星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

1、星巴克的薪酬計劃及人力資源體系星巴克的薪酬計劃及人力資源體系由于星巴克不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個典型的案例 研究。木案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系， 而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系 在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值 觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企 業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。公司背景正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的 董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德舒爾茲，他于1982年至1985年間與 公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在198

2、7年時， 星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達 到125家店鋪。從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的 年均80%的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市 并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一 流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國 及環(huán)太平洋地區(qū)擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋） 及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年 幾乎增長了 39%。公司雇用了 25, 000多名合伙人（該公

3、司對雇員 的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪 的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商, 并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！毙前涂斯镜奈幕蛢r值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素Starbacks是一家價值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原 則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一 切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價值觀和信念。舒爾茲曾 說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī) 療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是 一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢

4、獻，不管員工的 教育程度和工作地點在哪里?！惫緢孕湃舭褑T工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平， 換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財務(wù)業(yè)績。通過人力資源及全而薪酬體制加強文化與價值觀為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。 對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險 以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫 助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企 業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增 加了公司的總福利成木，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管 投資巨大，但公司仍支付大

5、量紅利。那些享受到這些福利的員工對此 心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立 了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定 的期權(quán)，總金額是基本工資的14%。那些達到最低工作量的兼職員 工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一 號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到 一月份發(fā)放期權(quán)時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續(xù) 不斷地上漲，給員工的期權(quán)價值就很大了；更重要的是，配合公司對 員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法?？墒?，加強文化和價值觀的培養(yǎng)不只是

6、一個薪酬體系的全部問題。 全而薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強有力杠桿，只是其中的一個因素, 不能與其他正在實施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的 杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個叫做使命評價的方 案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡 量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案 是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價及 一個相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進行調(diào)查的電話系 統(tǒng)。使命評價是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進。 公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價的問題，員工可以在 他們認為這

7、些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng) 理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個跨部門的小組在公 開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān) 報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業(yè)文化的 開放性。所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內(nèi)能得到最 少24小時的培訓(xùn)。培訓(xùn)項目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技 巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓(xùn)計劃，它著重于 訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開 好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)狀況，允許員工向 高級管理層提問，同時也

8、給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出 版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及 股東方案的問題。星巴克公司人力資源和報酬的發(fā)展另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司己走過發(fā)展的許多階段，人力 資源和全而薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期, 該公司還只是只有一個重點產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主 要由行政管理人員組成一一一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人， 但他們同時常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作 指導(dǎo)。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的 全國性公司，擁

9、有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項目經(jīng)理，它 們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一 些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù) 進行人力資源職能更強的自動化服務(wù)。報酬和福利成為全面薪酬的一 部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。隨著公司進人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點上將 更加國際化。同時，人力資源己把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技 術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略 管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。 公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)

10、 展。最新的結(jié)果這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公 司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被財 富雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務(wù)業(yè)績也 是優(yōu)秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆 在內(nèi)，股價己比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里 的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一 的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公 司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與 其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系 嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普 通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻多多。未來將會怎樣隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增 加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨 型化的時候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價值體系并保