企業(yè)裁員管理

1、企業(yè)裁員管理隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整、組織結構的變化，必然會引起人力資源結構性的調整，從而導致裁員。裁員是企業(yè)為強化競爭力而進行的有計劃的大量人員裁減，是用人單位違背員工意愿單方面解除聘用合同，終止雇傭關系的行為。在幾乎所有的行業(yè)中，裁員已變得越來越普遍，而且通常是由伴隨著兼并或收購活動的組織重購引起的。對于現(xiàn)代人力資源管理而言，裁員不僅僅是管理流程的終點，同時也是新流程的起點。裁員的動因裁員的動因從企業(yè)的主觀上看一般可分為經(jīng)濟性、結構性和優(yōu)化性裁員。經(jīng)濟性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導致經(jīng)營管理狀況出現(xiàn)嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)為了生存和發(fā)展，降低運營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟

2、壓力。結構性裁員則是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務發(fā)生變化而導致內(nèi)部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優(yōu)化性裁員是為保持人力資源的質量，根據(jù)績效考核結果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工。我們還可根據(jù)企業(yè)的決策行為將裁員分為主動性裁員和被動性裁員。上述結構性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動性裁員，經(jīng)濟性裁員屬于被動性裁員。人們習慣認為，裁員往往是在企業(yè)效益下降、面臨危機時的被動應對方式，即經(jīng)濟性裁員。而實際上裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為。組織縮小員工隊伍規(guī)模有三個主要原因：無效率、缺乏市場適應性和在行業(yè)內(nèi)的競爭地位變?nèi)?。在所有方面?/p>

3、效率都是一個主要的驅動因素：在許多組織中，勞動力成本或薪水是最大的開支之一。通過降低勞動力成本和重新設計工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁員時，企業(yè)的股價通常會飛漲，因為這些決定為追求短期經(jīng)濟績效的投資者帶來希望。謀求更大的市場發(fā)展,企業(yè)的變革是一種常態(tài)。企業(yè)要在不斷變化的市場中獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢,經(jīng)營戰(zhàn)略的調整、組織結構的變化和生產(chǎn)流程的重組，這些都會導致人力資源結構的變化，從而引起裁員。有利于提高人均效率。我國企業(yè)的一個基本問題是人均效率低下，這是與企業(yè)的粗放式經(jīng)營相一致的，也是與靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式相適應的。因此，為提高人均效率，從資

4、源消耗型轉向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。人力資源的獨特性。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權，自我就業(yè)選擇權會導致人才選擇有利于個人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機制、行業(yè)等不利于己，人才就會流動。其次，人力資源會退化，如果企業(yè)員工過于穩(wěn)定，員工創(chuàng)業(yè)激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。其三，人力資源會沉淀，如果員工進入企業(yè)后缺乏壓力和動力，不再努力工作和學習，沒有創(chuàng)新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以清除沉淀性人員，使組織的效率提高。裁員是企業(yè)人力資源退出機制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機制的內(nèi)在要求。裁員可以使員工感受到市場競爭壓力，激發(fā)員工內(nèi)在的動力，使整個組織充

5、滿活力。裁員的利弊企業(yè)裁員的目標主要是降低成本、調整結構、增加效益。裁員的直接目的有的是減少工作時間的總量，有的是調整工作時間量在不同階段的分布，也有的是為了實現(xiàn)人員的合理流動，還有的是為了實現(xiàn)工作崗位和員工技能的轉換。裁員對企業(yè)的有利方面主要體現(xiàn)在以下幾方面：降低企業(yè)的人工費用和經(jīng)營成本；促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結構調整；使人員和崗位達到更好的匹配；完成企業(yè)的流程再造規(guī)劃；為企業(yè)渡過難關、贏得重生提供機會；提高企業(yè)內(nèi)部的競爭程度，促使員工的自我提高。裁員的弊端主要有：要向被裁員工發(fā)放遣散費；支付幫助實施精簡計劃的咨詢?nèi)藛T的費用；來自于受委屈員工的訴訟費；管理層的信任的損失；當經(jīng)濟反彈時，缺乏增長所

6、需要的職工；在勞動市場失去聲譽，從而使未來的雇傭更加困難；由于員工士氣的低落而導致顧客滿意度的下降。但其主要缺點如下：人力成本不一定降低。企業(yè)因人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會保險、辦公費用等。但同時企業(yè)也將會蒙受一定的裁員經(jīng)濟損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟補償。因此企業(yè)實際降低的人力成本是減少的顯性支出與經(jīng)濟損失之間的差值。人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質人力資源，特別是技術精湛的員工以及有著良好訓練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結構性裁員，整個部門、甚至整個事業(yè)部因戰(zhàn)略調整而被

7、砍掉，大量優(yōu)秀員工被解雇，而當企業(yè)再次需要補充人員時，這些資源已經(jīng)流失。對留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟性裁員會讓員工感到朝不保夕，危機和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會采取觀望、等待或尋找其他出路等消極措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心。突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。三是裁員操作過程是否充滿人性化影響留任員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)裁減員工時，需要與員工進行必要的溝通，按照法律程序辦理相關手續(xù)，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時走人式的裁員方式，缺乏對員工應有的尊重，這必然會

8、對留任員工產(chǎn)生不好的影響。企業(yè)公眾形象受到影響。知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點，容易引導人們產(chǎn)生對該企業(yè)的不信任感，從而削弱其市場品牌價值和社會形象。對于上市公司來說，這種社會評價來得更直接一些。裁員還會對企業(yè)的產(chǎn)品銷售造成不利的影響，消費者往往擔心這些產(chǎn)品的質量和售后服務會出現(xiàn)問題而選擇替代品牌產(chǎn)品。因此，企業(yè)不裁員，損失的也許是有形的金錢，裁員損失的可能是無形資產(chǎn)。避免大規(guī)模裁員采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更為重要。對于裁員策略方式的不斷研究和改進，主要是為裁員提供一個緩沖的時間和空間，將裁員對社會、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。企業(yè)裁員的深層次目的不同，實施裁員的方

9、式也不應該只是減少人員這一條路。企業(yè)把員工視為企業(yè)的資產(chǎn)時，并以員工為本的管理方式來實現(xiàn)利潤，就可以采取以下較為簡單的措施：減少每星期工作的標準工作小時；降低全部員工的工資，可以采取加權的方法，使工資最高的削減最大，以減少工資開支的總額；當需求減少時，建立存貨架；安排員工做一些別的事情，比如養(yǎng)護和維修設備、選修培訓課程以及企業(yè)在繁忙的時候來不及做的一些工作；凍結招聘，以避免使多余的人員境況更差；員工需求高峰期應采取限制性招聘，以緩解工作任務減少時的人員壓力；把以前外包給其它企業(yè)的工作（如設備維修或業(yè)務轉包）收回來自己做；把生產(chǎn)和管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)創(chuàng)造新的需求；鼓勵員工開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)

10、造新服務、開辟新市場，使企業(yè)創(chuàng)造新的需求；與政府中介機構和專業(yè)協(xié)會合作來安排下崗人員；還有臨時解聘、提前退休、縮短合同期限、轉崗分流等方式。采取這些共同分擔痛苦的做法，表明了企業(yè)如何對待裁員問題和如何看待員工。資料表明，那些多少執(zhí)行了以上建議的公司，能夠使人員的裁減降低到最低。在一些大公司經(jīng)常出現(xiàn)一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現(xiàn)象。這既使員工感受到挫折，又從整個公司來講增加了裁員的成本。在上世紀80年代初，明尼蘇達礦冶制造公司裁員時，推出“裁員人員名單”政策就避免了大量解雇員工的問題。這項政策規(guī)定，將被裁減的人員可以在6個月內(nèi)在公司內(nèi)部尋找另一份工作，在此期間內(nèi)員工可以像以前一樣領工

11、資和福利，甚至可以漲工資。該公司的這項計劃在留住企業(yè)人才方面十分成功，也使被裁員工對公司心存感激。應注意的問題溝通是關鍵。企業(yè)在實行裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層要做到上下步調一致，原則鮮明。對于人力資源管理者來說，最難的就是對員工說出“辭退”二字，很多人為了逃避這個責任，往往會說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責任推給上司，這會給員工帶來其他想法。辭退面談地點還應選擇輕松、明亮的環(huán)境，察言觀

12、色，專注傾聽其所抱怨的人或事，多聽少說。裁員過程中組織內(nèi)外的溝通是關鍵。要做好與相關勞動部門、公司管理層、部門主管及全體員工一一包括留用和被裁員工的溝通工作。通過溝通可以消除誤會，避免謠言，緩解壓力，增強彼此信任。選擇裁員最佳時候。在美國，企業(yè)宣布辭退某個員工的最佳時間一般是在星期五下午的五點。下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個時間可以放松，調節(jié)低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失。比如，可以避免這名被裁員工消極的工作態(tài)度影響到別的員工的工作效率。萬一被裁員工報復公司，破壞了辦公的電腦系統(tǒng)，公司也可以在周一上班前有時間把系統(tǒng)修復。對我國企業(yè)的員工來

13、說，最佳裁員的時間應該是在星期三。這可以讓該員工有足夠的時間與同事傾訴、道別，可以從同事那里獲得心理上的安撫。這對于心理脆弱的員工尤為重要。在選擇裁員時間時，關鍵是時間越短越好。如果裁員時間拖得過長，就有可能引起動蕩。按勞動法有關規(guī)定進行補償。企業(yè)在裁員前應與政府勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持。按照勞動法規(guī)定，確定補償金額，并且請勞動部門協(xié)助做好員工工作。最重要的還是在企業(yè)內(nèi)部加強溝通工作，增強調解勞動糾紛的能力，把可能的勞動糾紛消除在企業(yè)內(nèi)部或萌芽狀態(tài)。在辭退員工前，必須仔細查看員工內(nèi)部檔案，熟悉該員工的情況。關注“幸存者”。公司必須對留用人員給予清楚的說明，不避諱企業(yè)實

14、際，給留崗員工描繪出爭取其在盡可能短的時間內(nèi)他們清晰的職業(yè)生涯，將企業(yè)對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們,恢復信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。但是這部分人心中對公司的疑慮可能很久都揮之不去，公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮。此時，公司可以通過一些激勵方案來鼓舞士氣。方式的選擇如果要大規(guī)模地裁員，要以聲明告知，最好是通知媒體召開記者招待會，說明公司裁員的原因及措施；若是小范圍的裁員，則要通知部門，這是必須遵循的程序。通告最好由認識被裁人員的行政主管或部門經(jīng)理親自做出，要講清楚裁員將如何進行，包括對個人安排的通知（做出通告后要盡快通知個人）、補償安排。要為那些找工作

15、有困難的人，提供咨詢或中介服務。與被裁員工進行“離職會晤”?？梢园才湃肆Y源部的工作人員參加，最好由一線經(jīng)理與被裁員工進行面談。首先，要掌握被裁員工的情況，還要知道他們的特殊情況，預先應讓他們知道如何被定位被裁員工，并需要了解他們有什么反應。離職會晤應盡可能溫和地解釋他們被選中的原因及將會給他們帶來的后果（如費用補償，裁員開始的時間等）。并向他們講公司將會幫助他們找到另一份工作，同時掌握被裁員員工的第一反應為公司下一步的工作提供指導。以下是兩家公司做得比較好的裁員案例。先贈書后裁人。北京一家系統(tǒng)集成公司給每個員工發(fā)了名叫誰動了我的奶酪？的書。故事告訴人們“一個在工作或生活中處理變化的絕妙方法”

16、。得到此書的第二天，公司的400名員工就突然接到裁員的通知。誰動了我的奶酪？成為前年冬天北京IT圈的精神教科書。用電子郵件告知。英國一家高科技公司召集全體員工開會，宣布要裁減15名員工，讓大家開完會后回到辦公室，那些收到電子郵件的人就被解雇了。公司發(fā)言人稱，他們考慮了好幾個星期才想出這個辦法，他說：“我們想出好幾種通知被解雇人員的方法，但都無法恰當?shù)匕矒崦恳粋€人。我們認為最合適的方法就是使用電子郵件?！焙罄m(xù)管理為被裁員工提供現(xiàn)實的幫助計劃。對被裁員工進行培訓，或為培訓提供必要條件是較為有效的方法之一。培訓主要從三個方面展開：一、讓員工明白公司的困境，裁員實屬不得以而為之。每個人必須以自我負責的態(tài)度去開拓和創(chuàng)造自己的未來。二、為員工提供強化自信心的培訓。堅強的自信是一個人超越逆境，走向順境的重要法寶。三、為實現(xiàn)再次就業(yè)進行技能培訓。除此以外，主要還有：積極向其他企業(yè)介紹、推薦，或與職業(yè)人才中介機構建立穩(wěn)定聯(lián)系，幫助員工及早實現(xiàn)再就業(yè)等；為被裁員工提供勞動力市場信息、心理咨詢和資金支持。設法消除裁員帶給留任員工的負面影響。一方面，要立刻與留任的員工進行心理溝通，使他們真正意識到自己對于公司的價值，這也是他們能夠留下的原因。另一方面，對基層管理者即直線主管進行培訓，學習如何消除員工的顧慮及裁員所帶來的負面影響，以助于公司留住好的員工。幫助員