領(lǐng)導(dǎo)與員工面談講話藝術(shù)

1、本文格式為word版，下載可任意編輯領(lǐng)導(dǎo)與員工面談講話藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)與員工面談的講話藝術(shù) 導(dǎo)讀：我依據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與員工面談的講話藝術(shù)的內(nèi)容，詳細(xì)內(nèi)容：面談是績效管理的最終一步，執(zhí)行好壞，將影響績效管理的整體表現(xiàn)和成敗與否。今日我就為大家介紹，一起來看一下吧!1.實現(xiàn)從上司到伙伴的角色轉(zhuǎn)換。由于思維習(xí)慣的定向性，主. 面談是績效管理的最終一步，執(zhí)行好壞，將影響績效管理的整體表現(xiàn)和成敗與否。今日我就為大家介紹，一起來看一下吧! 1.實現(xiàn)從上司到伙伴的角色轉(zhuǎn)換。由于思維習(xí)慣的定向性，主管好像經(jīng)常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不肯定就是真實狀況，下屬迫不及

2、待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分確定，也要承認(rèn)自己有疏忽和錯誤。主管應(yīng)站在員工的立場，把自己的閱歷與其溝通共享。 2.明確績效面談的目的。在面談之前充分預(yù)備明確面談的目的，才能使管理者的工作有的放矢?？偨Y(jié)起來，績效反饋面談有以下幾個目的：第一，員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果全都的看法。其次，探討績效未合格的緣由所在并制定績效改進(jìn)方案。第三，管理者向員工傳遞組織的期望。第四，雙方對下一個績效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成個人績效合約。 3.依據(jù)員工的特點選擇合理的反饋面談策略。貢獻(xiàn)型(好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)，這樣的員工是最

3、應(yīng)當(dāng)保留的，面談的策略是在了解公司激 勵政策的前提下予以嘉獎，提出更高的目標(biāo)和要求。沖鋒型(好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)，面談策略是通過良好的溝通建立信任，了解緣由，改善其工作態(tài)度，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度。按分型(差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)應(yīng)制定明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)方案作為績效面談的重心，嚴(yán)格根據(jù)績效考核方法予以考核。墮落型(差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)應(yīng)重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。 4.鼓舞員工樂觀參加績效反饋過程。一次勝利的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應(yīng)進(jìn)行有效的互動溝通。為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓舞員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點。主管應(yīng)避開填

4、鴨式的勸說即使對下屬工作有不滿足的地方仍需要急躁傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。急躁地聽取員工敘述并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓舞員工連續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際狀況，關(guān)心分析緣由。假如下屬是一個特別擅長表達(dá)的人就盡量允許他把問題充分暴露出來;假如下屬不愛說話，就給他士氣多一些鼓舞，同時盡量用一些詳細(xì)的問題來引導(dǎo)下屬多發(fā)表看法。 5.營造彼此信任的氛圍。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必需有一種彼此相互信任的氛圍。信任的氛圍可以讓員工感覺到暖和和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法，信任首先來自公平。主管人員應(yīng)多傾聽員

5、工的想法與觀點，敬重對方;向員工溝通清晰原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面對員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。詳細(xì)做法舉例如下：在進(jìn)行面談前，主管應(yīng)當(dāng)充分了 解被面談員工的狀況，包括訓(xùn)練背景、家庭環(huán)境等;在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更簡單拉近與下屬的距離在;績效溝通中，多使用我們，少用你;將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上;微笑并點頭;信任還來自敬重，當(dāng)下屬發(fā)表看法時主管要急躁地傾聽不要任憑打斷更不要武斷地指責(zé)。 6.以樂觀的方式結(jié)束面談。面談結(jié)束時，面談雙方應(yīng)對績效的改進(jìn)達(dá)成基本共識，主管應(yīng)當(dāng)讓下屬樹立起進(jìn)一步把工

6、作做好的信念。同時，要讓下屬感覺到這是一次特別難得的溝通，使他從主管那里得到了許多指導(dǎo)性的建議。比如，可以布滿熱忱地和員工握手并真誠地說，假如在工作中遇到麻煩和問題我會盡力賜予支持，信任你會取得更好的成果。 領(lǐng)導(dǎo)與員工面談中存在的問題 1.鼓舞少批判多。假如員工的績效低于規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，那么必定對其進(jìn)行某種批判。在反饋面談的過程中，一而再再而三舉出其績效不良的例子，那么員工無疑會產(chǎn)生一中防衛(wèi)心理，經(jīng)常是準(zhǔn)備樂觀改進(jìn)績效的想法被澆上冷水。 2.訓(xùn)導(dǎo)代替閱歷共享。當(dāng)下屬績效不佳時，主管應(yīng)當(dāng)把自己工作閱歷與下屬共享，對員工進(jìn)行啟發(fā)。不要倚仗職位和權(quán)利粗暴地否定對方的看法，讓別人屈從于自己的看法;也不應(yīng)動

7、則擺出訓(xùn)導(dǎo)的姿勢，指手畫腳地指責(zé)和埋怨下屬的疏忽，這樣讓下屬體驗到某種不公正。反饋面談的結(jié)果經(jīng)常是員工還存有不解和埋怨，影響工作績效提高。 3.沒有熟悉到反饋面談需要溝通多次才能完成。一方面，管理者對反饋面談的重要性和難度熟悉不足，以為通過一兩次的溝通把問題解決。管理 者自己沒有意識到權(quán)威感讓他們?nèi)狈T工的換位思索，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿勢想當(dāng)然的來處理問題。另一方面，管理者和員工站在不同的角度看問題，而且不同的人對同樣的行為和結(jié)果有不同的看法。管理者認(rèn)為肯定不能接受的行為，員工卻認(rèn)為是很正常并且是不行避開的。因此，對同一行為或結(jié)果最終達(dá)成全都的看法不是一個簡單的過程，經(jīng)常需要多次溝通才能達(dá)到雙方信服

8、的效果。 4.沒有做好績效面談的預(yù)備工作，面談目標(biāo)不明確。 影響面談質(zhì)量的一個因素，是要讓被考核員工有充分的時間預(yù)備和心理預(yù)備，讓員工充分預(yù)備面談內(nèi)容及個人資料。在缺乏預(yù)備的狀況下，通常員工對考核主管還是多少有些心理恐慌，甚至有時面談員工大吃一驚和不理解，而使面談無法進(jìn)行下去因此，最好的方法是，能提前幾天通過該員工，讓其恐慌心理得到緩解。在知曉結(jié)果的狀況下，也利于該員工預(yù)先檢討自己的工作績效，分析自己所遇到的問題，明確面談的目標(biāo)，甚至，面對績效評估結(jié)果極不理解的員工，也可以有充分的時間，收集自己想反映的看法和申辯資料。 另一個因素，管理者的預(yù)備工作。他們通過績效反饋面談就會發(fā)覺，對員工的了解得還很不夠，沒有認(rèn)真翻閱下級