)點不同。供應(yīng)鏈管理基于企業(yè)組織的內(nèi)部,致力于投人品有效率地流動,而價值鏈管理基于組織外部,不但關(guān)注投人品,而且還有產(chǎn)出品、供應(yīng)商等所有與組織經(jīng)營管理活動相關(guān)的部分。第二,基本宗旨不同。供應(yīng)鏈管理基于提高效率,力爭減少成本,提高組織生產(chǎn)能力,而價值鏈管理基于效益,旨在為客戶提供最大化價值。從這一點來說,供應(yīng)鏈管理是價值鏈管理的一種手段、一種工具、一種行之有效的管理方法;而價值鏈管理是供應(yīng)鏈管理這種手段所指向的目標。價值鏈管理的核心是創(chuàng)造價值,而供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)

18、效益。價值鏈反映的是企業(yè)更深層的內(nèi)容(如經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等,而供應(yīng)鏈反映的是表層的具體業(yè)務(wù)運作(如物流、信息流等。價值鏈管理是一種戰(zhàn)略管理方法,既涉及具體業(yè)務(wù),如計劃、庫存等,又涉及一些無形的要素,如公司理念、企業(yè)文化等,而供應(yīng)鏈只涉及具體的業(yè)務(wù)。價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理存在的差別,如表1所示。表1價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理的差別區(qū)別價值鏈管理供應(yīng)鏈管理研究重點如何創(chuàng)造效益和價值如何降低成本和提高生產(chǎn)率出發(fā)點戰(zhàn)略思想集成的管理思想研究內(nèi)容價值流物流、資金流和信息流對象范圍內(nèi)部活動和外部活動外部活動為主 (三物流價值鏈所謂物流價值鏈(腸gistics Value Chains,是指在企業(yè)物流流程價值

19、關(guān)系中,一系列上下游相關(guān)利益方依順序相互鏈接的、具有內(nèi)在價值利益關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。物流價值鏈是供應(yīng)鏈內(nèi)在利益關(guān)系的本質(zhì)反映,是供應(yīng)鏈的原動力百而通常意義上的“物流合同”則是價值鏈關(guān)系被具體化為供應(yīng)鏈的約束形式,也是博弈后的一種行為規(guī)范。在傳統(tǒng)的價值鏈結(jié)構(gòu)中,物流的價值并未得到完全的體現(xiàn),物流被隱藏在了價值活動的后面。傳統(tǒng)的價值鏈觀認為一定水平的價值鏈是一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合,反映了企業(yè)歷史、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及這些活動本身的根本經(jīng)濟效益,其基本活動可以分為內(nèi)部后勤、340專業(yè)物流篇生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。物流的內(nèi)容僅在內(nèi)部后勤(即工業(yè)物流和外部后勤(商業(yè)物流環(huán)節(jié)有所體現(xiàn),但這僅是物流內(nèi)

20、容和價值的部分內(nèi)容。如果把傳統(tǒng)的價值鏈從生產(chǎn)與流通的角度進行整合和設(shè)計價值鏈結(jié)構(gòu),價值鏈就是從另一個角度,將價值鏈融人物流當中。供應(yīng)鏈著重“物品(Artide”在物流運作上的流動過程,而價值鏈除了注視“物品”的流動,更加著重“資金”在物流運作上的流動過程。因此,在新思維方面,價值鏈和供應(yīng)鏈都是物流運作上的兩大組成部分。物流價值鏈實際上是企業(yè)價值鏈和企業(yè)供應(yīng)鏈的一部分,它既包括企業(yè)原材料供應(yīng)和成品交付過程中的外部物流活動,又包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)所發(fā)生的內(nèi)部物流活動。一般而言,外部物流主要由其他專業(yè)公司完成,而內(nèi)部物流由企業(yè)自身完成,但隨著社會專業(yè)化分工的進一步發(fā)展,許多公司都傾向于將內(nèi)部物流和供應(yīng)鏈

21、上的外部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流公司。這種趨勢在渠道分銷、家電、汽車、食品等行業(yè)特別明顯。因此,可以這樣認為,在供應(yīng)鏈下的物流所面向的是對實體資源進行優(yōu)化整合,并納人到一體化的管理之中,而在價值鏈下的物流所面向的是對價值策略進行總體運籌,并從物流價值這一終極層面用統(tǒng)攬全局的思想來使物流效率達到最優(yōu)。因此,有物流參與其中的價值鏈上的各個環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一條物流價值鏈。物流價值鏈的基本結(jié)構(gòu)如圖5所示。生產(chǎn)企業(yè)第三方物零售經(jīng) 流企業(yè)銷商圖5物流價值鏈基本結(jié)構(gòu)對本課題所研究的家電企業(yè)來說,加強對整個物流價值鏈的管理,可以大大降低家電企業(yè)的庫存和運輸成本,提高企業(yè)的長期競爭力。部分家電企業(yè)缺乏對自身的

22、供應(yīng)鏈進行合理的管理和整合,所以第三方物流的出現(xiàn)不同程度地改善了這種窘境。在價值鏈架構(gòu)下的第三方物流,是提升不同利益主體組織的價值,調(diào)度各種軟件資源,如規(guī)章條例、合同、制度、知識技能等和硬件資源,如運輸設(shè)備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等,在一定的外部環(huán)境中進行物流活動的“人一機系統(tǒng)”。系統(tǒng)整體運作效果是由內(nèi)外各種因素相互作用決定,最終從不同利益主體上所產(chǎn)生的價值體現(xiàn)出來。 1.物流價值鏈的構(gòu)成現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)仍將企業(yè)競爭的重點放在企業(yè)的外部,如價格或服務(wù)、營銷、產(chǎn)品等。價格競爭的結(jié)果使得企業(yè)的利潤不斷減少,營銷費用不斷增加,所以隨著企業(yè)競爭的加劇和不斷變革的客戶價值,企業(yè)競爭

23、的重點將從外部的價格競爭和服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部成本的控制。根據(jù)Anderson的研究表明,通過加強對整個物流價值鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本,提高企業(yè)的長期競爭力。企業(yè)缺乏對自身的供應(yīng)鏈進341中國物流重點課題報告(2009行合理的管理和整合,所以第三方物流的出現(xiàn)將會改善這種窘境,第三方物流可以促進“內(nèi)部生產(chǎn)”程度降低。由于競爭壓力的加大和經(jīng)濟活動的全球化與區(qū)域化,企業(yè)不得不專心于自己的核心業(yè)務(wù),專注于自己的成本降低和運行效率的提高,集中于核心競爭力,將非核心的部分外包,所以價值鏈中的所有物流活動都有可能外包出去,這就造成了物流市場的增長和第三方物流提供商的成長空間的巨大。從技術(shù)方面

24、看,如果說市場機會顯著的話,電子商務(wù)、特別是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也促進了物流外包的發(fā)展,具體表現(xiàn)為廣闊的前景(租金降低、訂單的增加及服務(wù)速度的加快。專業(yè)化的第三方物流必然是未來物流業(yè)的發(fā)展方向。因此,這里主要討論以第三方物流為核心構(gòu)成的物流價值鏈。物流價值鏈主要由三方構(gòu)成供應(yīng)方(制造商、第三方物流企業(yè)(物流商、需求方(零售經(jīng)銷商或客戶。供應(yīng)方是指商品流通活動的起點,是產(chǎn)品或商品的供應(yīng)企業(yè)或個人。需求方是指商品流通活動的終點,是產(chǎn)品或商品的需求企業(yè)或個人。第三方物流企業(yè)是指提供專業(yè)物流服務(wù)的公司,是物流價值鏈中的核心企業(yè)。這里的供應(yīng)方和需求方不是對于物流服務(wù)而言的,而是針對物流過程中的產(chǎn)品或商品來說的。

25、因為物流的過程主要就是產(chǎn)品或商品的流通過程,同時還伴隨著信息流和商流。供應(yīng)方、第三方物流企業(yè)、需求方是點,物流、商流、信息流就是連接這些點的線,如圖6所示。·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-一卜一返塾必一甘回妙-卜物流信息流爺商流圖6·-一價值流物流價值鏈構(gòu)成示意圖 2.物流價值鏈的特點 (1物流價值鏈是三流融合互動的過程。信息流、物流、商流

26、是現(xiàn)代物流活動的三個基本組成要素,物流是核心,信息流是保障,而商流則是實現(xiàn)的手段。物流從上游的供應(yīng)方往下游的需求方流動,資金流從下游往上游流動而信息流的流動則是雙向的。信息流、物流、商流之間是互動的。信息流平臺是物流平臺、商流平臺的支撐。沒有信息流平臺作技術(shù)支撐,物流平臺、資金流平臺都不可能有效地運轉(zhuǎn),而成為靜態(tài)網(wǎng),物料、資金無法快速、有序地流動。物流平臺、資金流平臺使信息流平臺本身具有實際運用價值。信息流平臺除了本身就具有包含價值的信息,它更大的價值在于使物流平臺、資金流平臺得以運轉(zhuǎn)。在三342專業(yè)物流篇個平臺中,信息流平臺具有更基礎(chǔ)性的平臺作用,而物流平臺、資金流平臺則區(qū)域多家代理分銷模式

27、就是家電企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi),選擇多家批發(fā)商代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法就是在省級市場分為多個區(qū)域,除了一級市場的大商場從省級分公司進貨外,每個區(qū)域設(shè)兩家或者兩家以上的一級批發(fā)商。二級市場設(shè)兩家或者兩家以上的二級批發(fā)商,除二級市場的大商場可以直接從一級批發(fā)商進貨外,二級市場的二級批發(fā)商分別負責二級市場的部分小零售商和各自的三級市場。區(qū)域多家代理分銷模式如圖8所示。二級批發(fā)商1二級批發(fā)商2零售商零售商圖8區(qū)域多家代理分銷模式專業(yè)物流篇區(qū)域多家代理分銷模式由于一個區(qū)域市場同時設(shè)有兩個或者兩個以上的同級批發(fā)商,有的家電企業(yè)嚴格劃分每個批發(fā)商的銷售區(qū)域,有的家電企業(yè)則任其自然延伸。區(qū)域多家代理模式

28、由于是多家批發(fā)商同時代理,在價格上不可能進行壟斷,只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò),在產(chǎn)品配送、終端銷售等方面都會盡力而為。但是,多家批發(fā)商之間的競爭也會導(dǎo)致市場價格混亂,網(wǎng)絡(luò)錯綜復(fù)雜,重疊現(xiàn)象嚴重,不利于企業(yè)的長期發(fā)展。渠道運營效率的降低,最終會挫傷批發(fā)商的積極性。特別是代理商代理的品牌較多時,對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱,從而產(chǎn)生“移情別戀”的后果。區(qū)域總代理分銷模式是指在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)只分為一個區(qū)域,除一級市場的大零售商從分公司進貨外,每個區(qū)域設(shè)立一個獨家代理的一級批發(fā)商(該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨。一級批發(fā)商在每個二級市場指定唯一的二級批發(fā)商,二級市場所有零售商

29、全部從該二級批發(fā)商進貨。區(qū)域總代理分銷模式如圖9所示。制造商區(qū)域分公司一級市場批發(fā)商一級市場大型零售商二級市場批發(fā)商日一級市場零售商日一級市場零售商一級市場零售商三級市場批發(fā)商日二級市場零售商二級市場零售商二級市場零售商三級市場零售商日三級市場零售商三級市場零售商圖,區(qū)域總代理分銷模式在區(qū)域總代理分銷模式下,家電企業(yè)由于過分依賴批發(fā)商,容易受到批發(fā)商的要挾,對銷售渠道的控制力相對較弱;同時,相對于區(qū)域多家代理模式,總代理商缺乏競爭壓力,往往把營銷目標從重視銷售量轉(zhuǎn)向重視利潤,致力于獲取最大的自身利益,從而會導(dǎo)致下級批發(fā)商的利益受損。對于家電企業(yè)來說,區(qū)域總代理模式使渠道長度太長,市場反應(yīng)速度較

30、慢,消費者的信息不能及時反饋。另外,由于各個環(huán)節(jié)都有獨家的批發(fā)商,每個批發(fā)商都要攫取一定的利潤,致使家電企業(yè)的營銷渠道成本增加。 (2區(qū)域分公司分銷模式。家電企業(yè)在區(qū)域代理模式的基礎(chǔ)上進行改造,其出發(fā)點是家電企業(yè)涉足銷售領(lǐng)域,開始重視對營銷渠道建設(shè)與管理。為了規(guī)避傳統(tǒng)區(qū)域代理模式渠道長度太長和對銷售渠道控制不力的局面,家電企業(yè)都在區(qū)域代理模式基礎(chǔ)上進行了扁平化改造。具體做法是,在一級代理商位置之上建立自己的銷售分公司,以利于監(jiān)督價格、促銷、服務(wù)以及消費者信息的采集等,同時迫使分公司對二、三級中間商進行選擇、整345中國物流重點課題報告(2009合、剔除等工作,盡量壓縮中間商的層級。而這里所講的

31、區(qū)域分公司分銷模式則是在這種強化分公司職能的基礎(chǔ)上,家電企業(yè)更進一步下放資金流、物流、信息流等方面的權(quán)力給分公司,而分公司自主制定使銷售收人最大化的產(chǎn)品價格,并且分公司取代一級批發(fā)商。相對傳統(tǒng)區(qū)域代理模式,區(qū)域分公司分銷模式剔除了多級代理商,使家電企業(yè)的營銷渠道更加扁平化,使營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售功能增強,對其管理更有利于制造商,而且資金流、服務(wù)流和信息流反饋更加流暢,分銷成本相對更低。區(qū)域分公司分銷模式按照家電企業(yè)對分公司的控制程度不同可以分為獨資型分公司分銷模式和股份型分公司分銷模式: 獨資型分公司分銷模式完全由家電企業(yè)獨立建立分公司,這種模式對家電企業(yè)的實力要求較高,分公司舍棄了各級市場的代理商

32、,它們在一級、二級等市場設(shè)立全資分公司,直接面對零售商。目前海爾在全國各地設(shè)立工貿(mào)公司就是這種模式的典型代表。股份型分公司分銷模式則是由家電企業(yè)牽頭,在區(qū)域內(nèi)整合幾個一級代理商,共同投資建立家電產(chǎn)品銷售有限公司,銷售公司按照家電企業(yè)與代理商之間的出資比例界定各自的利益大小。這種模式不但可以改善家電企業(yè)與代理商之間的關(guān)系,更為重要的是它可以最大限度利用家電企業(yè)外部的資源,利用原來的幾個優(yōu)勢代理商的資金、營銷資源進行外部市場的擴張。格力是國內(nèi)最早采用該模式的家電企業(yè)之一,格力這種捆綁各地經(jīng)銷商的做法為其帶來了豐厚的利潤。 2.連鎖分銷模式家電連鎖分銷模式是指在一、二級市場,主要通過家電連鎖渠道商來

33、分銷自己的產(chǎn)品的營銷模式。該模式剔除了繁雜的中間商,家電企業(yè)可以直接面對這些家電連鎖渠道商,家電連鎖渠道商則通過“包銷”、“定制”、“招標采購”等方式來分銷制造的產(chǎn)品。家電連鎖渠道商所倡導(dǎo)的“包銷”、“定制”、“招標采購”等新型營銷模式引導(dǎo)了中國家電營銷渠道的發(fā)展趨勢。連鎖渠道商通過承擔風險的方式獲得家電企業(yè)的最大讓利,實際上是它們利用自己銷售終端優(yōu)勢,獲得更大的發(fā)言權(quán)。這種模式的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在: 定制的產(chǎn)品綜合了家電企業(yè)與零售商所獲取的市場信息和市場判斷,從而使其市場適應(yīng)能力更強,銷售速度更快。家電企業(yè)根據(jù)訂單計劃生產(chǎn),零售商根據(jù)約定的供貨情況組織銷售,最大程度地縮短了商品的庫存周期和周轉(zhuǎn)時

34、間,使家電企業(yè)的資金利用率得以提高。家電企業(yè)和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售力量、網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告、物流等得以最大化地結(jié)合,節(jié)約了分銷成本。當然,由于家電連鎖渠道商通過“定制”等方式獲取的商品,在定價方面往往擁有最終的定價權(quán),從而引發(fā)了家電企業(yè)和家電連鎖渠道商之間的價格主導(dǎo)權(quán)之爭。由于在北京、上海、廣州等這些大城市,家電連鎖渠道商所銷售的家電產(chǎn)品所占整個家電銷售數(shù)量的比重甚至超過了70%,家電企業(yè)在一級大城市市場不得不屈服于家電連鎖渠道商。雖然這是商業(yè)資本在流通領(lǐng)域的本質(zhì)功能重要回歸,但是過強的家電連鎖渠道商對家電企業(yè)建立良勝的營銷渠道并沒有多大好處。 (二家電物流模式研究 1.先進物流模式

35、研究為了應(yīng)對國內(nèi)家電市場越來越激烈的競爭,國外一些先進的營銷管理和運營模式開346專業(yè)物流篇始被逐漸引進到家電企業(yè)的運作中。家電企業(yè),像海爾、科龍、美的、伊萊克斯、小天鵝以及TCL等都在嘗試新的物流模式,在流通領(lǐng)域,像國美、蘇寧、大中以及三聯(lián)集團等也在積極探索有別于傳統(tǒng)的物流新模式。通過這些先進的模式,可以幫助生產(chǎn)廠家加快資金周轉(zhuǎn),提高運作效率,可以讓知名度不高的新產(chǎn)品迅速進人銷售網(wǎng)絡(luò),降低渠道成本,還可以整合各種社會資源,因地制宜的策劃營銷方案,增強市場反應(yīng)能力。目前國內(nèi)存在三種比較先進的物流運作模式: 模式一:海爾自營物流模式海爾物流的起點是訂單,把訂單作為企業(yè)運行的驅(qū)動力,作為業(yè)務(wù)流程的

36、源頭,完全按訂單組織采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動。從接到訂單開始,就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程,現(xiàn)代物流過程也就同時開始。由于物流技術(shù)和計算機管理技術(shù)的支持,海爾物流通過“三個JIT”,即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程,這樣的運行速度為海爾贏得源源不斷的訂單。由于所有的采購基于訂單,采購周期減到3天,所有的生產(chǎn)基于訂單,生產(chǎn)過程降到一周以內(nèi);所有的配送基于訂單,產(chǎn)品一下線,中心城市在8小時以內(nèi),輻射區(qū)域在24小時以內(nèi),全國在4天之內(nèi)就能送達?？偟膩砜?海爾落實訂單的全過程僅為10天左右,資金回籠一年巧次(我國工業(yè)企業(yè)資本流動速度年均只有1 .2次,呆滯物資降低73

37、.8%。海爾物流明顯是在向發(fā)達國家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時,海爾努力想使物流運作在自己的控制掌握之中。但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實際運作等方面與海爾原來的設(shè)想出現(xiàn)了偏差,使海爾在運行兩年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。但是,海爾在探索先進物流模式方面,走在了行業(yè)的前列,為海爾整體戰(zhàn)略的實施奠定了基礎(chǔ)。模式二:完全社會物流模式完全社會物流模式,是指將企業(yè)的物流業(yè)務(wù)大部分外包給社會上的第三方物流,這樣做主要有兩大原因。第一,把資源集中在核心競爭力上,以便獲取最大的投資回報,那些不屬于核心能力的功能應(yīng)該被弱化或者外包,而物流通暢不被大多數(shù)的制造企業(yè)視為它們的核心能力。第二,企業(yè)單靠自

38、己的力量降低物流費用存在很大困難。盡管近年來家電企業(yè)在提高物流銷路方面已經(jīng)取得了很大的進展,但是要更進一步發(fā)展是許多企業(yè)所不能承受的。因此,以伊萊克斯為代表的家電企業(yè)便采取了將大部分物流業(yè)務(wù)外包的方式。第三方物流企業(yè)通常擁有市場知識、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù),擁有規(guī)模經(jīng)濟,擁有第三方的靈活性,能夠適應(yīng)家電企業(yè)的物流環(huán)節(jié)的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷,由于第三方物流的實際方案是為不同的客戶量身定做的,多數(shù)方案不能復(fù)制,不具有廣泛性和適應(yīng)性。此外,企業(yè)把物流交給外部企業(yè)做,容易使自己的企業(yè)受到牽制。再者,由于我國目前從事第三方物流的企業(yè)數(shù)量不多,第三方物流市場尚不成熟。所以不少家電企業(yè)對選擇與第三方物

39、流企業(yè)進行合作仍然持謹慎態(tài)度。目前,國內(nèi)采用第三方物流的家電企業(yè)并不多,從這個角度上說,片面強調(diào)第三方物流的優(yōu)勢目前對于我國家電企業(yè)并不適用。模式三:安得合作物流模式合作物流模式,即家電企業(yè)剝離物流業(yè)務(wù),成立獨立運營的物流子公司。這種模式347中國物流重點課題報告(2以刃的代表企業(yè)是以資本為紐帶的“安得模式”。安得模式是跟原公司以資本為紐帶,比較接近海爾物流模式。它是以家電生產(chǎn)企業(yè)為先導(dǎo),從美的集團的物流需要出發(fā),通過控股成立了安得物流公司,把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團的一個獨立的事業(yè)部,成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司,同時也作為第三方物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的可以用安

40、得物流,也可以選擇其他的物流公司。安得全部實行信息化管理,實行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國100多個倉庫,建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心。因為美的與安得是就整體物流費用簽訂的協(xié)議,所以安得必須對美的的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解,這樣才能取得利潤。據(jù)相關(guān)資料顯示,美的集團通過安得物流,2001年的運輸成本比2000年下降了35%,倉儲成本下降超過了30%,整體的物流成本下降了30%。以美的集團現(xiàn)在130多億元的年銷售額,4億多元的物流成本攤算,集團因此節(jié)省1億多元的物流成本。 2.三種家電物流模式分析我國家電業(yè)目前主要存在三種物流模式,總體上來說基本符合企業(yè)自

41、身發(fā)展狀況。如,海爾自營物流是由于海爾的快速擴張,本身擁有強大的物流能力,為了配合海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,海爾投人較大的精力,對海爾的發(fā)展也起到了較大的推動作用。但是,這種模式本身具有缺陷。首先,為了建立先進的物流網(wǎng)絡(luò),需要企業(yè)投入巨大的資源,這種資源的投人勢必影響到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和規(guī)模的擴張。海爾基于資源的限制,盡管在青島投巨資建設(shè)了青島立體倉庫,但是對于遍布全國的租賃倉庫卻不可能進行大規(guī)模投資,因為海爾的戰(zhàn)略目標是成為世界知名的家電生產(chǎn)商,而不是物流企業(yè)。其次,工商企業(yè)本身自營物流缺乏相關(guān)的物流人才和管理經(jīng)驗,造成物流成本的偏高。再次,盡管海爾自身建立了先進的物流系統(tǒng),但是整個供應(yīng)鏈卻缺乏

42、有效的銜接和整合。海爾物流沒有社會化,還繼續(xù)延續(xù)著“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念,使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài),增加了營運成本。由于現(xiàn)代物流管理的系統(tǒng)性要求高,規(guī)模經(jīng)濟明顯,技術(shù)性強,而大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)不具備高效率、低成本運作的自營能力,因此構(gòu)成了對社會化專業(yè)化物流服務(wù)的巨大市場空間,從而推動了第三方物流業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模,逐步走向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路的動力。完全采用社會化物流的運營模式能夠節(jié)約企業(yè)資源,提高資源的利用效率,降低產(chǎn)品流通成本。當然,這種物流模式在目前國內(nèi)的企業(yè)來說,還有很多的局限性。第一,我國第三方物流還處于發(fā)展的初級階段,起步較晚,數(shù)量有限,規(guī)模偏小,實力較弱,第三方物流在市場上占

43、的比重還比較小。由于第三方物流還沒有建立起比較高的信用體系,許多生產(chǎn)廠家還處于等待觀望階段。第二,由于中國目前有關(guān)物流業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)還不夠健全,對生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之間產(chǎn)生的一些問題的處理尚缺乏足夠的依據(jù)。第三,目前國內(nèi)第三方物流服務(wù)內(nèi)容有限,功能單一,難以形成網(wǎng)絡(luò)或有網(wǎng)不暢,絕大多數(shù)企業(yè)還不能提供綜合性的全程物流服務(wù);商品在流通過程中可靠性差,特別是流通費用所占比重同發(fā)達國家比起來還是居高不下。安得物流的優(yōu)勢在于可以利用股東和集團的資源來建立現(xiàn)代物流的運營平臺,利用先進的管理方法和信息技術(shù),達到流程的優(yōu)化,進而節(jié)省總體物流成本,提高物流服務(wù)348專業(yè)物流篇水平。安得物流如果僅僅做相關(guān)企業(yè)的

44、物流的話,那只能起到降低物流成本的作用,卻賺不到利潤。但是,它還作為第三方物流來提供服務(wù)。出于競爭上的考慮,別的家電企業(yè)一般不把業(yè)務(wù)交給沒有真正脫離母公司的物流企業(yè),而做其他行業(yè)的物流優(yōu)勢又不明顯。同時,它面臨的最大障礙是和客戶之間信任關(guān)系的確立。綜合上述分析,自營物流為達到更節(jié)約成本,更有保障的目的,勢必會繼續(xù)在物流的可控性以及低利潤間付出更多努力。而像安得這樣的物流企業(yè),在發(fā)展的道路上,引人戰(zhàn)略合作者,尋找新的業(yè)務(wù)點,是其所應(yīng)該重點關(guān)注的。隨著第三方物流的發(fā)展壯大,服務(wù)水平的不斷提高,家電企業(yè)與第三方物流企業(yè)及零售經(jīng)銷商結(jié)成物流聯(lián)盟成為發(fā)展的必然趨勢。 (三家電物流中存在的問題 1.渠道成

45、本重,分銷效率低近幾年來,雖然我國家電營銷渠道有了一些新的模式,但仍以傳統(tǒng)的區(qū)域分銷模式為主(畢竟二、三線城市占比更大。家電企業(yè)代理商批發(fā)商零售商消費者,這種渠道模式環(huán)節(jié)多,每一級代理商、批發(fā)商需要產(chǎn)品售價5%一8%的渠道成本;分銷效率低,達不到家電企業(yè)在微利條件下靠提升銷量獲取利潤的要求;家電企業(yè)對渠道的控制力弱,甚至受制于經(jīng)銷大戶,在家電行業(yè)整體微利的形勢下,廠商合作的穩(wěn)定性差,經(jīng)銷商忠誠度低,經(jīng)銷商常為了自身利益而串貨、砸價,渠道沖突難管理;家電企業(yè)與消費者之間的距離遠,家電企業(yè)對市場一線信息缺乏了解,不能及時調(diào)整營銷政策,對市場反應(yīng)慢。雖然有一些家電企業(yè)已經(jīng)開始繞過中間商,采取自建零售

46、網(wǎng)絡(luò)的模式前面提到的連鎖分銷模式(主要應(yīng)用于一線大中城市,即家電企業(yè)零售商消費者,由家電企業(yè)直接向零售商供貨,渠道重心下移,家電企業(yè)直接掌控終端,對市場的反應(yīng)加快,但是家電企業(yè)需要投入大量的資金和人力建立龐大的銷售人員隊伍,以自己的銷售員(或業(yè)務(wù)經(jīng)理代替間接分銷渠道中的批發(fā)商去開拓和管理零售商網(wǎng)絡(luò),而且家電企業(yè)還要自己承擔向零售商直接供貨的倉儲和運輸職能。在家電行業(yè)利潤微薄的今天,自建營銷網(wǎng)絡(luò)的人海戰(zhàn)術(shù)給各家電企業(yè)帶來了沉重的物流成本負擔。如康佳電器在全國擁有60個分公司、210個經(jīng)營部,銷售人員達8儀舊人,每年需支出2億元資金來維護這個網(wǎng)絡(luò)。這種渠道模式要求有較強的營銷執(zhí)行力,且需要將現(xiàn)代電

47、子信息技術(shù)和物流技術(shù)應(yīng)用到渠道物流建設(shè)中去,否則不僅不會降低渠道成本,反而會因為自身龐大的銷售人員隊伍而增加渠道成本。 2.渠道模式適應(yīng)性差我國各家電企業(yè)大多采取比較單一的一種或兩種渠道模式,不能很好地適應(yīng)國內(nèi)不同市場。我國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相差較大,導(dǎo)致地區(qū)間市場差異較大,東南沿海與中西部內(nèi)陸地區(qū),省會城市與縣鄉(xiāng)市場的市場需求、市場容量差異較大;省級市場與縣、鄉(xiāng)級市場的家電渠道成員差別也很大,省級市場以家電連鎖店、百貨商場家電部、經(jīng)銷大戶為主,規(guī)模大、勢力強,而縣、鄉(xiāng)級市場則以家電超市、品牌專賣店、夫妻店、三八店為主,規(guī)模小、數(shù)量多、分布散,而且各家電企業(yè)自身的規(guī)模、實力也不一樣。因此,各家電

48、企業(yè)必須針對自身的條件,針對不同的市場,采取不同的營銷渠道模式。 3.物流、信息管理水平低我國家電企業(yè)大多沒有充分應(yīng)用現(xiàn)代物流技術(shù)和電子信息技術(shù),分銷物流、營銷信349中國物流重點課題報告(2X9息管理水平低,與美國和西歐發(fā)達國家相比存在較大差距。我國家電行業(yè)物流成本高成了導(dǎo)致營銷渠道成本高的主要因素,由于物流管理手段落后,家電企業(yè)、代理商、經(jīng)銷商、分公司均擁有較大的安全庫存,庫存周轉(zhuǎn)率低,不僅倉儲成本高,而且嚴重影響家電企業(yè)的現(xiàn)金流。如果是傳統(tǒng)的多層次的營銷渠道,則整個渠道內(nèi)產(chǎn)品的重復(fù)運輸現(xiàn)象十分嚴重,從家電廠家到代理商再到批發(fā)商和零售商先后要經(jīng)歷多次搬運。沒有利用物流信息系統(tǒng)和條碼反饋信息

49、,準確地了解分銷商、家電廠家?guī)齑媪亢驮谕具\輸情況,訂貨提前期比較長。許多家電企業(yè)營銷管理信息化水平低,沒有建立營銷渠道信息系統(tǒng)。一些家電企業(yè)還處在使用電話、傳真機溝通階段,公司總部與省級分公司、市級營銷中心、營銷人員之間不能實現(xiàn)及時快捷的信息溝通,總部營銷政策不能迅速傳達下去,市場一線情況不能及時反饋給總部,給公司內(nèi)部管理帶來了難度,營銷執(zhí)行力降低。公司總部、分公司、倉庫、代理商、批發(fā)商、零售商之間沒有網(wǎng)上溝通平臺,不能實現(xiàn)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上訂貨,交易成本比較高;沒有建立與客戶在網(wǎng)上交流、互動的平臺,沒有建立客戶數(shù)據(jù)庫,售后服務(wù)水平低。 4.物流資源配置沒有得到優(yōu)化當前,我國家電流通企業(yè)的數(shù)量超過

50、了3.2萬家,而美國的家電流通企業(yè)才1(X0家,美國前三大電器零售商的市場占有率已經(jīng)達到80%以上,我國家電流通企業(yè)除了新興的國美、蘇寧、永樂、大中、三聯(lián)等家電連鎖企業(yè)外,絕大部分流通企業(yè)規(guī)模小、管理水平差、分銷能力弱,有待進一步集中、整合。同時,我國家電企業(yè)紛紛自建渠道網(wǎng)絡(luò),市場地位和銷售力得到提升,但也產(chǎn)生了高額的渠道成本。一些家電企業(yè)各自建立了自己的渠道網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng),在各省建立了分公司,在分公司下建立了營銷中心或辦事處,形成了龐大的營銷人員隊伍,如TCL是國內(nèi)最早大規(guī)模建設(shè)自有零售終端的家電企業(yè)之一,目前在全國已擁有8000多家零售終端,TCL通過對渠道的建設(shè)與控制,迅速提高了其家電產(chǎn)

51、品的銷量。但是34個銷售分公司,198個經(jīng)營部和1 .2萬銷售人員,這都需要有足夠的利潤來支撐。家電廠家與廠家、家電廠家與商家之間很少在營銷渠道、分銷物流方面合作與聯(lián)盟,很少共享、共用渠道資源。家電廠家與廠家、家電廠家與商家之間的這種物流聯(lián)盟可以整合渠道資源,降低成本,減少浪費,提高效率,如多數(shù)西方企業(yè)擁有至少30個以上的聯(lián)盟,其中世界500強企業(yè)更是達到平均每家約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟,這是我國家電行業(yè)營銷渠道及家電物流未來的發(fā)展方向。 (四家電物流價值鏈管理對于家電物流的發(fā)展,一是要求物流供應(yīng)商提供全國性的服務(wù)。由于家電消費是全國性的,必須提供全國性的服務(wù)。二是家電渠道朝多元化發(fā)展。以前主

52、要是批發(fā)商到經(jīng)銷商的銷售渠道,現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成兼有專業(yè)連鎖店、綜合性的連鎖超市,要求物流供應(yīng)商提供多元化的服務(wù)。不同的渠道有不同的物流服務(wù)要求,以批發(fā)商為主的銷售商,以大批量、小批次為主,而現(xiàn)在的零售終端多樣化,一般是以小批量、多批次為主。三是家電的技術(shù)更新非常快,家電行業(yè)對庫存管理提出了非常嚴格的要求。一個家電企業(yè)要發(fā)展,必須處理好庫存情況,這樣對物流服務(wù)供應(yīng)商的要求也非常高,走向集中化、一體化是必然趨勢。四是消費者對家電服務(wù)的要求越來越高。比如說送貨上門、退換貨等要350專業(yè)物流篇求越來越多。家電企業(yè)要提高市場份額、物流企業(yè)要獲得業(yè)務(wù)提升競爭力,必須滿足消費者不同的需求。因此,在實現(xiàn)價值增值、多

53、方共贏的前提下發(fā)展家電物流,實現(xiàn)家電物流價值鏈管理是非常有必要的。整合后的家電物流價值鏈,生產(chǎn)與消費只是點,而物流是線,把供應(yīng)商和家電企業(yè)完全連接起來為消費者服務(wù)。第三方物流協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營活動、進行實時的信息交流,并對各環(huán)節(jié)之間進行整合,使得信息透明。這種價值鏈的整合最根本動力來自相關(guān)利益者的價值提升,通過對家電物流供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)與其他輔助的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)集中進行管理,以此實現(xiàn)多方協(xié)調(diào)、合作、共贏。四、家電RDC物流模式 (一家電RDC物流模式及其構(gòu)建 1.家電RDC物流模式家電RDC物流模式(腸gisties Mode of Household Applianees,LMHA

54、如圖10所示,通過家電企業(yè)和第三方物流對RDC進行綜合選址設(shè)立RDC,家電企業(yè)生產(chǎn)的家電品直接由工廠CDC 經(jīng)RDC配送到零售經(jīng)銷商,通過減少中間流通環(huán)節(jié)來降低長途運輸成本和快速響應(yīng)市場,提高貨物的空間及時間效益。圖10家電RDC物流模式家電RDC物流模式下,RDC之間及RDC與客戶之間的配送全部依靠第三方物流公司,這樣可以在花費最小的投資的條件下發(fā)揮RDC的最大效用,甚至可以在互不沖突的前提條件下把第三方物流企業(yè)的倉庫直接改造成本公司的RDC。盡量使本公司的物流體系與第三方物流企業(yè)保持同步,這樣可以大大提高這種物流模式的配送物流效率。 2.家電RDC物流模式構(gòu)建步驟具體而言,家電RDC物流模

55、式的構(gòu)建步驟如圖11所示。中國物流重點課題報告(2(X刃圖n家電RDC物流模式構(gòu)建步驟家電RDC物流模式的構(gòu)建,其根基在于RDC的設(shè)立。因此,RDC的選址成為首要問題。 (二RDC選址模型的確定 1.RDC選址問題家電RDC的選址,是指在一個具有若干供應(yīng)點(CDC及若干需求點(零售經(jīng)銷商的經(jīng)濟區(qū)域內(nèi),選一個地址設(shè)置RDC的規(guī)劃過程,是以物流系統(tǒng)和家電企業(yè)經(jīng)濟效益為目標,用系統(tǒng)的理論和系統(tǒng)工程的方法,綜合考慮家電商品的供需狀況、運輸條件、自然環(huán)境等因素,對RDC的設(shè)置位置進行研究和設(shè)計。較佳的RDC選址方案可以有效地節(jié)省費用,促進生產(chǎn)和消費協(xié)調(diào)與結(jié)合,提高企業(yè)的核心競爭力,保證企業(yè)物流系統(tǒng)的協(xié)調(diào)

56、發(fā)展。具體RDC選址流程如圖12所示。 2.RDC選址模型國內(nèi)外對RDC選址的數(shù)量化方法已有較多的研究,一些常用的方法模型,如數(shù)值分析法、重心法、CF廿法(CaPacitated Faeilities城ation Problem、奎漢·哈姆勃茲(KOe-hn Hamberger模型、模糊層次分析法、動態(tài)規(guī)劃法等。這幾種選址規(guī)劃模型都是靜態(tài)的,也就是說根據(jù)模型結(jié)果確定的選址方案在較長的期間內(nèi)不會改變,但由于客戶需求和費用成本往往是可變,因此根據(jù)現(xiàn)階段的數(shù)據(jù)得出來的解在未來并不一定最優(yōu)。隨時間變化的動態(tài)選址法顯得尤為重要,該方法的基本思想是較易求解的子問題,先按照整體最優(yōu)的思想逆序求出各

57、個階段的最優(yōu)決策,然后再按順序求出整個問題的最優(yōu)解。 RDC選址規(guī)劃方法除了上述幾類外,較常用的還有混合一整數(shù)線性規(guī)劃(Mixed-integer Unear pro腳mming和啟發(fā)式方法(Heurisie Methods等。352專業(yè)物流篇物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析選址約束條件分析地圖、地價、業(yè)務(wù)量、費用分析、配送路線、設(shè)施現(xiàn)狀的分析及需求預(yù)測收集整理資料地址篩選多個配送中心選址方法(如泡摩一瓦爾夫模型、CFLP法等定量分析單一配送中心選址方法(如重心法等市場的適應(yīng)性:購置土地條件;服務(wù)質(zhì)量;總費用;商流、物流的職能及其他結(jié)果評價選址的制約條件地理、地形、地價、環(huán)境、交通條件、勞動條件及有關(guān)法律的

58、研究復(fù)查確定選址結(jié)果圖12 RDC選址流程在RDC規(guī)劃中不論采用上述模型及算法中的哪一種,都需不同程度、選擇性考慮下述幾種約束條件:從RDC到客戶需求點(配送點的配送費用;RDC的營運費用,包括固定費用和可變費用;客戶需求量的滿足;RDC處理能力限制;備選RDC的數(shù)目及位置;客戶需求點的位置及需求量。通過分析可以看出這些模型算法存在以下幾方面的缺陷:由于城市土地利用規(guī)劃的限制,不同方位地價差別較大,上述模型幾乎都未考慮此因素;上述模型算法對于備選配送中心的數(shù)目和位置的論述不夠,都是簡單提及,然而備選配送中心的數(shù)目和位置對于規(guī)劃結(jié)果有很大的影響;城市道路狀況不盡一樣,同樣的距離可能由于等級、通行能力等的不同產(chǎn)生的配送運輸費用不同,所以上述模型中采用運輸距離代替運輸費用不夠合理。353中國