西南大學(xué)2017秋人力資源開發(fā)與管理網(wǎng)上作業(yè)答案

1、單項(xiàng)選擇題1 、 在職位分析中（）適用于識(shí)別優(yōu)秀員工的特征。A.職位分析問卷C.工作要素法E.關(guān)鍵事件法管理職位描述問卷2 、工作任務(wù)分析法的優(yōu)點(diǎn)是（）易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù)將評估活動(dòng)對工作的干擾降至最低3 、調(diào)查問卷法的缺點(diǎn)是D. 回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求F. 費(fèi)用低廉易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù)4 、 下面哪個(gè)選項(xiàng)不是人力資源部門的功能B. 服務(wù)功能直線功能協(xié)調(diào)功能決策功能多項(xiàng)選擇題5 、培訓(xùn)后的效果評估是培訓(xùn)評估的重點(diǎn)，主要從以下指標(biāo)入手（投資回報(bào)率認(rèn)知成果技能成果情感成果6、職位分析的常用方法有工作日志法觀察法訪談法問卷調(diào)查法7

2、、從員工薪酬的變動(dòng)性來看，員工薪酬可以分為（可變薪酬經(jīng)濟(jì)形式的薪酬不變薪酬非經(jīng)濟(jì)形式的薪酬8 、對企業(yè)而言，對員工進(jìn)行培訓(xùn)的作用包括有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量有利于企業(yè)內(nèi)部的溝通和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建使員工獲得實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)的技術(shù)和知識(shí)有利于營造優(yōu)秀的企業(yè)文化主觀題9 、 正式群體參考答案：是組織為了特定的目的而組建的，的群體。把具有不同技能的人集合到一塊以完成特定任務(wù)10 、工作生活質(zhì)量參考答案：工作生活質(zhì)量（簡稱QWL ）是指組織中所有人員，通過與組織目標(biāo)相適應(yīng)的公開的交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進(jìn)而導(dǎo)致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。11 、 心理契約參考答案

3、：是指個(gè)體關(guān)于他們自己和他人之間、與組織之間的承諾、接受和依靠方面的信念。12 、 心理測試參考答案： 就是通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)方法。13 、激勵(lì)原則參考答案：薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計(jì)與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵(lì)員工取得良好績效的誘因。14 、 組織設(shè)計(jì)參考答案：主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行有效組合協(xié)調(diào)的活動(dòng)。15 、工作簇參考答案：工作簇也稱為工作類型，是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作組成。這些工作具有相似的特點(diǎn)，或者對工作者的要求具有相似

4、性，它包括多個(gè)平行的任務(wù)，如生產(chǎn)和銷售，分別是兩個(gè)工作簇。16 、職業(yè)梯參考答案：職業(yè)梯是決定組織內(nèi)部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合。職業(yè)梯可以顯示出晉升機(jī)會(huì)的多少，如何去爭取，從而為那些渴望獲得內(nèi)部晉升的員工指明努力方向，提供平等競爭的機(jī)制17 、 動(dòng)機(jī)參考答案：動(dòng)機(jī)是激發(fā)和維持個(gè)體進(jìn)行活動(dòng)，并導(dǎo)致該活動(dòng)朝向某一目標(biāo)的心理傾向和動(dòng)力。簡單的說，動(dòng)機(jī)就是行為的原因。18 、 重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法參考答案：訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求。重點(diǎn)小組成員不宜太多，通常由8-12人組成一個(gè)小組，其中有1-2 名協(xié)調(diào)員，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。19 、公文

5、處理技術(shù)參考答案：公文處理是評價(jià)中心用得最多的一種測評形式。它是指在測評中，被測者假定為接替某個(gè)管理人員的工作，他將面對一大堆亟待處理的各種文件，要求他在規(guī)定時(shí)間內(nèi)處理完畢，并且回答評價(jià)人員的提問以及說明為什么要這樣處理的一種測評形式。20 、人力資源管理參考答案：是指對組織中最重要的資源 人力資源的戰(zhàn)略性和整合性管理，具體的說，就是吸收、保留、開發(fā)并激勵(lì)組織所需要的人力資源，促成組織目標(biāo)的達(dá)成，使組織得以生存和發(fā)展的過程。21 、 激勵(lì)原則參考答案：薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計(jì)與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵(lì)員工

6、取得良好績效的誘因。22 、工作分析參考答案：工作分析又稱職務(wù)分析，美國勞動(dòng)部將其定義為“通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)性質(zhì)的確切情報(bào)并（向上級）報(bào)告的一種程序”。具體的說，工作分析是指對組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便做出明確的規(guī)定，并對該工作所需要的行為、條件、人員進(jìn)行說明的過程。23 、體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練.參考答案：體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)學(xué)員去“ 感受 ” 學(xué)習(xí)，而不是單在課堂上聽講，在體驗(yàn)式培訓(xùn)中，學(xué)員是過程的主宰。體驗(yàn)式培訓(xùn)中包含挑戰(zhàn)性項(xiàng)目和合作性項(xiàng)目24 、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論參考答案：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，就是指一組被試

7、者開會(huì)討論一個(gè)實(shí)際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會(huì)議，在討論中觀察每一個(gè)被試者的發(fā)言，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。25 、 組織創(chuàng)新：參考答案：組織創(chuàng)新被認(rèn)為是采納一些對于組織所在的行業(yè)、市場或一般環(huán)境來將比較全新的構(gòu)思或行為。26 、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容有哪些？參考答案：個(gè)體職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要有個(gè)人因素分析、環(huán)境因素分析、職業(yè)的選擇、生涯路線的選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)和完成短期、中期、長期目標(biāo)的計(jì)劃與措施等幾項(xiàng)內(nèi)容。27 、職能職權(quán)參考答案：職能管理人員往往是被授權(quán)以協(xié)助與建議方式支持直線管理人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理人。職能管理人員所擁有的職權(quán)就是職能職權(quán)。28 、如何實(shí)施

8、績效評估？參考答案：1 ）選擇評價(jià)信息來源。通常信息來自直接上司、同事、下級職員、自己和客戶5 個(gè)方面。2 ）選擇評價(jià)者。評價(jià)者應(yīng)有足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)觀察員工的工作情況，并有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價(jià)信息，提供真實(shí)的評價(jià) 結(jié)果，盡量減少可能的偏差。3 ）選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)類型。員工績效評估的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是與工作要求密切相關(guān)，并是員工能夠影響和控制的。4）選擇評價(jià)方法。評估方法主要有：員工特征導(dǎo)向的評價(jià)方法、員工行為導(dǎo)向的評價(jià)方法和員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法。5 ）選擇評價(jià)周期。評價(jià)周期過長或過短都會(huì)影響評估的質(zhì)量，一般在一個(gè)重要的項(xiàng)目或任務(wù)結(jié)束以后，或關(guān)鍵性的結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，進(jìn)行績效評估比較

9、恰當(dāng)。6 ）制作評價(jià)表格。由管理者和個(gè)人共同完成，其中涉及計(jì)劃業(yè)績、發(fā)展和評價(jià)結(jié)果3 部分。29 、簡述職業(yè)生涯管理的具體內(nèi)容。參考答案：職業(yè)生涯管理的具體內(nèi)容包括：職業(yè)路徑；職業(yè)評議；員工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃；知識(shí)技能更新方案；工作一家庭聯(lián)系；職業(yè)咨詢；退休計(jì)劃等。30 、簡述幾種組織的動(dòng)態(tài)模型？參考答案：1）強(qiáng)調(diào)分化和一體化影響的動(dòng)態(tài)模型為什么不同的組織在不同的環(huán)境中或不同的技術(shù)條件下，有的更為有效，有的卻不太有效。該模型從分化和一體化出發(fā)來解釋這個(gè)問題。每一個(gè)組織都必須根據(jù)其不同環(huán)境特點(diǎn)來決定其最佳的分化程度，必須分析哪些職能會(huì)使組織在市場上具有特別的競爭優(yōu)勢，并以此為根據(jù)來選擇一個(gè)合適的一體

10、化方式。2) 加爾布雷斯的模型設(shè)計(jì)加爾布雷斯的模型把重點(diǎn)放在了信息處理上，他的模型有一個(gè)基本假設(shè)：組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，它與環(huán)境有關(guān)的主要問題是獲取和利用信息。組織所面臨的關(guān)鍵問題是“任務(wù)不確定”，即“ 完成任務(wù)所需要的信息量與組織已占有的信息量之間的差別” ，并指出，不確定性越大，決策和信息處理的量也就越多。它提出9 種不同的決策和信息處理方法：權(quán)威層系；規(guī)則、計(jì)劃和程序；規(guī)劃和目標(biāo)的制定；通過縮小管理幅度來改變層系；環(huán)境管理；閑置資源的產(chǎn)生；創(chuàng)造自我控制的任務(wù)；投資于更有效的垂直信息系統(tǒng)；橫向關(guān)系、結(jié)合角色和矩陣組織的建立。3) 柯特的動(dòng)力學(xué)設(shè)計(jì)該模型的重點(diǎn)主要是放在組織的診斷上。這個(gè)模型

11、可以用來分析短期、中期和長期的組織形態(tài)。31 、評價(jià)中心的主要形式有哪些？參考答案：1) 公文處理2) ) 角色扮演3) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論4) 案例分析5) 個(gè)人演講。個(gè)人演講可分為即興演講和有準(zhǔn)備的演講6) ) 與人談話。與人談話可分為：電話談話、接待來訪者和拜訪有關(guān)人士32 、簡述職位分析系統(tǒng)的作用參考答案：運(yùn)用職位分析系統(tǒng)可以獲得與職位相關(guān)的大量信息，從而對組織、工作和人三者的關(guān)系有一定的了解。其具體作用如下：(1) 、可以獲得任職人員本身的信息，如能力、教育程度、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)等方面的信息。(2) 、可以獲得工作本身的信息，如工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任、環(huán)境等方面的信息。(3) 、在獲得工作信息的

12、同時(shí)，對工作進(jìn)行評價(jià)，從而使我們對工作的相對價(jià)值、在組織中的位置及執(zhí)行工作的難易程度有了深刻的了解，使得各職位之間可以直接進(jìn)行比較。在使用職位分析系統(tǒng)時(shí)，需要注意的是并不是任何一個(gè)系統(tǒng)都可以適用任何職位，而需要結(jié)合使用。33 、述目標(biāo)管理法的操作步驟。參考答案：目標(biāo)管理法通常由以下步驟組成：（ 1 ）明確確立并準(zhǔn)確陳述企業(yè)要完成的工作目標(biāo)；（ 2 ）制定指出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；（ 3 ）讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃（ 4 ）必要時(shí)采取修正措施；（ 5 ）為未來確立新的目標(biāo)。34 、進(jìn)行績效管理需要進(jìn)行哪些基本工作？參考答案：1 ）角色確定2 ）績效認(rèn)同3 ）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃4）年度績效管理5 ）績效檢查

13、35 、1、組建一個(gè)人力資源管理機(jī)構(gòu)要注意考慮哪些問題?參考答案：1） 人力資源機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)直接向首席執(zhí)行官報(bào)告。2） 在一個(gè)結(jié)構(gòu)疏散的組織內(nèi)，子公司、分部和業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對自己的人力資源管理事務(wù)各負(fù)其責(zé)。3） 對于一個(gè)結(jié)構(gòu)疏散的組織內(nèi)的人力資源中心機(jī)構(gòu)來說，它所關(guān)注的應(yīng)該是以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光在人員招募與職業(yè)發(fā)展等問題上為小組出謀劃策。4） 人力資源管理機(jī)構(gòu)必須能夠提供組織所需要的那一水平的建議和服務(wù)，這一目標(biāo)通過服務(wù)的直接提供即可達(dá)到。5） 人力資源管理機(jī)構(gòu)將根據(jù)支持水平和所需提供的服務(wù)水平以及需要滿足的活動(dòng)范圍進(jìn)行組織。36 、參考答案：1) 人力資源指數(shù)2) 投入產(chǎn)出分析方法3) 人力資源

14、審計(jì)方法4) 人力資源成本控制方法5) 人力資源目標(biāo)管理方法6) 人力資源效用指數(shù)7) 利潤中心評估方法37 、 職位說明書的內(nèi)容。參考答案：一般來說，職位說明書并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的模式，但大多數(shù)的職位說明書都包含了以下的幾項(xiàng)內(nèi)容，下面就分別闡述。( 1 )基本資料包括職位名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)、以及職位說明書的編寫日期等。同時(shí)，還應(yīng)列出職位分析人員姓名、人數(shù)和職位分析結(jié)果的批準(zhǔn)人數(shù)等。(2 )工作描述包括工作概要、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、報(bào)告工作對象、監(jiān)督對象等。(3 )任職資格這是對任職者提出的素質(zhì)和能力方面的要求，包括

15、體力、智力、技能、經(jīng)驗(yàn)等。有些是表面上可以直接看出來的或可以直接測量的，而有些是內(nèi)隱的，不易覺察或發(fā)現(xiàn)的，而這些要進(jìn)一步的考察。(4 )工作環(huán)境這個(gè)主要包括工作場所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性、職業(yè)病等，一般還要說明工作時(shí)間特征和工作的均衡性，以及工作環(huán)境的舒適程度等。38 、團(tuán)隊(duì)薪酬的組成有哪些？參考答案：1 )基本薪酬2 )加薪3 )認(rèn)可獎(jiǎng)。認(rèn)可獎(jiǎng)的方式有兩種：非現(xiàn)金形式和現(xiàn)金形式。4)激勵(lì)薪酬39 、 簡述勞動(dòng)周轉(zhuǎn)的費(fèi)用的內(nèi)容。參考答案：勞動(dòng)周轉(zhuǎn)是很昂貴的。主要包括：離職費(fèi)用 薪水費(fèi)用和離職者的人事管理；雇用新員工的直接費(fèi)用（廣告、面試、測試等）；在雇用新員工時(shí)人力資源和直線管理人員的工作費(fèi)用；指

16、導(dǎo)就職的直接費(fèi)用（就任過程、就任指南手冊的費(fèi)用）；在引導(dǎo)新員工就職時(shí)人力資源和管理者的工作費(fèi)用；就職時(shí)必需技能的培訓(xùn)費(fèi)用；在提供培訓(xùn)時(shí)直線管理人員和其他職員的工作費(fèi)用；原員工離職、新員工就職，在空缺期間關(guān)于進(jìn)貨、產(chǎn)量、銷售、顧客滿意度和支持度等方面上的收入損失；在新員工被完全培訓(xùn)好之前由于收入的減少而導(dǎo)致的損失。40 、簡述職業(yè)生涯中需要處理的問題。參考答案：41 、.簡述集體合同的內(nèi)容。參考答案：集體合同包括以下幾個(gè)方面：（ 1 ）勞動(dòng)報(bào)酬。（ 2 ）工作時(shí)間。（ 3 ）休息休假。（ 4 ）保險(xiǎn)福利。（ 5 ）勞動(dòng)安全與衛(wèi)生。（ 6 ）合同期限變更、解除、終止集體合同的協(xié)商程序。（ 7 ）雙

17、方履行集體合同的權(quán)利義務(wù)。（ 8 ）履行集體合同發(fā)生爭議時(shí)協(xié)商處理的內(nèi)容。（ 9 ）違反集體合同的責(zé)任。（ 10 ）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他內(nèi)容。42 、 簡述薪酬的功能。參考答案：.薪酬的維持保障功能.企業(yè)為員工提供的薪酬滿足了并維持了員工及其家庭生存基本需要，同時(shí)一份穩(wěn)定的工作和收入也會(huì)有助于鞏固員工的安全感。反之如果沒有最基本的家庭生活需要的滿足，這也可能會(huì)影響員工歸屬與愛的需要以及自尊需要的實(shí)現(xiàn)。（ 2 ）價(jià)值實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)功能在企業(yè)中薪酬的發(fā)放對員工來說所代表的不僅僅是一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬的發(fā)放和發(fā)放的多少從某種意義上來說就是對個(gè)人價(jià)值的價(jià)格化，同時(shí)也是一種社會(huì)、企業(yè)對員工的肯定。（ 3

18、 ）資產(chǎn)增值和資源配置功能薪酬既是企業(yè)的勞動(dòng)力原始成本的一種勞動(dòng)投資，這種勞動(dòng)投資能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來一定大于成本的收益。這種收益也就是薪酬的資產(chǎn)增值功能。同時(shí)這種 收益也是企業(yè)的出現(xiàn)和得以生存發(fā)展的根本原因。43 、簡述人力資源管理的發(fā)展階段。.參考答案：從 20 世紀(jì) 50 年代至今，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段：人事管理在這個(gè)階段，人事管理更多地關(guān)注于事的管理，并不關(guān)注員工績效，員工在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源，而是簡單地以人事檔案的形式存在。第二階段：人力資源管理這個(gè)階段，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為HR 部門的客戶來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等人力資源

19、服務(wù)，并開始關(guān)注員工個(gè)人績效的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的忠實(shí)執(zhí)行者。但在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外。這個(gè)階段，企業(yè)雖然意識(shí)到人力也是一種資源，但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源。第三階段：人力資源開發(fā)與經(jīng)營這個(gè)階段，人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，開始被企業(yè)高層充分考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。企業(yè)不再只是對人力資源進(jìn)行淺層次的管理，也不只是為其他部門提供例行性服務(wù)，而是將人力視為一種可增值的資源進(jìn)行深度地開發(fā)與經(jīng)營。這個(gè)階段，企業(yè)需要建立起由企業(yè)高管人員、直線經(jīng)理以及專業(yè)HR 管理團(tuán)隊(duì)共同組成的人力資源經(jīng)營主體，實(shí)施系統(tǒng)化、全化面的人力資源管理理念，而不再認(rèn)為人力資源工作應(yīng)由HR

20、部門獨(dú)立處理。44 、.請簡述人力資源管理評估的內(nèi)容.參考答案：企業(yè)全面、有效地績效評估包括人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個(gè)維度。（ 1 ）管理體系該維度評估的是企業(yè)是否建立了一個(gè)從人力資源管理政策到程序，再到作業(yè)的管理體系，并以制度化文件的形式來指導(dǎo)、約束企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理的決策和活動(dòng)。（ 2 ）管理機(jī)構(gòu)該維度評估的是企業(yè)是否制定了一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)來建立、實(shí)施、維持、改善其人力資源管理體系，以及該組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人員是否得到合理配置。（ 3 ）管理職能 該維度評估的是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理職能的執(zhí)行情況。45 、 簡述勞動(dòng)周轉(zhuǎn)的費(fèi)用的內(nèi)容。參考答案：勞動(dòng)周轉(zhuǎn)是很昂貴的。主要包括：離職費(fèi)

21、用 薪水費(fèi)用和離職者的人事管理；雇用新員工的直接費(fèi)用（廣告、面試、測試等）；在雇用新員工時(shí)人力資源和直線管理人員的工作費(fèi)用；指導(dǎo)就職的直接費(fèi)用（就任過程、就任指南手冊的費(fèi)用）；在引導(dǎo)新員工就職時(shí)人力資源和管理者的工作費(fèi)用；就職時(shí)必需技能的培訓(xùn)費(fèi)用；在提供培訓(xùn)時(shí)直線管理人員和其他職員的工作費(fèi)用；原員工離職、新員工就職，在空缺期間關(guān)于進(jìn)貨、產(chǎn)量、銷售、顧客滿意度和支持度等方面上的收入損失；在新員工被完全培訓(xùn)好之前由于收入的減少而導(dǎo)致的損失。46 、 簡述工作生活質(zhì)量與人力資源的關(guān)系。參考答案：工作生活質(zhì)量幾乎和人力資源開發(fā)與管理的各項(xiàng)內(nèi)容都有密切的聯(lián)系，這樣，它本身也成為其中的一部分了。第一，與招

22、聘的關(guān)系。招聘（也包括晉升）與工作生活質(zhì)量息息相關(guān)，QWL 的降低會(huì)提高缺勤率和離職率，而缺勤率與離職率的提高又迫使企業(yè)招聘原來不必招聘的員工來維持正常運(yùn)作。由于QWL 不高，新進(jìn)來的員工又會(huì)缺勤或離職，造成了難以想象的惡性循環(huán)，只有提高QWL 才能打破這種惡性循環(huán)。第二，與工作分析的關(guān)系。為了提高員工的工作生活質(zhì)量，工作的目標(biāo)、責(zé)任和特點(diǎn)也常常會(huì)起變化，這些變化會(huì)促使企業(yè)重新進(jìn)行工作分析。第三，與培訓(xùn)的關(guān)系。由于QWL 的提高，離職率和缺勤率會(huì)降低，這樣就減少了培訓(xùn)的壓力。但是由于QWL 的要求，管理人員需要通過培訓(xùn)來改變、重建自己新的角色，尤其是第一線的管理人員，這樣又替培訓(xùn)工作帶來了新的

23、任務(wù)。第四，與員工安全、健康的關(guān)系。QWL 的提高可以改善員工的安全和健康條件，因?yàn)镼WL 的提高可以改善工作設(shè)計(jì)與信息交流，使員工更有參與感和工作動(dòng)機(jī)，因此減少了厭煩感，也減少了生產(chǎn)事故。47 、 . 簡述薪酬的管理原則。參考答案：薪酬是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)體系，這里結(jié)合薪酬的經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)和心理的因素的影響，介紹一下在薪酬管理中需要遵循的幾種原則呢。（1） 補(bǔ)償原則薪酬應(yīng)當(dāng)能保障員工基本生活需要的滿足。薪酬不僅要滿足員工日常的衣、食、住、行的花費(fèi)需要，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)包括員工為獲得工作新知識(shí)新技能的費(fèi)用。（ 2 ）優(yōu)勢原則企業(yè)的薪酬水平需要對外部具有一定的吸引力，同時(shí)一定程度的競爭可以區(qū)分出平庸之輩

24、和實(shí)踐干才，保證員工收入上有一定的可接受的薪酬差別，這樣才能很好地留住內(nèi)部的員工，以期減少人才流失（ 3 ）激勵(lì)原則薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計(jì)與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵(lì)員工取得良好績效的誘因。（ 4 ）互惠原則在企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定時(shí)也許會(huì)有不一致不和諧的地方。這在薪酬上主要體現(xiàn)為雙方對薪酬目標(biāo)可能不一致，或者有時(shí)幾乎是相互排斥的。實(shí)踐表明合作型薪酬，即員工參與設(shè)計(jì)薪酬方案，通過恰當(dāng)?shù)摹?溝通+承諾” 機(jī)制設(shè)計(jì)和操作，可以有效地解決上述的難題。48 、 結(jié)合實(shí)際運(yùn)用，試論述員工績效管理的作用參考答案：（ 1

25、 ）能夠使企業(yè)戰(zhàn)略更好地實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目的是把員工工作活動(dòng)、工作績效與組織目標(biāo)聯(lián)系起來；界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所必須的結(jié)果、行為、員工特征，進(jìn)而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的績效評價(jià)與反饋系統(tǒng)，以確保員工發(fā)揮全部能力、創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果，組織目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，員工行為、特征、工作績效能夠隨之變化；績效管理系統(tǒng)具有一定的靈活性。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息，同時(shí)根據(jù)績效管理結(jié)果對員工能力進(jìn)一步開發(fā)，使他們能更有效的完成工作任務(wù)。（ 2 ）能夠有效的避免沖突當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理對于他們而言事一種幫助時(shí)，績效管理會(huì)有效化解在評價(jià)員工工作績效時(shí)可能產(chǎn)生的矛盾?？冃Ч芾聿皇菫榱擞懻摽冃У拖碌膯栴}，而是為了員工的工作成就

26、，將來的發(fā)展遠(yuǎn)景等。這是管理人員與員工的共同愿望。如果主管人員將績效管理看成時(shí)雙方的合作過程，在管理過程中加強(qiáng)交流，員工將會(huì)因?yàn)橐驗(yàn)樽约簩ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益。（ 3 ）提高管理者的工作效率績效管理可以提高管理者的工作效率。因?yàn)榭冃Ч芾砜梢允箚T工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，他們會(huì)知道上級希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作做到什么樣的程度。通過績效考核了解員工在知識(shí)技能上的不足，進(jìn)而提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助員工找到失誤和低效率原因來減少重復(fù)犯錯(cuò)。主管人員就不需要介入到所有細(xì)節(jié)事務(wù)中，從而節(jié)省時(shí)間，提高了管理者的工作效率。（ 4 ）改善勞工關(guān)系從對各類企業(yè)的調(diào)查結(jié)果來看，員工覺得

27、需要企業(yè)改進(jìn)的地方主要集中在：獎(jiǎng)懲沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允；缺乏上下級之間的有效授權(quán)等?？冃Ч芾砜梢詾檫@些問題提供一個(gè)比較有效的改進(jìn)途徑。因?yàn)橥ㄟ^上下級之間的績效合約，可以實(shí)現(xiàn)有效的工作授權(quán)；通過在日常工作中的監(jiān)督與指導(dǎo)，上級可以向下級提供有效的工作指導(dǎo)；通過上下級之間對考核結(jié)果的溝通，可以找出工作的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和改進(jìn)措施；通過每月對工作結(jié)果的記錄，這些考核結(jié)果將成為懲罰和晉升的客觀依據(jù)。這樣員工的被重視感。公平感都將上升。49 、 結(jié)合實(shí)際，請論述績效管理的幾種趨勢參考答案：（ 1 ）能力開發(fā)取向型這種考評不僅成為對員工進(jìn)行的考查記分，更重要的是成了開發(fā)技能的輔助手段。許多

28、績優(yōu)的企業(yè)大都采用了“ 職能開發(fā)考核” 和 ” 業(yè)績考核” 雙管齊下的制度。通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作中不足的地方，進(jìn)而與員工溝通尋找改變現(xiàn)狀的方法，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向。這樣績效管理有力地為人力資源發(fā)掘和開發(fā)工作奠定了基礎(chǔ)。（ 2 ）雙向溝通型以往的評估考核，員工并不清楚上司對自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度來考核自己的工作表現(xiàn)和能力，對考評“ 只知其然，不知其所以然” ，這是一種以主管為中心的單向考核。如今績優(yōu)的企業(yè)不僅更注重考核結(jié)果的反饋，而且讓員工參與到考核中來，自我考核，自我陳述。針對考核要素的各項(xiàng)，設(shè)置了員工自評與主管評價(jià)兩項(xiàng)，相應(yīng)地可以做出比較。而雙向溝通型地績效管理最具體地模式

29、是” 面談指導(dǎo)“ 。負(fù)責(zé)考核地主管必須掌握” 面談指導(dǎo) “ 地技巧。（ 3 ）注重考評軟性因素人力資源制度不僅包括評估考核的規(guī)定，考評標(biāo)準(zhǔn)、考核表等有力的書面文件等這些績效管理的硬件?？荚u方法、面談技術(shù)、專門的知識(shí)等無形的因素是績效管理的” 軟件 ” 。以往只要公司的人力資源管理制度齊全，則認(rèn)為該公司考核制度完善。但人力資源管理的真諦卻取決于主管如何運(yùn)用績效管理系統(tǒng)，運(yùn)用過程中與員工溝通是否良好，讓員工獲得公平感，這才是關(guān)鍵。（ 4 ）全方位評價(jià)以往大多數(shù)績效考評，都是單向的發(fā)生在主管與員工之間，是建立在“ 最了解員工績效表現(xiàn)的是其主管人員” 這樣的假設(shè)上。但是上下級容易受到感情因素影響，所以

30、360 度考評方法，平衡記分卡開始得到廣泛應(yīng)用。50 、 試論述在工作中如何完成職位分析參考答案：（ 1 ）準(zhǔn)備階段職務(wù)分析人員在進(jìn)行分析的時(shí)候, 需要相關(guān)部門的員工的配合, 因此首先需要在各部門之間進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，盡量避免產(chǎn)生摩擦或誤會(huì), 這也是準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)。建立職務(wù)分析小組明確職務(wù)分析的目的和任務(wù)確定分析的對象構(gòu)建良好的工作關(guān)系（ 2 ）調(diào)研階段調(diào)研階段的主要任務(wù)是信息的收集，然后對信息的來源與種類進(jìn)行編排，也可用圖表方式表示出來。選擇信息的來源選擇收集信息的方法（ 3 ）分析階段對工作信息進(jìn)行分析是為了獲得各種規(guī)范化的信息，并最終形成格式統(tǒng)一的工作說明書。在職位分析中要充分利用收集到

31、的第一手資料，另外也要參照企業(yè)以前的職位分析資料和同一行業(yè)中其他企業(yè)相同職位的相關(guān)職位分析資料，以提高信息分析的可靠性。（ 4 ）形成階段這一階段的工作是對上面工作的綜合和歸納，將收集的信息以及分析的結(jié)果用書面的形式固定下來，形成規(guī)范的工作說明書，為其結(jié)果的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。全面的說，一份完整的工作說明書應(yīng)包含五個(gè)部分，即工作描述、任職資格、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬因素、工作簇等。5 ）運(yùn)用階段主要是將職位分析的結(jié)果即工作說明書應(yīng)用到相應(yīng)的環(huán)節(jié)中，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，檢驗(yàn)職務(wù)分析的可行性和有效性，從而不斷完善職位分析的運(yùn)行程序。.運(yùn)行控制.控制活動(dòng)是一條主線，貫穿于整個(gè)過程中，并對職位分析進(jìn)行不斷的調(diào)整。

32、51 、 請簡述任職資格包括哪些內(nèi)容參考答案：任職資格是對任職者提出的素質(zhì)和能力方面的要求，包括體力、智力、技能、經(jīng)驗(yàn)等。有些是表面上可以直接看出來的或可以直接測量的，而有些是內(nèi)隱的，不易覺察或發(fā)現(xiàn)的，而這些要進(jìn)一步的考察。（ 1 ）教育背景：即從事該職位的最低學(xué)歷，以及經(jīng)歷的有關(guān)培訓(xùn)等。（ 2 ）技能水平：指任職者從事特殊職務(wù)工作的專門技術(shù)，是一般能力與職務(wù)工作相結(jié)合的產(chǎn)物，通常體現(xiàn)為職業(yè)技能。（ 3 ）工作經(jīng)驗(yàn)：指從事類似工作的實(shí)踐體驗(yàn)。某些職位對工作經(jīng)驗(yàn)的要求特別嚴(yán)格，如那些工作技能難以通過理論和語言傳遞的職位。（ 4 ）體能要求：指職位對任職者體能方面的要求和限制，體能要求可以用身體活

33、動(dòng)的方式、頻率和負(fù)重程度衡量。它通常以健康程度、年齡范圍和特殊體能要求來描述。（ 5 ）智力要求：主要包括自主能力（即獨(dú)立地進(jìn)行分析和決策的能力）、判斷能力（即從原始信息中引出結(jié)論的能力）、應(yīng)變能力（即處理突發(fā)事件的能力）、敏感能力（即捕捉信息加以處理的能力）等等。52 、 簡述 SMART 原則參考答案：“ SMART 原則： ” S（specific） 是指績效評估指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。M（measurable） 是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過勞動(dòng)運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。A（attainable） 是指績效評估指標(biāo)應(yīng)

34、當(dāng)設(shè)計(jì)為通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。R（realistic） 是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“ 能觀察，可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的” 目標(biāo)。T（time-bound） 是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。53 、 簡述職位說明書的編寫要求。參考答案：職位說明書是職位分析的結(jié)果，是聯(lián)系人力資源管理其他環(huán)節(jié)的一個(gè)紐帶，它不但可以幫助任職者了解其工作，明確其職責(zé)范圍，還為管理者的一些重要決策提供參考。一份好的職位說明書應(yīng)具備以下要求：（1） 1） 清晰在整個(gè)職位說明書中對工作的描述清晰透徹，任職人員讀過以后，無需再詢問他人或查看其他的說明資料就可以明白其工作。在編寫過

35、程中，應(yīng)盡量避免使用原則性評價(jià)，專業(yè)難懂的詞匯必須解釋清楚。（2） 具體在措辭上，應(yīng)盡量選用一些具體的動(dòng)詞。如安裝、加工、傳遞、分析等等，指出工作的種類、復(fù)雜程度、需任職者具備的具體職能、技巧和應(yīng)承擔(dān)的具體責(zé)任范圍等。一般說來，由于基層員工的工作較為具體，其職位說明書中的描述也就更具體、詳細(xì)。（3） 簡短扼要職位說明書要做到簡短扼要，這樣有助于順利地貫徹。54 、論述勞動(dòng)爭議的仲裁過程。參考答案：如有勞動(dòng)爭議發(fā)生，當(dāng)事人需向委員會(huì)提出書面申請。勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)接到仲裁申請書后，將對申請書進(jìn)行認(rèn)真審查，資料不全者給予補(bǔ)充，經(jīng)審查合格者，填寫立案審批表報(bào)仲裁委員會(huì)審批，自填表日內(nèi)做出立案準(zhǔn)備，若

36、不符和立案手續(xù)的，應(yīng)及時(shí)通知申訴人。委員會(huì)先聽取雙方答辯，征詢雙方當(dāng)事人意見，可先行調(diào)解，若不宜調(diào)解或調(diào)解無效的，應(yīng)及時(shí)休庭合議并宣布裁決結(jié)果。根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)法第82 條規(guī)定，當(dāng)事人申請仲裁要求應(yīng)自勞動(dòng)糾紛發(fā)生之日起60 日內(nèi)向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申請。仲裁委員會(huì)收到申請后，應(yīng)在60 日內(nèi)做出結(jié)案。若案情復(fù)雜的，可適當(dāng)延長，但最長不得再超過30 日。對仲裁裁決無異議的當(dāng)事人必須執(zhí)行，若當(dāng)事人不服裁決，可在收到仲裁裁決書之日起，15 日內(nèi)向人民法院提起訴訟。55 、結(jié)合實(shí)際運(yùn)用，試論述員工的職業(yè)生涯應(yīng)如何設(shè)計(jì)（內(nèi)容和過程）。參考答案：（ 1 ）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容個(gè)體職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容主

37、要有個(gè)人因素分析、環(huán)境因素分析、職業(yè)的選擇、正呀路線的選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)和完成短期、中期、長期目標(biāo)的計(jì)劃與措施等幾項(xiàng)內(nèi)容。（ 2 ）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的過程從職業(yè)生涯設(shè)計(jì)執(zhí)行的程序和過程來看，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的包括自我定位、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和反饋與修正四個(gè)方面。56 、怎樣進(jìn)行組織考察?參考答案：1） 進(jìn)行組織分析，分析的具體內(nèi)容包括: 外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、戰(zhàn)略問題和目標(biāo)、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)。2） 組織診斷。在組織診斷中需要考慮以下一些問題: 工作分配是否合理；是否正確劃分與整合了各種工作；是否強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作；組織結(jié)構(gòu)是否具有靈活性；角色是否得到明確說明；分權(quán)是否適當(dāng)；層次是否合理57 、如何制定戰(zhàn)略型人力資源

38、管理策略?參考答案：如何制定戰(zhàn)略型人力資源管理策略?1 ） 戰(zhàn)略型人力資源管理策略制定的基本思想: 人力資源管理策略有兩個(gè)關(guān)鍵的組成部分，一是戰(zhàn)略目標(biāo)，即策略的最終指向；二是行動(dòng)計(jì)劃，即達(dá)到目標(biāo)的方法。在目標(biāo)定義的基礎(chǔ)上，就要制定更具體、更詳細(xì)的人力資源策略并付諸實(shí)踐。59 、目標(biāo)，確保人力資源計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃匹配一致，保證人力資源策略的各部分相互協(xié)調(diào)等等，就能給企業(yè)帶來更多的收益。2 ) 制定策略需要考慮的問題: “組織的目標(biāo)是什么 ” ， “ 如何才能達(dá)到這個(gè)/這些目標(biāo) ”。3 )戰(zhàn)略型人力資源管理策略的整合方式:縱向整合、橫向整合。4 )戰(zhàn)略型人力資源管理策略的整合模式:高績效管理模式

39、、高忠誠度管理模式、高參與度管理模式。58 、 .關(guān)鍵事件法的含義，重點(diǎn)以及優(yōu)缺點(diǎn)。.參考答案：關(guān)鍵事件法(Critical Incidents Technical, 簡稱 CIT )是由美國學(xué)者福萊·諾格和伯恩斯在1954 年共同創(chuàng)立的，它是由上級主管記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)，即CIT 是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其職位特征、要求的方法。關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)：一是觀察；二是書面記錄員工所做的事情；三是有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認(rèn)定員工與職位有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從主管、員工或其他熟悉職位的人那里收集一系列的行為的事件，然后，描述“ 特別好或 “ 特別壞 ” 的工作績效，這種方法考慮了職位的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對每一事件的描述內(nèi)容主要包括：一是導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；二是員工的特別有效或多余的行為；三是關(guān)鍵行為的后果；四是員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對