促銷員工資制度

1、促銷員工資制度對于諸位區(qū)域銷售主管來說，現(xiàn)在面臨的最大問題可能就是：如何在確保江山不失 的情況下，銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。這方面的工作應該是銷售上臺階的問題，筆者所抱 的觀點就是：徹底反思原有的銷售思路，調(diào)整銷售策略，強化工作落實。這項工作 中應該有一個很重要的轉(zhuǎn)變，那就是如何把一線的銷售人員從“局外人 ”轉(zhuǎn)變成共度“一條船 ”的人。具體在終端賣場促銷員管理工作方面，重點就是工資制度的調(diào)整。為什么說這個問題？回想我們大多從業(yè)務出身的諸位區(qū)域銷售主管對促銷員的 普遍認識：素質(zhì)很低，崗位很重要，技巧急需提高。抱著這個觀點，具體工作內(nèi)容 就是：開周會，講報表，派任務。最后的局面呢？促銷管理工作人員和促銷員

2、都在 應付會議。這樣，促銷員的問題癥結(jié)理所當然遲遲不能解決，諸位銷售主管重新又 回到前面的認識和必須要面對的問題：素質(zhì)很低，崗位很重要，技巧急需提高。毋 庸直言，這是一個管理的死循環(huán)。筆者認為，這個整體的工作程序或環(huán)節(jié)應該是沒 有問題。那么難題在哪里呢？簡單說就是：方法不對，細節(jié)落實不夠。解決這個問 題的重點工作應該是： （銷售主管）解放思想，讓一部分人（促銷員）富起來，從而 帶動大家（銷售隊伍）都富起來。也就是，促銷員的管理工作只有做到他們的心坎 去，揭開他們心中的疑團，才會有效，把工作落到實處。那么他們的疑團又是什么 呢？套用一句廣告語那就是 “大家都知道 ”，工資制度。對這個問題，筆者不

3、想做統(tǒng)一模式制造的說服工作，因為每個銷售主管的工作 環(huán)境不一樣，服務的企業(yè)和產(chǎn)品市場表現(xiàn)也不一樣。但是這個問題，大家一定要思 考，否則銷售工作上臺階問題的解決難度系數(shù)會非常大?，F(xiàn)在筆者只是舉例一份獲 獎的促銷員工資制度， 他唯一不同的就是不同我們現(xiàn)在慣用簡單易行的 “底薪 +提成 工資制度， 目的也只是為了給大家提供一個討論的案例， 而不是要大家學習或搬用。行 業(yè)：電子消費品行業(yè)來 源：廠家 2000 年全國優(yōu)秀銷售分公司 提出人目前崗位：分公司銷售副總經(jīng)理榮 譽：獲得全國優(yōu)秀分公司促銷員考核制度一等獎崗 位：終端促銷員范 圍：一二級市場各大型百貨和專賣商場1、關(guān)鍵詞代碼M:促銷員月實發(fā)放工資

4、F1:商品在本賣場市場占有率考核得分F2:信息收集與處理考核得分F3:售場形象考核得分上銷售量考核基數(shù)T ：銷售量考核系數(shù)L :個人實際銷量D :信息員個人等級系數(shù)K :個人表現(xiàn)考核系數(shù)S:機型考核2、相關(guān)公式F=F1+F2+F33、細分類別考核類 別機型考核系數(shù)( S)高檔機S=1.2中檔機S=1.0低檔機S=0.6特價機S=0型號 AS=5型號 BS=84、工資計算公式M= 400+F/100*(J+T*Li*S )*D*K這份促銷員工資制度， 在 99 年是由某區(qū)域市場辦事處經(jīng)理提出， 并由分公司報 名參選銷售總公司年度銷售創(chuàng)新工作評選，最后結(jié)果是榮譽獲得全國優(yōu)秀銷售分公 司制度建設一等

5、獎，獎金額度為 2000 元，并且由銷售公司大力推行至全國 64 個外 駐銷售分公司。但在實際的執(zhí)行過程中，促銷員表面對此一致持歡迎態(tài)度，財務人員對此持保 留意見。只有銷售和市場管理人員對此熱烈歡迎，大加贊揚和講述。相應的執(zhí)行辦 事處要求促銷員數(shù)量一般控制在 50 人左右，但是各辦事處的財務主管僅月末促銷員 工資計算一項工作，大概要集中花費三天左右的時間，同時促銷員也有極少數(shù)可以 計算清楚本月實發(fā)放工資金額。 現(xiàn)狀是直到 2003 年，本制度作為銷售人員創(chuàng)新工作 的典范仍在各銷售分公司執(zhí)行筆者認真思考后，想從以下幾個方面進行了分析，同時也發(fā)現(xiàn)了很多值得商酌的危 機：1、主觀考核項目F2:信息收

6、集與處理考核F3:售場形象考核D :信息員個人等級K :個人表現(xiàn)考核危機:售場形象沒有標準售場樣圖及相關(guān)因素的細化標準。信息的收集與處理，信息員個人等級，個人表現(xiàn)考核三項分數(shù)以及優(yōu)秀名額都 是由市場人員打分和提名，而且大多考核人員都主觀認為真確客觀的考核應是堅持 高銷量高得分的原則。2、第三方參與的客觀考核項目F:市場占有率考核S:機型考核系數(shù)危機:市場占有率中相關(guān)數(shù)據(jù)來源有兩個途徑:一主要來自于促銷員和市場人員的口 頭相互詢問做人工統(tǒng)計；二主要來自全國權(quán)威第三方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而這兩方面的工 作最終落實都是由該商場工作人員的做人工統(tǒng)計。所以相應的數(shù)據(jù)可信度及考核標 準是否準確有很大的疑問。機型考

7、核系數(shù)主要是銷售管理人員根據(jù)銷售任務來權(quán)衡分配制定標準系數(shù)。這 項工作的科學方法制定以及如何考慮干擾因素（商場位置和客流量）來合理分配數(shù) 據(jù)標準等，這些問題促銷管理人員根本沒有考慮，更不要說思考解決。3客觀考核項目上銷售量考核基數(shù)T:銷售量考核系數(shù)L :個人實際銷量危機:銷售量考核基數(shù)和銷售量考核系數(shù)是由財務人員根據(jù)崗位基本工資及其他補貼 確定的考核標準，應該說祛除了人為的誤差，考核標準是比較客觀的。但重點是一 定長期堅持這個標準不變，不要因為其他原因胡亂哄抬。個人實際銷量這是無可否認的真實數(shù)據(jù)，根據(jù)月回款就可以進行驗證。最后讓我們回到制度的原則上來， 任何一項制度的建設都需要滿足一定的目的， 那么這份促銷員工資制度建設完成后，到底完成了哪些目的呢？筆者思考可能有以 下幾個方面:1、促銷員工資考核制度有章可依。2、考核項目明確化。3、考核任務清晰化。4、明確崗位職責。綜