凡客誠(chéng)品創(chuàng)業(yè)案例分析

1、工商管理碩士（經(jīng)濟(jì)管理 學(xué) 院考試CASE REPORT課 程名稱創(chuàng)業(yè)管理Course Name教師姓名 熊飛Nameof Teacher報(bào)告題 目 凡客 誠(chéng)品簡(jiǎn)析Case Report Title學(xué)生學(xué)號(hào) EM0808124Student Number學(xué)生姓名王雪梅Nameof Student2013 5月3日成績(jī)教師簽字Score Signature目錄一、背景介紹1.1 公司簡(jiǎn)介1.2 發(fā)展歷程二、公司戰(zhàn)略三、公司內(nèi)部分析3.1 主要盈利模式3.2 Vancl的直營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈3.3 核心優(yōu)勢(shì)3.4 SWOT 分析 四、外部環(huán)境分析4.1行業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）9五、關(guān)鍵成

2、功因素 10六、 啟示10、背景介紹1.1 公司簡(jiǎn)介VANCL立于2007年10月，以服裝電子商務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司成立以來(lái)，業(yè)務(wù) 迅速發(fā)展，在中國(guó)服裝電子商務(wù)領(lǐng)域品牌影響力與日俱增。VANCL期做了三件事：尋求眾包；強(qiáng)化控制；量入為出。尋求眾包意味著充分 利用起網(wǎng)絡(luò)的力量，找到了優(yōu)質(zhì)有效的營(yíng)銷和推廣渠道。強(qiáng)化控制則是將標(biāo)準(zhǔn)做到 極致，無(wú)論客服代表還是產(chǎn)品攝影，誤差的控制都必須在設(shè)定的范圍內(nèi)。量入為出 則是與大小網(wǎng)站通過(guò)分享銷售收益，再反哺到必要的廣告投放。VANCL為這種極像高成本運(yùn)營(yíng)的模式其實(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避到位，有效控制了成本 也因此迅速在價(jià)格敏感的服裝網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)打開局面。這一高質(zhì)低價(jià)的戰(zhàn)略讓Va

3、ncl在初期獲得了成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：客戶黏性越來(lái)越強(qiáng)，市場(chǎng)保有率也因此節(jié)節(jié)上升。VANC L 2007年的營(yíng)業(yè)收入為112萬(wàn)元；2008年飆升至3億元；2009年銷售額約6億元，據(jù)艾瑞咨 詢統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)，在服裝自有品牌B2C 網(wǎng)站當(dāng)中， VANCL.COM在2009年以 28.4%的市 場(chǎng)份額排名第一。2010年的計(jì)劃銷售額是12億至15億元。1.2 發(fā)展歷程2007年10月18日，陳年、雷軍創(chuàng)辦凡客誠(chéng)品，策源和IDG投資200萬(wàn)美金2008年1月，軟銀賽富投資凡客誠(chéng)品1000萬(wàn)美元2008年1月，凡客誠(chéng)品日訂單1000張2008年2月，凡客誠(chéng)品日訂單2000張2008年3月 19日，因用戶售后服務(wù)等問(wèn)

4、題，陳年在凡客網(wǎng)站公開發(fā)表致歉信。（網(wǎng)上此時(shí)出現(xiàn)大量投訴信息，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題居多）200孫7月，軟銀賽富、啟明創(chuàng)投、IDGVCm創(chuàng)策源共同投資凡客誠(chéng)品3000萬(wàn) 美元2008年10月，凡客誠(chéng)品日訂單50006000張2009年4月，開展全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)活動(dòng)，買200送200大型推廣活動(dòng)2010年5 月， 計(jì) 劃在北 京 、 上海、廣州等大城市 開設(shè) 一批 品牌 體驗(yàn) 門 店 。此時(shí) ，凡客 誠(chéng) 品 的 廣 告第 一次 出 現(xiàn) 在北 京公交候車 亭 ，這也是國(guó) 內(nèi) 的 電子商 務(wù) 企 業(yè) 首次做大 規(guī)模線下推 廣 。2、 公 司 戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：服務(wù)提供商戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀：VANCL經(jīng)不再是一個(gè)只賣襯衫的網(wǎng)上

5、商城，襯衫目前只占 到VANCL銷售額的百分之十不到； VANC正在實(shí)現(xiàn)從賣襯衫到多產(chǎn)品線的 轉(zhuǎn)型。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向“做品牌”。3、 公 司 內(nèi)部 分 析3.1 主 要 盈利模式通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)贏取利潤(rùn)。由于減少中間環(huán)節(jié)，使得產(chǎn)品的成本得到有效的控制，通過(guò)給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)公司的利潤(rùn)。通過(guò)引進(jìn)VC,滿足公司的發(fā)展需要，同時(shí)引進(jìn)更專業(yè)的資本運(yùn)作模式 并從中實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。上市，利用所募集到的資金滿足企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)再進(jìn)行其他領(lǐng)域的投資。Vancl的直營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈如上圖，具體各環(huán)節(jié)如下:外包生產(chǎn)：生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部外包，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量層面嚴(yán)格管控，這也與國(guó)際主流品牌服裝市場(chǎng)的模式同

6、步。隨著的銷售規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，將逐步贏得與一流的服裝生產(chǎn)型企業(yè)合作的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)階段的外包生 產(chǎn)企業(yè)包括山東魯泰紡織、香港溢達(dá)集團(tuán)、江蘇海瀾之家銷售環(huán)節(jié)：目前直營(yíng)業(yè)務(wù)的銷售環(huán)節(jié)主要依靠其網(wǎng)站以及聯(lián)盟網(wǎng)站的在線銷售，消費(fèi)者可以在線瀏覽商品，注冊(cè)下單購(gòu)物。另外， 有的訂單來(lái)紙質(zhì)目錄的發(fā)放，客戶可以通過(guò)呼叫中心進(jìn)行電話訂購(gòu)。支付服務(wù)：目前提供貨到付款、在線支付、郵局匯款、郵局網(wǎng)匯通支付、禮品卡支付或虛擬帳戶支付的多種支付方式。目前支持個(gè)城市的貨到付款，在線支付由服務(wù)快錢、財(cái)付通、支付寶和首信易支付等服務(wù)商提供。配送環(huán)節(jié)：目前支持個(gè)城市的貨到付款服務(wù)，其中在一線城市以自有配送團(tuán)隊(duì)配送為主，其他地區(qū)主要以外包

7、物流公司配送。 的訂單配送費(fèi)用統(tǒng)一為 元 單，訂單金額滿元免配送費(fèi)用。3.3 核心 優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)直銷的模式：網(wǎng)絡(luò)及目錄銷售，所有商品信息在網(wǎng)站上一目了然，方便顧客選購(gòu)。省去了實(shí)體店和經(jīng)銷商的相關(guān)費(fèi)用，降低成本，保證了價(jià)格的優(yōu)勢(shì)輕資產(chǎn)模式：從目前來(lái)看，一無(wú)廠房，二無(wú)設(shè)備，三無(wú)門店，有的只是市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉(cāng)庫(kù)與供應(yīng)商強(qiáng)強(qiáng)合作以求得產(chǎn)品質(zhì)量的保障：與魯泰紡織等多家國(guó)際頂級(jí)供應(yīng)商合作，打造更完整的產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷渠道：2010年5月份之前，注重互聯(lián)網(wǎng)上的推廣，利用網(wǎng)絡(luò)的展示、接觸和直接銷售能力實(shí)現(xiàn)了超過(guò)PPG勺銷售；隱藏在凡客誠(chéng)品網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷深層次的推廣策略則是“以ROI為核心”，即廣告與銷售投入產(chǎn)出比

8、要合理自建物流配送、耗資上千萬(wàn)購(gòu)買物流系統(tǒng)，給及時(shí)送貨提供了可能輕資產(chǎn)模式的修正3.4 SWOT 分析3.4.1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)直銷模式 優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品 定位優(yōu)勢(shì)向消費(fèi)者傳達(dá)的一種價(jià)值體系：不刻意追求品牌，講究低調(diào)、簡(jiǎn)約，追求沉穩(wěn)優(yōu)雅，注重細(xì)節(jié)人力資源優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)巨人攜手，頂級(jí)設(shè)計(jì)師加盟VANCL 的創(chuàng) 始人同 時(shí)是原卓越網(wǎng) 創(chuàng) 始人的 陳年，其 團(tuán)隊(duì) 人 員 大都是原卓越網(wǎng)骨干，陳 年 團(tuán)隊(duì)對(duì)網(wǎng) 絡(luò)營(yíng)銷 以及中國(guó)互聯(lián) 網(wǎng) 環(huán) 境具有準(zhǔn)確把握和實(shí)際 運(yùn)作 經(jīng)驗(yàn) 。另外， VANCL 的股 東 之一也是原金山集 團(tuán)總 裁雷 軍 。兩者都為互 聯(lián) 網(wǎng)上的知名人士。另外， VANCL 的 產(chǎn) 品，都是由全球著名 設(shè)

9、計(jì)師領(lǐng)銜企劃， 這也增加 VANCL 團(tuán)隊(duì) 整體 實(shí) 力組織管理 優(yōu)勢(shì) 體現(xiàn)在強(qiáng)大的融 資能力信息管理能力 在新浪、騰訊、網(wǎng)易、搜狐等各大網(wǎng)站隨 處可見VANCL的廣告，其網(wǎng)絡(luò)廣告之“多 ”只是一方面； 更重要的是廣告的 “賣點(diǎn)明確、制作精美”抓住了消 費(fèi)者的眼球，讓其產(chǎn) 品銷售與品牌同步得到提升3.4.2 競(jìng)爭(zhēng)劣 勢(shì)核心 競(jìng) 爭(zhēng)力不 強(qiáng)VANCL 在技 術(shù) 、 產(chǎn) 品、品牌、供 應(yīng)鏈 上都無(wú)法形成自己的核心競(jìng) 爭(zhēng)力。 這是它的主要劣勢(shì) 之一。質(zhì) 量不容易控制由于VANCL都是將自己的服裝外包 給上游服裝供應(yīng)商，為±程VANCL自身難于參與管理和控制，所以，其服裝 質(zhì) 量不容易控制。

10、物流配送系 統(tǒng) 不完善VANCL 對(duì)其 產(chǎn) 品的配送目前 還 主要是外包 給第三方物流公司 ，極少部分地區(qū)是自己建立的配送隊(duì) 伍。然而目前，我國(guó)第三方物流公司普遍存在工作人員 素 質(zhì)不高、服 務(wù)質(zhì) 量不高等 問(wèn)題， 這 些 問(wèn)題都將影響到顧 客的消費(fèi) 體 驗(yàn) 。3.4.3 面臨機(jī)會(huì)巨大的服裝網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)預(yù)計(jì) 2011年服裝網(wǎng)絡(luò)購(gòu) 物的交易 規(guī)模將超過(guò)700億元；有調(diào)查 表明，服裝、數(shù)碼產(chǎn) 品和化 妝 品，一直名列網(wǎng) 購(gòu)產(chǎn) 品前三甲資 源互 換 ， 聯(lián) 合 營(yíng)銷聯(lián) 合 營(yíng)銷 是碎片化時(shí) 代品牌常用的策略模式。選 定與自身品牌定位或目標(biāo) 人群相近的品牌進(jìn) 行 聯(lián) 合 營(yíng)銷 ，既有效 規(guī) 避了 風(fēng)險(xiǎn) ，

11、又幾何 級(jí) 數(shù)放大了推廣效果。但活 動(dòng) 品牌或伙伴品牌選 取不當(dāng)，也會(huì)出 現(xiàn) 自身品牌落差或形象傷 害的后果。當(dāng)然，精心選擇謹(jǐn) 慎抉 擇 的收益自然會(huì)相當(dāng)可觀 。例如，2008年9月 藝龍 旅行網(wǎng)推出的三重好禮， 選擇 索尼耳機(jī)和 VANCL 全棉 襯 衫為 合作伙伴。 對(duì) 活 動(dòng) 參與的三個(gè)品牌都有很大的助推。業(yè)務(wù)擴(kuò) 展目前，VANCL的產(chǎn)品類型已經(jīng)由單一的襯衫擴(kuò)展到POLO衫、褲子、鞋、配 飾 、家居等。3.4.4 外部威 脅行 業(yè)門檻低，競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手增多網(wǎng)絡(luò)直銷的準(zhǔn)入 門檻較 低，只要有充足的供貨渠道，拿到生產(chǎn) 、制造商的最低價(jià) 產(chǎn) 品，有豐富的供貨 源，然后建設(shè) 一個(gè)基礎(chǔ) 性的網(wǎng) 絡(luò)

12、 平臺(tái)就可以開張 。若能拿到巨額投資再進(jìn)行廣告的狂 轟濫炸，一個(gè)新的PPG又就誕生了；即使 沒(méi)有投 資 ，通 過(guò) 各種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷 渠道也可以緩 慢 發(fā) 展，只要看選 中的 產(chǎn) 品 項(xiàng) 目如何，是否 對(duì) 用 戶 有吸引力就可。外 部 環(huán) 境分 析4.1 行業(yè)發(fā) 展驅(qū)動(dòng)因素2008年全球經(jīng)濟(jì)環(huán) 境的 壓 力 對(duì)傳統(tǒng) 服裝行 業(yè) 造成 較 大影響，眾多 傳統(tǒng) 服裝企 業(yè) 開始尋 找集約 型 經(jīng)營(yíng) 模式；同 時(shí) 一些投資 也 繼續(xù)關(guān)注互聯(lián) 網(wǎng)，新的商業(yè) 模式和商品種 類不斷涌 現(xiàn) 。因此，外界 經(jīng)濟(jì) 的低迷給 服裝電 子商 務(wù)帶 來(lái)新的增 長(zhǎng)動(dòng) 力。4.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 （五力模型 ）4.2.1 市場(chǎng)競(jìng)

13、 爭(zhēng)程度品牌的競(jìng) 爭(zhēng)服裝市場(chǎng) 品牌多而雜 ，一些具有 優(yōu)勢(shì) 的 傳統(tǒng) 服裝品牌 經(jīng)過(guò) 近些年的 發(fā) 展，逐漸 成 為行 業(yè) 中的 領(lǐng)頭 羊，也成 為 服裝市場(chǎng) 的佼佼者，如男裝中的雅戈?duì)?、 羅 蒙、杉杉等。另外，國(guó)際 品牌占據(jù)中高端市場(chǎng) 相當(dāng)大的份額 。再有，各種新興 品牌也 應(yīng) 運(yùn)而生，但款式各有良莠， 質(zhì) 量參差不 齊 ，降價(jià)、打折持續(xù) 不斷。品牌的競(jìng) 爭(zhēng)異常激烈。現(xiàn) 存的競(jìng) 爭(zhēng) 者傳統(tǒng)實(shí) 體 店鋪不可撼 動(dòng) 的 市場(chǎng)老大大型商 場(chǎng)專 柜仍是襯 衫 營(yíng)銷的第一條渠道；目前國(guó)內(nèi) 絕 大多數(shù)服裝品牌都是采用直營(yíng) 店和加盟店相 結(jié) 合的運(yùn)作方式，尤其是一些男裝品牌及休閑 品牌。 調(diào)查顯 示 僅

14、 有約 6.3%的消 費(fèi) 者通 過(guò) 網(wǎng)上 購(gòu) 置 襯 衫，尤其可見 有待網(wǎng) 絡(luò)營(yíng)銷 開拓男裝市場(chǎng) 空 間 之大。網(wǎng)絡(luò)直銷 對(duì)手加戰(zhàn)友B2c網(wǎng)絡(luò)直銷，都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷模式來(lái)節(jié)省中間環(huán)節(jié)而降低到顧客手中的價(jià)格， 共同瓜分同一片市場(chǎng) 。但往往新的商業(yè) 模式的 誕 生，不 僅僅 是某一個(gè) 環(huán)節(jié) 的改變 ，往往是公司體制、企業(yè) 管理、運(yùn)營(yíng) 模式的全面變 革，在接受這 種新的模式挑戰(zhàn)時(shí)，B2c模式的運(yùn)營(yíng)公司是戰(zhàn)友，而在商業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，他們更是對(duì)手。4.2.2 潛在進(jìn)入者的威脅200孫9月份網(wǎng)絡(luò)直銷服裝領(lǐng)先企業(yè)VANCL逆勢(shì)融資三千萬(wàn)美金的消息和 紅火 態(tài)勢(shì) 更是鼓舞了全國(guó)各地很多城市的服裝企業(yè) 的信心。受

15、VANcL 影響，各地服裝企業(yè)紛紛 突破原有的 經(jīng)營(yíng) 方式，相 繼 采用網(wǎng) 絡(luò)直銷 的方式。目前， 繼 “美特斯邦威”、 “森馬”等一批虛 擬經(jīng)營(yíng) 服飾企業(yè)成長(zhǎng) 起來(lái)之后，全國(guó)各地服裝企業(yè) 參與網(wǎng) 購(gòu) 或采用虛 擬經(jīng)營(yíng) 方式的企業(yè) 越來(lái)越多4.2.3 替代品的威脅互 聯(lián) 網(wǎng)上的忠 誠(chéng) 度很低，只要是能讓 用 戶滿 意的同 類產(chǎn) 品，都是可能是替代品。4.2.4 購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力VANCL 網(wǎng) 絡(luò) 直銷 的消 費(fèi)主體是 處于事 業(yè)和生活上升階段的 “在路上 ”的社會(huì)主流人群。 這類 人群追求 時(shí) 尚、個(gè)性、體驗(yàn) 、潮流，更看重產(chǎn) 品本身的品 質(zhì) 和品牌影響力，而非網(wǎng)絡(luò) 直 銷帶 來(lái)的價(jià)格便宜。

16、同 時(shí) ， 這類 人群多半具有一定的消 費(fèi) 能力，工作繁忙少有時(shí)間 逛街，熟悉互聯(lián) 網(wǎng)與網(wǎng) 購(gòu) 流程，但相 對(duì) 而言， 購(gòu)買 者 討 價(jià)還 價(jià)能力是不高的。4.2.5 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力傳統(tǒng)實(shí) 體店 鋪 零售經(jīng)營(yíng) 在價(jià)格談 判方面占有重要優(yōu)勢(shì) 。首先他 們 的區(qū)域 優(yōu)勢(shì) 突出，通 過(guò) 區(qū)域采 購(gòu) ，能以價(jià)格，區(qū)域性的供貨 渠道 獲 得獨(dú)特 產(chǎn) 品的 經(jīng)營(yíng)權(quán) 。其次， 規(guī) 模采 購(gòu) 和高效的商品流通周 轉(zhuǎn) ，是零售商 獲 得供 應(yīng) 商 較 高折扣的最重要因素。傳統(tǒng) 企 業(yè) 通 過(guò)這 兩點(diǎn)能在與上游供 應(yīng) 商的 談 判 過(guò) 程中獲得更大的 議 價(jià)權(quán) 力，甚至直接獲 得商品銷 售的定價(jià)權(quán) 。而 V

17、ANCL 作 為 一個(gè) 輕資產(chǎn) 公司，必然 滿 足不了大規(guī) 模采購(gòu) ，因此在供應(yīng) 商價(jià)格談 判方面是稍 遜 的。五、 關(guān) 鍵成功因 素B2c的本質(zhì)是做零售運(yùn) 營(yíng) 效率和運(yùn) 營(yíng) 成本控制后端系 統(tǒng)對(duì) 前端 銷 售的支撐高毛利率 對(duì) 零售來(lái) 說(shuō) 是沒(méi)有意義 的，做零售比拼的是運(yùn)營(yíng) 效率和運(yùn)營(yíng) 成本。如果每個(gè)人都在追求40%、 50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì) 進(jìn)化，也不會(huì) 給 消 費(fèi) 者帶 來(lái)價(jià) 值； 對(duì) 于一個(gè) 現(xiàn) 代零售商而言，其真正的核心競(jìng) 爭(zhēng)力在于其后端的系 統(tǒng) 支撐能力。六、 啟 示從凡客走過(guò)的路來(lái)看，陳年對(duì)PPG所引領(lǐng)的網(wǎng)絡(luò)賣襯衣的商業(yè)模式，進(jìn)行了細(xì)致入 微的革新，從投放廣告的模式到謹(jǐn)小

18、慎微的考核體系，從觀念上摒棄了 PPG那種大 開大合不拘小 節(jié) 的運(yùn) 營(yíng) 思路。從手段上：廣告投放的滲透策略、網(wǎng) 絡(luò)聯(lián) 盟的個(gè)人推廣者（運(yùn)用 螞蟻 搬家的策略，烘托 暈 染整個(gè)網(wǎng)絡(luò) 氛圍 ）、 嚴(yán) 格的廣告效果監(jiān)測(cè) （使用不同的400電話對(duì)應(yīng)不同投放廣告的媒體）、通過(guò)統(tǒng)計(jì) 得出不同地區(qū)不同 時(shí)間 段的 營(yíng)銷 數(shù)據(jù)，適 時(shí) 改 變營(yíng)銷 重點(diǎn)（數(shù)據(jù) 庫(kù)營(yíng)銷 ）。從 經(jīng)營(yíng) 理念上：做一個(gè)會(huì)顛 覆前人的跟隨者（思想的精髓在于老老 實(shí)實(shí) 的跟隨并看準(zhǔn)前人的空子隨時(shí) 準(zhǔn) 備變招）、先 進(jìn) 的 經(jīng)營(yíng) 理念（將整個(gè)經(jīng)營(yíng)行為營(yíng) 造成一種生活方式的提供者）、打造品牌比平臺(tái)更有價(jià)值，品牌 對(duì)比平臺(tái)的好處 在于：品牌是客戶對(duì) 于 產(chǎn) 品價(jià)值 的 認(rèn)