我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究

1、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究企業(yè)集團(tuán)作為多法人主體、多層級(jí)結(jié)構(gòu)以及規(guī)模大、功能多、多元化經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，形成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系和情況，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜，財(cái)務(wù)控制的難度顯著增加。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)普遍存在著會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)濫收亂支、資金體外循環(huán)(小金庫(kù))、國(guó)有資產(chǎn)流失這四個(gè)與財(cái)務(wù)控制工作密切相關(guān)的問(wèn)題。這四個(gè)問(wèn)題的存在有著內(nèi)在聯(lián)系：財(cái)務(wù)濫收亂支和資金體外循環(huán)是因，國(guó)有資產(chǎn)流失是果，這一因果關(guān)系是這幾個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而會(huì)計(jì)信息失真則是因之而產(chǎn)生的表象。以上表明我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控十分薄弱，財(cái)務(wù)控制上的缺陷已成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度完善的瓶頸。如何解決子公

2、司所有者主體缺位與經(jīng)營(yíng)權(quán)失控、子公司經(jīng)營(yíng)者濫用職權(quán)、謀取私利、獨(dú)斷專(zhuān)行、效率低下、資源損失浪費(fèi)嚴(yán)重等財(cái)務(wù)問(wèn)題，已成為財(cái)務(wù)管理工作中的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而急迫的問(wèn)題。    一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不力的原因分析    （一）財(cái)務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過(guò)多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開(kāi)了方便之門(mén)。另一方面，在企業(yè)集團(tuán)和子公司兩個(gè)層次，往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致沒(méi)有監(jiān)督、沒(méi)有程序約束的財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)分集中在部分管理者個(gè)人手中

3、，造成了財(cái)務(wù)管理的無(wú)序和混亂。    （二）未建立有效的財(cái)務(wù)控制模式        財(cái)務(wù)控制模式是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理所面臨的最大難題，如何選擇集權(quán)、分權(quán)和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式?jīng)Q定著企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效果，這一方面是因?yàn)槿狈?jiān)實(shí)的理論指導(dǎo)，另一方面是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的建立時(shí)間較晚，尚沒(méi)有成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。    （三）缺乏嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制體系    以預(yù)算控制為例，在我國(guó)，將全面預(yù)算作為現(xiàn)代化管理手段和措施的公司屈指可數(shù)，而且成功的范例更是鮮見(jiàn)。一項(xiàng)

4、“關(guān)于中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告”顯示，盡管大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算的科學(xué)性，但企業(yè)預(yù)算管理尚存在諸多問(wèn)題，如預(yù)算編制缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)觀念以及科學(xué)性和合理性；預(yù)算執(zhí)行中權(quán)責(zé)不清，不能制衡；控制信息滯后，責(zé)任和激勵(lì)不匹配等。    （四）國(guó)有企業(yè)的委托代理制度殘缺    從理論上說(shuō)，占支配地位的股東擁有對(duì)公司的控制權(quán)，由于他們所占有的份額較大，會(huì)比其他股東更有動(dòng)力監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，使得經(jīng)理人員的行為符合企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)要求。然而，由于國(guó)有資本投資主體的不確定性，所有者主權(quán)往往被支解、分散到各個(gè)不同的行政機(jī)關(guān)手中，而政府的目標(biāo)常常

5、并不與資產(chǎn)所有者的目標(biāo)相一致，就是不同的政府機(jī)關(guān)之間的目標(biāo)也存在沖突，加上政府的特殊身份，使得政府對(duì)企業(yè)的控制一方面表現(xiàn)為行政上的“超強(qiáng)控制”，另一方面表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)上的“超弱控制”。經(jīng)理人員與政府博弈的結(jié)果是一部分經(jīng)理利用政府產(chǎn)權(quán)上的超弱控制形成事實(shí)上的內(nèi)部人控制狀況，同時(shí)又利用政府行政上的超強(qiáng)控制推托責(zé)任，轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險(xiǎn)。這種失衡結(jié)構(gòu)在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)也依然存在。    （五）內(nèi)部監(jiān)控力度不夠    集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)屬自我監(jiān)控，是最直接、最全面、最有效的監(jiān)控，然而，它又是最具彈性、隨意性和不確定性的監(jiān)控。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，加之長(zhǎng)期以來(lái)我們對(duì)內(nèi)

6、部監(jiān)控的忽視，我國(guó)國(guó)有集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控普遍處于較薄弱的狀態(tài)。主要表現(xiàn)：一是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控重視不夠，監(jiān)控部門(mén)權(quán)威性差；二是財(cái)務(wù)監(jiān)控制度(包括財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部審計(jì)制度)不完善，不系統(tǒng)；三是財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率和效力低。    從上述分析可以看出，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系仍處于探索階段，難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大需要。因此，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心作用。    二、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的對(duì)策  

7、;  （一）企業(yè)集團(tuán)的制度控制方面    財(cái)務(wù)制度控制是通過(guò)統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、核算軟件來(lái)規(guī)范成員單位的財(cái)務(wù)行為；統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。制度建設(shè)是財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制措施相對(duì)穩(wěn)定，并得到更好的執(zhí)行。財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)依據(jù)國(guó)家統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，以及優(yōu)化公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的客觀要求制定的，用于規(guī)范公司各級(jí)財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)則體系。    1建立健全財(cái)務(wù)制度。具體包括五項(xiàng)內(nèi)容：一是資金監(jiān)管方面：包括籌資管理、資本金管理、消費(fèi)資金管理、運(yùn)營(yíng)資金管理等

8、各項(xiàng)制度；二是資產(chǎn)監(jiān)管方面：包括損失的核銷(xiāo)、固定資產(chǎn)折舊方法和年限等重要會(huì)計(jì)政策，對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資的審批制度，損失及固定資產(chǎn)處理制度等；三是成本費(fèi)用監(jiān)管方面：包括業(yè)務(wù)招待費(fèi)的開(kāi)支辦法和標(biāo)準(zhǔn)、遞延資產(chǎn)的計(jì)列、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預(yù)提費(fèi)用的處理等各項(xiàng)制度；四是收入、利潤(rùn)及其分配的監(jiān)管等制度；五是嚴(yán)肅財(cái)務(wù)報(bào)告及其監(jiān)管制度。    2制度控制的電子化。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了更為便利的手段，集團(tuán)總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財(cái)務(wù)信息，從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，并將各

9、層次、各過(guò)程、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，及時(shí)溝通信息、做出決策，并依此遏制“內(nèi)部人”違背集團(tuán)或母公司利益的行為。具體做法是通過(guò)計(jì)算機(jī)程序中的分類(lèi)授權(quán)、分步審批等方法，將企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度融入ERP等計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中去。由于控制制度融入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)后，在一定時(shí)期內(nèi)處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，未經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)無(wú)法修改，因而，能在較大程度上防止管理人員的個(gè)人因素對(duì)制度執(zhí)行的影響。    （二）提高企業(yè)集團(tuán)總部的控制能力    財(cái)務(wù)控制決不是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控

10、制體系，實(shí)際上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層三權(quán)分立的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇。總之，如果總部適應(yīng)市場(chǎng)的能力十分健全，財(cái)務(wù)控制可以實(shí)現(xiàn)“管而不死”，反之，控制過(guò)度難免形成“一管就死”。    （三）積極營(yíng)造良好的內(nèi)控環(huán)境    控制環(huán)境是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，它反映了企業(yè)董事會(huì)和管理層對(duì)公司財(cái)務(wù)控制重要性的態(tài)度，是一種氛圍。它可以影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，影響企業(yè)集團(tuán)

11、內(nèi)部各成員實(shí)施控制的自覺(jué)性，還決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的基礎(chǔ)。內(nèi)控環(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。    （四）建立健全企業(yè)的信息系統(tǒng)    一般而言，企業(yè)的信息系統(tǒng)包括企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制除了需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的信息，還需要管理信息系統(tǒng)提供更多非財(cái)務(wù)的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效率和效果。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以及時(shí)掌握企業(yè)營(yíng)運(yùn)的狀況和組織中發(fā)生的事情。    （五

12、）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用    在集團(tuán)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，提高審計(jì)人的地位，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。審計(jì)人員的配備要注意選拔人品正直、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)好的人員，把審計(jì)工作的主要職能從查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)到對(duì)公司的管理做出分析、評(píng)價(jià)和提出管理建議上來(lái)，堅(jiān)持審計(jì)制度化、規(guī)范化，集團(tuán)對(duì)審計(jì)結(jié)果的處理要嚴(yán)肅、有示范意義。    （六）建立良好的企業(yè)文化氛圍    企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在共同的倫理道德規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立起統(tǒng)一的企業(yè)文化，形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來(lái)的一種文化氛圍、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式，它是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)集團(tuán)精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個(gè)員工的心中。只有企業(yè)中每一個(gè)員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管才更有實(shí)效。