領導與員工面談講話藝術

1、本文格式為word版，下載可任意編輯領導與員工面談講話藝術 領導與員工面談的講話藝術 導讀：我依據(jù)大家的需要整理了一份關于領導與員工面談的講話藝術的內(nèi)容，詳細內(nèi)容：面談是績效管理的最終一步，執(zhí)行好壞，將影響績效管理的整體表現(xiàn)和成敗與否。今日我就為大家介紹，一起來看一下吧!1.實現(xiàn)從上司到伙伴的角色轉(zhuǎn)換。由于思維習慣的定向性，主. 面談是績效管理的最終一步，執(zhí)行好壞，將影響績效管理的整體表現(xiàn)和成敗與否。今日我就為大家介紹，一起來看一下吧! 1.實現(xiàn)從上司到伙伴的角色轉(zhuǎn)換。由于思維習慣的定向性，主管好像經(jīng)常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不肯定就是真實狀況，下屬迫不及

2、待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分確定，也要承認自己有疏忽和錯誤。主管應站在員工的立場，把自己的閱歷與其溝通共享。 2.明確績效面談的目的。在面談之前充分預備明確面談的目的，才能使管理者的工作有的放矢?？偨Y起來，績效反饋面談有以下幾個目的：第一，員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結果全都的看法。其次，探討績效未合格的緣由所在并制定績效改進方案。第三，管理者向員工傳遞組織的期望。第四，雙方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商，形成個人績效合約。 3.依據(jù)員工的特點選擇合理的反饋面談策略。貢獻型(好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)，這樣的員工是最

3、應當保留的，面談的策略是在了解公司激 勵政策的前提下予以嘉獎，提出更高的目標和要求。沖鋒型(好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)，面談策略是通過良好的溝通建立信任，了解緣由，改善其工作態(tài)度，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度。按分型(差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)應制定明確的、嚴格的績效改進方案作為績效面談的重心，嚴格根據(jù)績效考核方法予以考核。墮落型(差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)應重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。 4.鼓舞員工樂觀參加績效反饋過程。一次勝利的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓舞員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應避開填

4、鴨式的勸說即使對下屬工作有不滿足的地方仍需要急躁傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。急躁地聽取員工敘述并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓舞員工連續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際狀況，關心分析緣由。假如下屬是一個特別擅長表達的人就盡量允許他把問題充分暴露出來;假如下屬不愛說話，就給他士氣多一些鼓舞，同時盡量用一些詳細的問題來引導下屬多發(fā)表看法。 5.營造彼此信任的氛圍。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順當?shù)剡M行，要想達到理解和達成共識，就必需有一種彼此相互信任的氛圍。信任的氛圍可以讓員工感覺到暖和和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法，信任首先來自公平。主管人員應多傾聽員

5、工的想法與觀點，敬重對方;向員工溝通清晰原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面對員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。詳細做法舉例如下：在進行面談前，主管應當充分了 解被面談員工的狀況，包括訓練背景、家庭環(huán)境等;在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更簡單拉近與下屬的距離在;績效溝通中，多使用我們，少用你;將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上;微笑并點頭;信任還來自敬重，當下屬發(fā)表看法時主管要急躁地傾聽不要任憑打斷更不要武斷地指責。 6.以樂觀的方式結束面談。面談結束時，面談雙方應對績效的改進達成基本共識，主管應當讓下屬樹立起進一步把工

6、作做好的信念。同時，要讓下屬感覺到這是一次特別難得的溝通，使他從主管那里得到了許多指導性的建議。比如，可以布滿熱忱地和員工握手并真誠地說，假如在工作中遇到麻煩和問題我會盡力賜予支持，信任你會取得更好的成果。 領導與員工面談中存在的問題 1.鼓舞少批判多。假如員工的績效低于規(guī)定的標準，那么必定對其進行某種批判。在反饋面談的過程中，一而再再而三舉出其績效不良的例子，那么員工無疑會產(chǎn)生一中防衛(wèi)心理，經(jīng)常是準備樂觀改進績效的想法被澆上冷水。 2.訓導代替閱歷共享。當下屬績效不佳時，主管應當把自己工作閱歷與下屬共享，對員工進行啟發(fā)。不要倚仗職位和權利粗暴地否定對方的看法，讓別人屈從于自己的看法;也不應動

7、則擺出訓導的姿勢，指手畫腳地指責和埋怨下屬的疏忽，這樣讓下屬體驗到某種不公正。反饋面談的結果經(jīng)常是員工還存有不解和埋怨，影響工作績效提高。 3.沒有熟悉到反饋面談需要溝通多次才能完成。一方面，管理者對反饋面談的重要性和難度熟悉不足，以為通過一兩次的溝通把問題解決。管理 者自己沒有意識到權威感讓他們?nèi)狈T工的換位思索，以領導者的姿勢想當然的來處理問題。另一方面，管理者和員工站在不同的角度看問題，而且不同的人對同樣的行為和結果有不同的看法。管理者認為肯定不能接受的行為，員工卻認為是很正常并且是不行避開的。因此，對同一行為或結果最終達成全都的看法不是一個簡單的過程，經(jīng)常需要多次溝通才能達到雙方信服

8、的效果。 4.沒有做好績效面談的預備工作，面談目標不明確。 影響面談質(zhì)量的一個因素，是要讓被考核員工有充分的時間預備和心理預備，讓員工充分預備面談內(nèi)容及個人資料。在缺乏預備的狀況下，通常員工對考核主管還是多少有些心理恐慌，甚至有時面談員工大吃一驚和不理解，而使面談無法進行下去因此，最好的方法是，能提前幾天通過該員工，讓其恐慌心理得到緩解。在知曉結果的狀況下，也利于該員工預先檢討自己的工作績效，分析自己所遇到的問題，明確面談的目標，甚至，面對績效評估結果極不理解的員工，也可以有充分的時間，收集自己想反映的看法和申辯資料。 另一個因素，管理者的預備工作。他們通過績效反饋面談就會發(fā)覺，對員工的了解得還很不夠，沒有認真翻閱下級