波特五力模型分析蘇寧電器詳細(xì)分析

1、蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析請運(yùn)用邁克爾波特的“五力模型”對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進(jìn)行分析, 研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。（ 1） 、業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量增多。從全國范圍來講目前做電器流通的企業(yè)有近10 萬家?，F(xiàn)有存在較大競爭的主要有蘇寧、國美、三聯(lián)。從國際的范圍來看，國際巨頭擠入國內(nèi)市場，如百思買、萬得城等。（ 2） 、與國美的競爭情況分析整體落后于國美，但門店規(guī)模擴(kuò)張速度快。2009 年國美大舉關(guān)店，蘇寧順勢擴(kuò)張，截止 2010 年國美全球門店共1167 家，蘇

2、寧為1101 家，并發(fā)展到了五類門店旗艦店，門店類型進(jìn)一步細(xì)分，很好開發(fā)了三四級(jí)市場。銷售規(guī)模。從 2006 年以來蘇寧的銷售規(guī)模直線快速擴(kuò)大，至 2009 年蘇寧的銷售規(guī)模達(dá)1700 多億超過國美100 多億元，與國美相比，蘇寧集團(tuán)在銷售總規(guī)模全面超越競爭對手，2007 年蘇寧同比增長率達(dá)40%，國美是18%； 2009 年蘇寧14.3%，國美2.1%。產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平趨于同質(zhì)。蘇寧有與國美的核心供應(yīng)商都是三星、索尼、諾基亞，海爾、美的等，因而產(chǎn)品無差異。在產(chǎn)品的服務(wù)上則皆著力于從硬件軟件上提升服務(wù)水平。盈利能力高。2007 年蘇寧的營業(yè)利潤為14.65 億元，國美為11.27 億元， 2

3、008年蘇寧為 21.7 億元， 國美為 10.48 億元， 而 2010 年上半年蘇寧電器的營業(yè)利潤是19.73 億元， 半年的利潤就超國美10.12 億元，其盈利能力遠(yuǎn)超競爭對手。（ 3） 、地域發(fā)展不平衡，部分地區(qū)市場出現(xiàn)飽和全國每年的家電銷售總額為3000 多億人民幣，市場還具有還極具擴(kuò)展的空間，同時(shí)家電銷售市場總的來講已經(jīng)進(jìn)入買方市場，但在具體的某一時(shí)間，某一地點(diǎn)。某一商品領(lǐng)域仍存在很多的空白點(diǎn)。蘇寧電器應(yīng)該盡可能的去發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)這些空白點(diǎn)。但是也要看到，隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，而家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，這將導(dǎo)致家用電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽

4、和后的利潤繼續(xù)增長問題。（ 4） 、多元化經(jīng)營手段的使用再有就是，我國家電銷售和服務(wù)模式從簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售網(wǎng)上銷售也很少，而服務(wù)、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個(gè)競爭的戰(zhàn)場蔓延到網(wǎng)絡(luò)營銷等領(lǐng)域。而蘇寧電子商務(wù)起步晚，京東、 新蛋等等早已形成了較大規(guī)模，擁有了比較穩(wěn)定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規(guī)模。家電網(wǎng)購企業(yè)帶來的沖擊與威脅大。（ 5） 、行業(yè)的固定成本和庫存成本高家電行業(yè)的固定成本較大，為降低單位產(chǎn)品的固定成本，行業(yè)不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，卻導(dǎo)致了價(jià)格的下降，這也是后來上演價(jià)格戰(zhàn)的原因。家電產(chǎn)品的庫存成本也較高，相對支付

5、昂貴的庫存費(fèi)用，企業(yè)更愿意將產(chǎn)品銷售出去，多家企業(yè)搶占市場的情況下降價(jià)不可避免。通貨膨脹帶來的成本上升的壓力，使得這種情況惡化。（ 6） 、 行業(yè)退出壁壘高。如要退出，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費(fèi)的眾多成本，以及因在推廣產(chǎn)品品牌時(shí)無力進(jìn)行其他的商業(yè)投資和商業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)成本。除此之外還有相關(guān)的固定成本、人員的培訓(xùn)費(fèi)用以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。由于退出壁壘如此之高，使得業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不背水一戰(zhàn)，由此競爭之激烈可見一斑。第二、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力國美電器、蘇寧電器與外資供應(yīng)商的相互依賴性十分密切。三星、諾基亞、索尼等外資品牌都是兩者的核心供應(yīng)商。三星、 索尼、 諾基亞也連續(xù)多年蟬聯(lián)蘇美兩巨頭前五大供

6、應(yīng)商榜單。 這一方面反映了外資家電巨頭對國美蘇寧的高度依賴，另一方面，供應(yīng)商集中度越高，單一零售商銷售規(guī)模越大，也造成了雙方之間與其他品牌、渠道的格局及零供關(guān)系變化。兩大巨頭約80%的營業(yè)外收入來自銷售僅占20%左右的供應(yīng)商群體，這對于中小規(guī)模的供應(yīng)商來說，無疑是很難接受的。蘇寧電器的前五供應(yīng)商已經(jīng)由2008 年的只有國內(nèi)品牌海爾一家，到2009 年和 2010 年上半年的海爾、美的、海信三家，蘇寧電器對于外資品牌的依賴程度正在降低，國產(chǎn)品牌的采購占比在逐漸提升。（ 1） 、對供應(yīng)商控制力和談判能力的增強(qiáng)門店數(shù)目、網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力是零售企業(yè)的核心競爭力之一，這直接決定了零售商對上游供應(yīng)商的控

7、制能力和談判能力。一直以來，國美電器的規(guī)模優(yōu)勢使其在于供應(yīng)商的博弈中獲得了更多的話語權(quán)，而目前這一優(yōu)勢正在被蘇寧電器逐漸縮小甚至反超。2009 年，蘇寧電器以1170 多億的銷售總規(guī)模領(lǐng)先于國美電器的1068 億元， 14.3%的增長率也遠(yuǎn)高于國美電器的2.1%。從門店規(guī)模變化來看，2009 年蘇寧電器門店增幅為15.9%，國美電器不升反降為 14.1%，而蘇寧電器2010 年上半年的134 家的擴(kuò)張規(guī)模，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國美電器的增長速度。從目前的發(fā)展趨勢來看，國美電器和蘇寧電器的擴(kuò)張軌跡已經(jīng)開始倒置。蘇寧電器的規(guī)模優(yōu)勢越發(fā)明顯，銷售能力不斷增強(qiáng)，門店數(shù)量也在不斷增加。國美電器和蘇寧電器在可供

8、與供應(yīng)商談判的籌碼方面，正在呈現(xiàn)出此消彼長的態(tài)勢。（ 2） 、供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化長期以來，蘇寧電器在和供應(yīng)商的合作上，是朝著“簡化”的模式做的，即雙方的合作建立在價(jià)格多高、蘇寧電器銷售多少的基礎(chǔ)之上，而這個(gè)新模式的就是“吃差價(jià)”。為此，蘇寧電器一直在努力提高主營業(yè)務(wù)收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業(yè)務(wù)收入的比例。這種做法也得到了供應(yīng)商的認(rèn)可。（ 3） 、供應(yīng)鏈循環(huán)系統(tǒng)的完善在采購業(yè)務(wù)層面，蘇寧電器的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B 的無縫對接，實(shí)現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動(dòng)行業(yè)資源充分利用。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應(yīng)商的B2B 直聯(lián)項(xiàng)目繼續(xù)實(shí)施家中小供應(yīng)商與公

9、司實(shí)現(xiàn)了在線流程，雙方的業(yè)務(wù)流程進(jìn)化，有效的提高了工作效率，加強(qiáng)了雙方業(yè)務(wù)的協(xié)同。SSMS （三星蘇寧電器營銷學(xué)院） 聯(lián)合培訓(xùn)合作上繼續(xù)深化運(yùn)營，有效拓寬了廠商在銷售領(lǐng)域外的合作，是雙方戰(zhàn)略合作中一個(gè)深層次的創(chuàng)新。2010 年上半年蘇寧電器的財(cái)報(bào)顯示，三星已經(jīng)躍為蘇寧電器系統(tǒng)的第一大供應(yīng)商。蘇寧電器與海爾的合作也非常具有代表性，蘇寧電器與海爾集團(tuán)通過ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)，EffcientConsumer Response）合作，將基于全面對接的B2B系統(tǒng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動(dòng)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作效率，為客戶提高更好的服務(wù)，最終建立具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為導(dǎo)向

10、的體系。蘇寧電器在實(shí)現(xiàn)了B2B 供應(yīng)鏈對接后，使得雙方在對賬、發(fā)貨、收貨、訂單方面，形成了很高的一一對應(yīng)性，節(jié)省了很多時(shí)間。目前蘇寧電器的系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連，供應(yīng)商可以進(jìn)入蘇寧電器的系統(tǒng)里，隨時(shí)察看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。（ 4） 、財(cái)務(wù)結(jié)算和對賬支付方式的改進(jìn)在財(cái)務(wù)結(jié)算、對賬支付方面，由于有了前道工序，結(jié)算是由蘇寧電器發(fā)起的，蘇寧電器會(huì)提前給供應(yīng)商一個(gè)對賬單，讓供應(yīng)商來核對。通過電子對賬這種方式，避免了人員操作的過度介入，避免了腐敗，也讓供應(yīng)商了解到，他們不需要對蘇寧電器的基層業(yè)務(wù)人員做過多的工作，就能正常結(jié)算。同時(shí)，自2008 年以來，

11、綜合各種因素，蘇寧電器加大了對供應(yīng)商的預(yù)付款比例，以及部分加大了現(xiàn)金的支付，在緩解廠家資金壓力的同時(shí)，也從廠家那里拿到了更好的政策。從表一和表二的對比數(shù)據(jù)來看，相比 2008 年， 蘇寧電器在2009 年雖然采購總金額變化不大，并且前五供應(yīng)商的采購比例還有所下降，然而預(yù)付賬款余額以及占比卻有了明顯的提高，這也反映出蘇寧電器在預(yù)付款方面做出的改進(jìn)。（ 5） 、供應(yīng)商服務(wù)水平的提升蘇寧電器在消費(fèi)需求分析和共享等方面也作出了積極的嘗試。蘇寧電器系統(tǒng)掌握了大量的消費(fèi)者信息，按單品記錄，對每個(gè)單品的銷售數(shù)量、價(jià)格、周轉(zhuǎn)速度等都了如指掌。蘇寧電器自己的采購依靠這些數(shù)據(jù)，另外也與核心供應(yīng)商共享這些數(shù)據(jù)。這些

12、數(shù)據(jù)的價(jià)值是非常大，蘇寧電器現(xiàn)在和一些供應(yīng)商談產(chǎn)品的訂購包銷，就是以此為依托。比如與三星的合作，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始，蘇寧電器就已經(jīng)介入了。蘇寧電器對這些和消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息進(jìn)行分析后，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。相應(yīng)地，供應(yīng)商給予公司現(xiàn)金折扣增加，也節(jié)省了一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用。這一方面關(guān)系到自身貨款貨款安全只是很小的一方（ 6） 、供應(yīng)商希望在美蘇之間找到平衡當(dāng)然了， 供應(yīng)商也不希望看到國美電器分裂或者衰落的結(jié)果，安全， 同時(shí)也會(huì)由于競爭格局的改變而影響到自己未來的談判力。面， 規(guī)模較小的供應(yīng)商更關(guān)注貨款安全，而對于有實(shí)力的大供應(yīng)商來說，國

13、美電器蘇寧電器之間的激烈競爭，還是多少可以令供應(yīng)商增加一些話語權(quán)，所以他們更希望在國美蘇寧之間找到平衡，如果國美電器衰落，蘇寧電器一家獨(dú)大也是供應(yīng)商絕不愿意看到的局面。蘇寧電器在零供關(guān)系的改善方面，已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢地位，未來如何進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大這一優(yōu)勢，是蘇寧電器下一步需要重點(diǎn)解決的問題。而對于國美電器來說，在零供關(guān)系的處理上依然面臨著很大的挑戰(zhàn)。第三、購買者的討價(jià)還價(jià)能力為了降低購買成本，購買者通常會(huì)討價(jià)還價(jià)，他們追求以低廉的價(jià)格購買高質(zhì)量的服務(wù)。從事家電行業(yè)的有幾家巨頭，如國美，三聯(lián)。且輸出產(chǎn)品是過剩的，買方轉(zhuǎn)換成本低（及購買者選擇其他品牌的家電產(chǎn)本，其轉(zhuǎn)化成本很低）從而造成買方議價(jià)能力很強(qiáng)

14、。雖然蘇寧最近推出了明碼標(biāo)價(jià)。但在現(xiàn)實(shí)競爭中，很難擺脫價(jià)格戰(zhàn)的陰影，下面從以下五方面購買者討價(jià)還價(jià)的能力來分析蘇寧的競爭強(qiáng)度，以及蘇寧獲利的能力。（ 1）、家電產(chǎn)品市場供應(yīng)充足。家電銷售已經(jīng)進(jìn)入買方市場，消費(fèi)者有很大的挑選余地， 這就對每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會(huì)處于同時(shí)被幾家競爭對手比較的局面，如國美，三聯(lián)。 因而形成了購買者有能力實(shí)現(xiàn)橫向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。 因此，要贏得市場競爭，就必須將產(chǎn)品的銷售價(jià)格降到比競爭對手的還低，從而將對手打垮，在很大程度上提高了購買者討價(jià)還價(jià)能力。（ 2）、家電產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性較大。近幾年來通貨緊縮，消費(fèi)者購買熱情不高，消費(fèi)力

15、度不大，消費(fèi)者對價(jià)格較敏感。且就家電銷售業(yè)來說，它所提供的產(chǎn)品占消費(fèi)者可支配收入的很大一部分，又因家電產(chǎn)品就其本身性質(zhì)來說是標(biāo)準(zhǔn)的或非歧視性的，因此， 買方總不惜為獲得優(yōu)惠價(jià)格而耗費(fèi)精力并且有選擇的購買，這增加了買方砍價(jià)能力。（ 3） 、 購買者把握信息充分。由于通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達(dá)，購買者掌握充分的市場信息，往往有機(jī)會(huì)有條件貨比三家，為此購買者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。（ 4） 、 購買者對提供差異化的服務(wù)特別是增值服務(wù)的價(jià)格的敏感度低。如： 蘇寧的“空調(diào)”出身，且在空調(diào)行業(yè)，一向都有“三分質(zhì)量，七分安裝”的說法。空調(diào)安裝、連接與調(diào)試的好壞，將直接影響到用戶的使用效果。與其他商家不同，蘇寧很早就

16、組建了自營的安裝維修隊(duì)伍，為自己維護(hù)著顧客的信任。所以， 蘇寧在商家進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)的時(shí)候，蘇寧注重“為消費(fèi)者提供服務(wù)的質(zhì)量”。 從而使購買者降低了對價(jià)格的敏感度，追求差異化的服務(wù)，使得蘇寧獲得較高的效益收入。垂直一體化服務(wù)。顧客在購買家電產(chǎn)品時(shí)，很大程度上有著先入為主的概率，卻對自己的需求缺乏足夠的了解。如同樣是平板電視，有的顧客會(huì)認(rèn)為液晶電視一概都比等離子彩電要好， 而事實(shí)上，這兩種彩電是應(yīng)該與其使用環(huán)境有關(guān)系的，而沒有絕對的好壞。為了避免顧客對家電方面的無知，蘇寧提出要做“生活中的家電專家”， 去把握、引導(dǎo)和滿足顧客真實(shí)的消費(fèi)需求。首先建起了“專家級(jí)的導(dǎo)購”主動(dòng)幫助顧客了解需求， 然后從眾多

17、的商品中間找出幾種方案給他們，將那些真正符合顧客需求的商品推薦給他們。從了解需求找出可行方案選擇顧客需要的產(chǎn)品這個(gè)過程才是真正的銷售過程， 給購買者帶來了很大的滿意度。從而購買者會(huì)成幾家家電中選擇蘇寧，減少了競爭激烈程度，降低了購買者的討價(jià)還價(jià)能力。第四、替代品的威脅家電連鎖除了內(nèi)部競爭激烈以外，替代品也是不容小視的競爭對象，家電連鎖行業(yè)來自替代品的威脅包括現(xiàn)有零售渠道兼營家電、網(wǎng)上商城、廠家自建銷售渠道等。（ 1）、現(xiàn)有零售渠道兼營家電像沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多、華聯(lián)、一般都兼營家電, 但超市競爭優(yōu)勢主要在一般日用品, 設(shè)有的家電部僅被定位為補(bǔ)充品類，提供的主要是小家電及中低價(jià)位產(chǎn)品,

18、 并不對蘇寧這種大型連鎖店構(gòu)成強(qiáng)大威脅。這種替代形式對家電連鎖威脅不大，只是家電銷售靈活性的一種補(bǔ)充。兼營的銷售方式不利于專有資本集中和銷售量提升，不容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且削弱了其作為渠道的議價(jià)能力，所以很多超市家電部都逐漸退出，或者只做一些高毛利高損耗絕對價(jià)格低的小家電。（ 2）、廠家自建銷售渠道廠家自建銷售渠道，即專賣店，因?yàn)榍赖淖h價(jià)能力很大，專賣店只經(jīng)營某個(gè)品牌或某類家電 , 目標(biāo)群體是對此品牌有一定忠誠度的顧客。專賣店與家電連鎖提供的產(chǎn)品在價(jià)格、服務(wù)方面不相上下對生產(chǎn)廠家生產(chǎn)利潤構(gòu)成很大威脅，所以部分實(shí)力雄厚的家電企業(yè)自建銷售渠道，但目前來看，家電自建渠道比家電連鎖店的成本更高，因?yàn)?/p>

19、家電連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，上個(gè)世紀(jì) 90年代后期，包括 TCL、海爾、春蘭都選擇了自己專賣店的渠道發(fā)展之路，后來都失敗的，但現(xiàn)今仍有格力堅(jiān)持自建銷售渠道，拒絕與蘇寧、國美等賣場合作。從國際視野來看，了解日本的家電行業(yè)的發(fā)展歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，松下公司在上個(gè)世紀(jì)的六七十年代也是大力發(fā)展專賣店，也取得了很大的成功，但是在90 年代以后，它的專賣店模式也慢慢退出了家電銷售渠道，讓位于更有效率的家電連鎖企業(yè)。（ 3 ）、網(wǎng)上商城首先， 價(jià)格低就有優(yōu)勢是在同樣的服務(wù)和購物體驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，網(wǎng)上商城和逛蘇寧買家電最大的體驗(yàn)最主要的區(qū)別在于售后服務(wù)和實(shí)物展示。對于大家電而言，如果二者價(jià)格差距小于一定程度，網(wǎng)

20、購對于家電連鎖是沒有競爭優(yōu)勢的。其次， 如果京東與蘇寧做的一樣大，究竟網(wǎng)上商城是不是具有成本優(yōu)勢還不知道，觀察看京東商城的銷售額這幾年每年銷售額增長300%，但它的利潤卻沒多大，旨在擴(kuò)大市場份額， 這樣的快速成長是不可持續(xù)的，要做得更大則需要投入更多，到一定程度后必須恢復(fù)正常盈利水平，隨著規(guī)模的增大，它的價(jià)格優(yōu)勢會(huì)很快消失其實(shí)， 在網(wǎng)上商城這個(gè)問題上，蘇寧已經(jīng)推出了自己的網(wǎng)上商城蘇寧易購， 幾乎做得跟京東一樣的好，而且不止是賣家電，也同樣涵蓋了各種各樣的生活用品，包括球鞋、服裝等等。數(shù)據(jù)上，蘇寧易購已經(jīng)成為國內(nèi)第五大網(wǎng)上商城，銷售額有10 億，雖然與淘寶跟京東都有差距，但網(wǎng)絡(luò)購物也是沒有任何轉(zhuǎn)

21、換成本的，如果蘇寧把他的既有優(yōu)勢發(fā)揮出來，蘇寧易購在網(wǎng)上商城領(lǐng)域的實(shí)力依然強(qiáng)大。第五、潛在進(jìn)入者隨著中國家電市場競爭的日益激烈，蘇寧電器作為中國家電銷售的領(lǐng)軍連鎖企業(yè)，也面臨著一些潛在進(jìn)入者的威脅，這必然會(huì)對國內(nèi)家電市場造成一定的沖擊。就目前來看，在國美蘇寧兩大家電巨頭連鎖兩分天下的情況下，潛在的進(jìn)入者主要是外資的進(jìn)入。外資正看中了中國家電市場這一大塊肥肉，正試圖擠進(jìn)中國市場，以求分一杯羹。其實(shí)，全球家電零售巨頭百思買2006 年就已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)，但其至今仍未給國內(nèi)家電零售市場帶來太大沖擊。目前， 百思買在國內(nèi)僅有9 家自有品牌門店，雖然其逐漸對旗下的五星電器在采購和門店經(jīng)營上進(jìn)行整合，但勢力范

22、圍仍以華東地區(qū)為主。美國消費(fèi)電子零售巨頭百思買在中國市場的 “水土不服”似乎沒有影響到其他外資連鎖巨頭進(jìn)軍中國的信心。如今， 隨著萬得城（MediaMarkt） 在中國的第一家家電連鎖門店正式開業(yè)，境外資本又開始了在中國家電流通市場新一輪的 “搶灘” 。 日本最大的家電連鎖企業(yè)山田電機(jī)今年也將在沈陽開設(shè)其中國第一家店面；日本前家電連鎖霸主、現(xiàn)行業(yè)第七位的BEST電器同樣正在考慮進(jìn)入中國內(nèi)地城市。這些都成了中國家電市場的潛在進(jìn)入者。外資的大舉進(jìn)入，從其本身來講，還是具備一定的優(yōu)勢和有利條件。（ 1）、背景優(yōu)勢萬得城被人們習(xí)慣性地比喻為“歐洲百思買”，是歐洲最大的電子零售企業(yè)，它在16個(gè)國家擁有門

23、店，是國外一個(gè)比較成熟的品牌，不僅擁有豐厚的資金，還擁有成熟的銷售模式，這些都是國內(nèi)家電企業(yè)不容掉以輕心的。此外，諸如日本索尼、松下、德國西門子、美國蘋果、 史密斯等品牌在同行業(yè)一直走高端路線，這些企業(yè)會(huì)通過與制造商在本土的合作基礎(chǔ)， 在價(jià)格方面會(huì)比較優(yōu)惠，那么國美蘇寧等國內(nèi)家電巨頭將面臨失去高端客戶的可能。以iphone 在國內(nèi)首發(fā)為例，百思買憑借作為蘋果公司在北美最大零售商地位，成為上海最高規(guī)格的蘋果經(jīng)銷商。（ 2）、經(jīng)營戰(zhàn)略百思買通過收購五星曲線進(jìn)入國內(nèi)市場，推出客戶中心戰(zhàn)略，給消費(fèi)者提供建議和解決方案， 關(guān)注產(chǎn)品對顧客的附加值，通過提供更好的服務(wù)和經(jīng)營高端產(chǎn)品保持領(lǐng)先，服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)在線交易是其制勝的法寶之一。山田電機(jī)強(qiáng)化自由品牌百貨商店式的經(jīng)營模式， 除了經(jīng)營家電產(chǎn)品，銷售商品種類更為寬泛是國內(nèi)其他連鎖店不具備的。管理上的不足使中國家電連鎖企業(yè)在競爭力上大打折扣，尤其是外資企業(yè)將利用其獨(dú)特的營銷策略迅速組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品和售后服務(wù)通過銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)售給消費(fèi)者，把從生產(chǎn)到消費(fèi)的流通過程變成一個(gè)高效的有機(jī)整體。（ 3）、上下游關(guān)系山田和百思買是現(xiàn)款現(xiàn)貨模式，國內(nèi)家電連鎖企業(yè)常常拖欠供應(yīng)