如何避免員工角色混亂

1、如何避免員工角色混亂某公司運算機室的員工常常被總領(lǐng)導(dǎo)安排做其他室應(yīng)該做的工作；某碩士畢業(yè)后到一所高校的商學(xué)院任教，從一開始就被安排承擔(dān)大量的答辯秘書、科研秘書和教學(xué)秘書工作，盡管內(nèi)心不肯意，但由于是新進人員，人一輩子地不熟，不便得罪領(lǐng)導(dǎo)，因此仍是承擔(dān)下來在一個組織內(nèi)部，某人除了本職工作之外，還被安排做其他部門或其他人應(yīng)該做的情形，這種現(xiàn)象在組織行為學(xué)上被稱為角色不清或角色混亂，它不僅發(fā)生在公司里，也發(fā)生在大學(xué).醫(yī)院乃至政府部門里。什么緣故會產(chǎn)生角色混亂？德魯克在卓有成效的治理者一書中以為，顯現(xiàn)上述現(xiàn)象可能有三種說明；這人事實上很無能，只有在受到認真照顧的情形下才能生存下來。關(guān)于方才從大學(xué)畢業(yè)或

2、從事新的領(lǐng)域工作的人來講，說由于缺乏工作體會，不能當即上手，要生存下來，只能先在某些較不重要的地址發(fā)揮自己的能力。一樣說來那個進程可不能很長。但遺憾的是，由于“暈輪現(xiàn)象的存在，一旦領(lǐng)導(dǎo)形成刻板印象，以為這人只適合于比較粗淺的活，要再改變領(lǐng)導(dǎo)的觀點就比較困難。如此，由于沒有足夠的時刻從事專業(yè)性的工作；若是要做得跟他人一樣超卓，這人就必需比他人伶俐得多才行。可是，依照正態(tài)散布的原那么，975的人智力水平都相差無幾，僅有極少的人智力超?；虼嬖趪谰钦稀Ｒ虼?，在專業(yè)上不免要掉隊于同事。2. 他的優(yōu)勢被誤用來支撐一個自己很難站得住腳的上司。若是領(lǐng)導(dǎo)自己不具有足夠的能力資歷或權(quán)威，大多數(shù)下屬就可不能理會他

3、，因此他只能差遣那些好說話的下屬。3. 他的優(yōu)勢被誤用來延緩某個重要問題的解決。不管是哪一種情形，這位“不可缺少的人”應(yīng)該當即調(diào)走才好，不然，這種誤用他人優(yōu)勢的做法將會毀掉這人可能具有的任何優(yōu)勢。有一名采納超級規(guī)手腕有效地培育一家大連鎖店的基層治理人員的總領(lǐng)導(dǎo)確實是如此的一個人。只要他聽到他人提及手下有個不可缺少的人，他就會將這人調(diào)離原先的職位?！耙驗檫@意味著，”他如此說道，“要么他的上司無能，要么這位下屬不行，也可能是兩個都不行。至于究竟是哪一種可能性，固然越早弄清楚越好?！苯巧靵y的發(fā)生說明組織今存在多方面的問題。第一，公司對員工缺乏明確的培育目標，缺乏一種機制讓某個人的特長充分發(fā)揮出來。

4、若是一個人能做好某件事，不代表這確實是他的優(yōu)勢，也不意味著這必然確實是他的愛好所在。第二，獎懲制度不合理。做額外的工作，需要花費大量的時刻，但卻沒有被計人工作量，因此所得甚少，若是所干的額外工作和自己的職業(yè)進展沒有關(guān)系，員工就會設(shè)法逃避。于是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的，或能找到適合借口的，就得以逃避，不能逃避的只好自認倒霉。其實，只要把額外的工作記入工作量考核，就可不能顯現(xiàn)大伙兒盡可能逃避、無法逃避者天怒人怨的局面了。第三，專業(yè)分工不合理。比如文秘工作，在任何組織都有大量的類似工作要做，若是不專門安排相應(yīng)的入手，這些工作就只能攤給其他員工來做，比如醫(yī)院里安排護士做，大學(xué)里安排有正常的教學(xué)、科研工作的教師來

5、做。第四，缺乏有效的工作程序或工作程序設(shè)有取得嚴格遵循，尤其是沒有取得領(lǐng)導(dǎo)的嚴格遵循，結(jié)果突發(fā)事件成了家常便飯。運動執(zhí)法何時了一文指出；從單位到省市，幾乎所有的惡性事故，從事發(fā)到善后處置到總結(jié)體會教訓(xùn)，差不多都已經(jīng)形成某種一起的模式事發(fā)前的玩忽職守漠不關(guān)切，致使惡性事故不可幸免地發(fā)生；然后是處置事故時的遲緩與麻木，和處置突發(fā)事件時社會運作系統(tǒng)的措手不及混亂不堪；最后觸動眾怒，然后是首長發(fā)話義正辭嚴，一切變得雷厲盛行，在全行業(yè)全系統(tǒng)弄一場轟轟烈烈聲勢浩大的大檢查大運動。要把突發(fā)事件納入正常軌道，把突發(fā)事件減至最少o所謂上梁不正下梁歪，領(lǐng)導(dǎo)不從自身做起，而是要求下面的人員把關(guān)；是可不能收到成效的。

6、關(guān)鍵在于，有幾個下屬勇于在上司自己破壞程序和原那么的時候得罪自己的上司呢?另外，“指揮的統(tǒng)一性”若是得不到遵循，就會致使多頭目導(dǎo)，比如公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)都同時把情形交給某一個人做，那么那個員工就必需既完本錢職工作，還要完成公司領(lǐng)導(dǎo)分派的跨部門工作。另外，由于臨時任務(wù)組建的跨部門的臨時工作委員會，即“矩陣式組織”也會因其先天的不足指揮統(tǒng)一性的缺乏而致使該委員會得不到常規(guī)組織中其他成員的支持，如此本該由常規(guī)組織成員做的事最后讓項目小組中的某一個人做，那個人的工作量和工作壓力就會極大。角色混亂致使了哪些后果？在某人身上發(fā)生角色錯亂，對個人而言往往致使如下一些后果：第一是這人提高了領(lǐng)導(dǎo)的期望，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)

7、安排了更多的情形去做。比較張三和李四兩個人。張三工作能力強，一天能干10件事；李四能力較差，一天只能于5件事。但他們倆人的利生不同，張三不事張揚，不輕易抱怨。領(lǐng)導(dǎo)讓他一天干10件事，他沒有抱怨；干12件事，他盡管感到比較緊，但仍然沒有抱怨，有一天讓他一天干15件事，張三實在受不了，開始抱怨，于是領(lǐng)導(dǎo)形成了一種預(yù)期，以為他一天干12件事確信沒有問題；而李四呢，卻不一樣，他略微做一點工作，比如一天才做了三件事就高聲抱怨，讓所有的人都明白他做了很多事，他超級辛苦。由于領(lǐng)導(dǎo)不希望下屬總在抱怨，于是以為李四一天只要干三件事就不錯了。當這種刻板印象在領(lǐng)導(dǎo)頭腦中確立以后，要讓領(lǐng)導(dǎo)中意，張三一天必需做滿12件

8、事才行；而李四一天只要做完3件事領(lǐng)導(dǎo)就可不能再指責(zé)他。第二，由于張三平常超負荷運轉(zhuǎn)，已經(jīng)無法承擔(dān)更多的工作，結(jié)果在危急的時候不能給領(lǐng)導(dǎo)施以援手，于是引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)不快。在緊急情形下，要處置的情形很多，時限很緊，領(lǐng)導(dǎo)只能讓下屬較之平常多做一些情形，于是給張三安排了15件事，給李四安排了5件事。由于張三全然沒有足夠的時刻和體力來完成這么多情形，他或不同意這么多情形；或同意但最終有一些情形會被拖延或耽擱；而李四呢，他能夠同意；因為這仍然在他的能力范圍之內(nèi)，而且他能夠比較輕松地完成。結(jié)果，由于是緊急事件，領(lǐng)導(dǎo)專門需要取得他人的幫忙，所謂“患難見真情”，因此他會以為張三沒有在他危急的時候幫他一把；而李四呢，卻

9、正好相反；給7他體面，幫了他專門大的忙。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)對張三的印象變得很差，相反，卻以為李四值得信任。于是，張三整體上盡管很賣力，而且確實做出7很多奉獻；但卻不被看好；李四沒干多少情形，卻取得領(lǐng)導(dǎo)的賞識。第三，每一個人的時刻老是有限的，在一個方面花的時刻太多，必然沒有時刻在其他方面謀求進展。若是被雜事束縛住，就不可能在專業(yè)方面取得沖破。這反過來會進一步強化領(lǐng)導(dǎo)的方式，即張三不適合從事專業(yè)工作，于是張三取得職業(yè)進展的機遇就越少，就越發(fā)陷在雜事的泥潭中；而李四那么不然，沒有雜事的束縛，一門心思從事專業(yè)工作，結(jié)果積存的體會愈來愈多，取得的機遇也愈來愈多，這進一步增進了他的進展。于是一種典型的官者愈富、貧

10、者愈貧的馬太效應(yīng)在那個地址顯現(xiàn)了。第四，由于張三長期超負荷運轉(zhuǎn)，健康狀況下降，工作效率隨之降低，處置一樣的工作量需要付出更多的時刻，如此他能夠用于其他方面的時刻愈來愈少。另外，由于平常下班以后，乃至周末仍然在沒完沒了干活，沒有時刻留給自己的家庭，結(jié)果家庭關(guān)系惡化，夫妻常常吵架；乃至父母病重也無暇顧及以盡孝道。對公司而言，存在的后果要緊有兩條：其一，領(lǐng)導(dǎo)以為，既然張三做得這么好，何須還要安排他人呢？何況用一個新手還需要學(xué)習(xí)的時刻，很多情形來的時候又很突然；用新手很不方便，于是領(lǐng)導(dǎo)有了依托，就更不肯意做初期的預(yù)備，如此緊急的、突如其來的情形也就愈來愈多，張三就不斷被調(diào)來應(yīng)急。其二；一個本來在專業(yè)方

11、面有潛力的年輕人，可能因為缺乏足夠的時刻從事自己喜愛的事業(yè)而最終離開那個職位。比如；二次大戰(zhàn)終止以后，美國軍方一直未能留住訓(xùn)練有素的醫(yī)務(wù)人員。問題就出在軍方傳統(tǒng)的醫(yī)療結(jié)構(gòu)上。軍內(nèi)的醫(yī)療制度一貫只重視什么病都看的一般醫(yī)生；這與人們愈來愈重視專科醫(yī)生的進展趨向背道而馳。來軍隊當軍醫(yī)，其職務(wù)晉升的途徑是從弄醫(yī)務(wù)專業(yè)升到醫(yī)務(wù)行政工作；這事實上使醫(yī)務(wù)工作人員離開了醫(yī)學(xué)研究和醫(yī)務(wù)實踐。因此；一些年輕有為的醫(yī)生感覺到軍隊內(nèi)去效勞會浪費自己的時刻和技術(shù)，因為他們要么不能不去當一般醫(yī)生，要么只好當坐辦公室的行政人員。而他們所希望的卻是能夠進展他們的醫(yī)學(xué)才能，運用所學(xué)知識，有成為?？漆t(yī)生的機遇。結(jié)果，軍隊的醫(yī)療機

12、構(gòu)淪落為充滿著庸醫(yī)的二流機構(gòu)。對照之下，咱們的企業(yè)、大學(xué)政府機構(gòu)，是不是在浪費專業(yè)人員的才華呢？誰能夠解決角混亂？從公司來看，能夠做的情形有；（1）領(lǐng)導(dǎo)要常常與員工維持良好的溝通，了解員工的特長與愛好所在，充分發(fā)揮員工的才華；（2）進行組織再造（reengineering），公司不能把部門劃分得太細，財務(wù)會計、后勤、文秘等工作人員能夠由公司統(tǒng)一治理，而不是由各部門單獨處置，如此也能夠幸免各部門工作量的輕重不一；（3）在此基礎(chǔ)上，讓從事專業(yè)工作的其他員工從大量的非本職工作中擺脫出來。若是這些工作必需由專業(yè)人員來做，就應(yīng)該將所有的勞動計入正常的工作量，將付出和收入掛鉤，如此就能夠夠調(diào)動所有員工的踴

13、躍性；（4）減少突發(fā)事件的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，自己第一不要違背已經(jīng)制定的規(guī)章制度，如此也能夠為員工制造個穩(wěn)固有序的工作環(huán)境。從部門來看；部門領(lǐng)導(dǎo)第一要弄清楚員工的愛好所在，把員工從繁重的其他工作中擺脫出來；若是公司沒有將其他工作計入工作量，部門一級應(yīng)該考慮給員工以適當?shù)难a償。若是部門沒有財務(wù)決定權(quán)，不可能給員工以經(jīng)濟補償，部門領(lǐng)導(dǎo)就必需考慮讓所有員工連番擔(dān)當，不能厚此薄彼。若是公司和部門兩級都沒有采取任何方法加以改良，那么員工個人能夠采取以下方法：（ 1）注意自己的形體語言，適當包裝自己。如穿著打扮，穿西裝，打領(lǐng)帶，衣服要深顏色的，皮鞋要擦亮，注意自己的發(fā)型；隨身攜帶的包要漂亮；把太舊的

14、自行車換成新的，等等?？傊ㄟ^形體語言來顯示自己的成熟，給人以嚴肅忙碌全然可不能有時刻去做一些細小情形的印象。（ 2）對領(lǐng)導(dǎo)坦誠以告，提早預(yù)警。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是合情合理的，只要告之以實情，他們一樣會予以關(guān)注處置。只是，公司的工作可能有必然的時期性，部門領(lǐng)導(dǎo)一樣不希望半途有所改變，不然會打亂他的打算。因此，若是有什么方式，能夠告知部門領(lǐng)導(dǎo)從下個時期開始我希望如何如何，那個時期就不要動了。如此，讓領(lǐng)導(dǎo)很早就心中有數(shù)，到時候安排起來就會方便得多。另外，和領(lǐng)導(dǎo)談話時要注意發(fā)言的藝術(shù)，能夠先贊揚領(lǐng)導(dǎo)，然后再提出自己的要求。比如先承認是領(lǐng)導(dǎo)信任自己，才讓自己做了這么多的事；另外，由于做了這么多事，熟悉7很多人，給自己的工作開展帶來7很多方便等等。然后，提出適合的理由，比如“我此刻小孩還小，才六個月；因此沒有時刻再做其他情形；希望取得領(lǐng)導(dǎo)的支持。那些情形；能夠讓其他的年輕人連番做?！痹跍p輕自己任務(wù)的同時，給上司提供解決的方法；往往會取得上司的認可。（ 3）找一個德高望重的同事抬轎子，壯聲勢。所謂人微言輕；若是取得德高望重的同事的支持，讓他來管自己說話，情形更易患到領(lǐng)導(dǎo)的重視和處置。（4）抓住重要機緣，