如何判斷下屬的成熟度精講

1、第5講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）【本講重點】確定任務的三個階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次確定任務的三個階段要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務是什么？真正的領(lǐng)導過程是從確定 工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。布置工作任務也是一門學問，確定 任務的過程大體可以分成三個階段：確定任務的三個階段：確定取位角色置任辦和用標可行的行動計劃和方案確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什么的。布置任務和目標確定員工的職位角色以后，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符 合?？尚械男袆佑媱澓头桨溉蝿蘸湍繕硕ㄏ聛?/p>

2、之后，必須要有可行的行動計劃和方案，也就是說是對目標和任務的 一種分解。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子要完成一個任務和目標，或者說這個目標和任務完成的好壞，取決于很多因素：知識、 技能、經(jīng)驗，還有個人的工作興趣等等?？匆幻麊T工能不能把這個任務和目標完成得很好， 從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。圖51有兩個因素影響下屬能否完成工作工作能力工作能力是什么呢？個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知 識、技能和經(jīng)驗，所以能力其實就包含這三個因素。1.知識衡量員工工作能力的三個方面:知識技能經(jīng)驗知識是一個概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中，教授總是

3、告訴關(guān)于課程這個主題的定義是什么，定義講解結(jié)束后還要講它的重要性，為什么？ “是什 么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經(jīng)培訓過，已經(jīng)受過教育, 就獲得知識。知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育 中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實際工作的過程中，通過一對一，通過 肩并肩這樣的學習而獲得的。所以從這個方面來看，專業(yè)性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為 OGAT,就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導怎么做，看你的同事怎么做，一步一 步來學專業(yè)性的知識。2 .技能技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是

4、應用性的部分。技能指的是掌握和運 用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力?！九e例】一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應手，因為他知識很 豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能 成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。為什么？因為他有知識，不見得具有技能。怎么 解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。3 .經(jīng)驗經(jīng)驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經(jīng)歷。一個做了 5年會計的人和一個僅僅做了 1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的 成熟度顯然是

5、不一樣的。這就是他們經(jīng)驗的區(qū)別。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗這三個層次去判斷。工作能力的問 題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養(yǎng)出來的。它 是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。工作意愿一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。所 謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現(xiàn)出來的信心、動機 和專心度。工作意愿的強烈程度包含兩點：1 .信心人們在沒有監(jiān)督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同

6、樣一件事情，有的人有60%勺把握保證做好，但是有些人有80%勺把握還不敢接手，直到有100%勺把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信 心可能會不一樣。2 .動機動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去 做事情。工作意愿包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意愿可能會更強。動機就是為 什么事情而開始工作，為什么在這個企業(yè)工作。人的動機可能不一樣，這一點將在激勵那一 部分中講述。一個人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一個人的工作意愿的強弱，可 用信心、動機去衡量。員工發(fā)展的四個層次診斷的技術(shù)

7、跟領(lǐng)導風格有關(guān)系，領(lǐng)導的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。領(lǐng) 導的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給 他一個目標一個任務，就對他采取一種領(lǐng)導方式，這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開 藥方，這樣開下去的結(jié)果就有可能是誤診。所以從這個意義上說，領(lǐng)導的過程首先要從診斷 開始。要確定你所管理領(lǐng)導的直接下屬到底處于一個什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四 個階段：1 .能力低，意愿較高這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和 意愿的訓練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強， 甚至言過其

8、實。這就是員工發(fā)展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高。2 .能力高一些，意愿非常低經(jīng)過45個月的工作以后，員工開始進入發(fā)展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有 一些變化，能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些，為什么呢？因為剛剛加入這個公司的時候， 公司要給新員工培訓，要做職前簡介。培訓會給新員工很多的知識和忠告，會講述有關(guān)企業(yè) 文化的內(nèi)容和規(guī)章制度等等。所以新員工的能力經(jīng)過45個月的時間以后，會比第一階段有些提高。意愿怎么樣呢？第一個階段的意愿非常地高，初生牛犢不怕虎，那么，經(jīng)過45個月以后情況會如何？非常低，低到有可能要離開這家公司。為什么45個月的時間會經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變？因為當初他進入這家公

9、司的時候，無論是招聘他的人，無論是這個公司給他的形象，無 論是他自己的理想他都愿意進來，這個時候給他展現(xiàn)的都是企業(yè)中比較好的一面。但是經(jīng)過 四五個月以后，他慢慢地發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)中也有一些不規(guī)范的操作，領(lǐng)導者也不是那么盡如人 意，這個企業(yè)的環(huán)境也不是那么溫馨，慢慢地看到了企業(yè)中的一些問題和陰暗面。警示工在這個時期，員工對公司的看法已經(jīng)有很大的政變，再加上他本 身的心理素質(zhì)不成熟，所以有很多 人在這個時期可能就離開了.【案例】麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了Iio。名員工，這是世界上最大的一家快餐店,分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這 個時候離開，從

10、某種意義上來說給企業(yè)帶來了很大的損失。（1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間，這個人走了，一個員工如果 在這個時候走掉，四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對他的培訓費，這些都白白浪費了。（ 2 ）人才流失會使企業(yè)的形象受損。很多人離開這家公司的時候，往往對公司的評價都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。（ 3 ）影響現(xiàn)有員工士氣。員工一旦離開以后，留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問題的時候，也會想到走。（ 4 ）人才流向競爭對手。通常會流失到什么地方去呢？同行業(yè)。從麥當勞出來的人基本都到肯德基，肯德基的相當一部分總經(jīng)理都是從麥當勞出來的人。從這個意義上來說，

11、人員的流失，往往都是給競爭對手培養(yǎng)人才。3. 能力較高，意愿或高或低經(jīng)過910個月以后，員工進入到第三階段，這時員工的能力和閱歷已經(jīng)進入到一個較高的狀態(tài) . 意愿比起第一階段可能要低一點，比起第二階段可能要高一點。其實就像1500 米賽跑一樣，你跑到 400 米的時候可能是最難受，這就是所說的第二階段。但是跑過了這個階段，你發(fā)現(xiàn)沒有那么大的問題。當初對于企業(yè)的問題和看法可能有點偏激。進入第三個階段以后，員工的工作意愿相對地呈現(xiàn)出一種或高或低的狀態(tài)。遇到自己能夠勝任的工作的時候，就高。遇到一個具有挑戰(zhàn)性工作的時候，工作意愿就降低。所以員工意愿的高低不穩(wěn)定的狀態(tài)說明這個時候自信心不是很足。4. 能

12、力高，意愿也高進入第四階段，也就是一年多的時間已經(jīng)過去了，員工的工作能力和意愿相對比較高，能力高，意愿也就高，可以說是雙高階段。這個時候，領(lǐng)導者惟一需要布置給他的就是工作目標，他會做，他也愿意做，相對比較穩(wěn)定，這種人是值得保留的對象。員工發(fā)展經(jīng)歷這樣一個演變過程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。第四階段能力高意愿也高，為什么？有一句話叫做藝高人膽大，當人們能力提高的時候，他工作的意愿也在提升，所以這是最理想的發(fā)展階段。第 6 講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）【本講重點】案例分析：診斷員工的發(fā)展層次員工的發(fā)展層次會固定不變嗎案例分析：診斷員工的發(fā)展層次1. 案例一劉峰是一位藥品質(zhì)量

13、檢測專家。在普瑞制藥公司的質(zhì)量檢測團隊中，他是最有經(jīng)驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質(zhì)量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續(xù)、及時地推出合格新品。最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業(yè)中擔任質(zhì)量團隊的領(lǐng)導者。該質(zhì)量團隊包含 10 多位質(zhì)量檢測方面的技術(shù)人員，劉峰的職責是擔任團隊領(lǐng)導人和教練的角色，同時還要負責每半年一次的績效評估。盡管在此之前劉峰從未擔任過正式領(lǐng)導角色，但他為得到這個機會而激動，并熱衷于學習更多生產(chǎn)知識。請列出劉峰的工作準備狀態(tài)：.知識（做什么和為什么） .技巧（如何做）.經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 能 力 狀 態(tài) 是能不能口動機（想做）自信心（相信能做好）意愿狀態(tài)是愿

14、意并自信口不愿、不安口2. 案例二李慧是一位信息與技術(shù)安全專員。 3 年來， 她一直為一家網(wǎng)絡公司的日常工作基本功能的安全運轉(zhuǎn)提供保障，其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現(xiàn)過安全紕漏，她為自己的工作業(yè)績而自豪，并對這份工作充滿熱情。現(xiàn)在，李慧的工作職責有所調(diào)整，她被要求為公司的內(nèi)部安全提供保障，主要是對公司內(nèi)部人員上網(wǎng)、收發(fā)E ma 1 1和打電話進行監(jiān)控。雖然這是一個相對簡單的工作，但李慧認為這是一個“刺探者”的角色而感到不舒服。她計劃同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。請列出李慧的工作準備狀態(tài)：.知識（做什么和為什么） .技巧（如何做）.經(jīng)驗（曾經(jīng)

15、做過）能力狀態(tài)是能口不能口.動機（想做）.自信心（相信能做好）意愿狀態(tài)是愿意并自信口不愿、不安口3. 案例三唐納是一家大型連鎖超市的店長，他在這個崗位已經(jīng)工作了 3 年，剛接受這家店時，店內(nèi)商品的損耗達到 1.2% ，而公司要求的損耗標準是0.8%以內(nèi)，經(jīng)過努力，唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%，并連續(xù)兩年維持在該水平。現(xiàn)在公司制定并下達了更為嚴格的標準，要求開業(yè)滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以內(nèi)，唐納的同事們都認為這是一個難以達成的目標。而唐納則著手開始兩方面的工作：他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學習并尋找秘訣；另外他要求內(nèi)部審計人員寫出報告，找出導致?lián)p耗的 5 個

16、最普遍原因。唐納認為降低損耗是必要且可行的，他正計劃與同伴一起研討并制定下一步的行動方案。請列出唐納的工作準備狀態(tài)：.知識（做什么和為什么） .技巧（如何做）.經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）能力狀態(tài)是能口不能口.動機（想做）.自信心（相信能做好）意愿狀態(tài)是愿意并自信口不愿、不安口員工的發(fā)展層次會固定不變嗎這四個發(fā)展階段，是維持不變的嗎？當員工發(fā)展到第四個階段是不是就不變了呢？不是。在什么情況下他可能會變呢？上文所舉例子是以時間來作為說明，也就是說這個員工在什么時間處于什么層次，其實這樣的說法是不準確的，真正衡量員工的發(fā)展層次是按任務和目標來分析的。例如你現(xiàn)在做的是人事經(jīng)理，相對于這個角色你處于第四階段，你很

17、成熟了。但是明天把你調(diào)到財務部去任財務經(jīng)理，那么相對于財務經(jīng)理這個角色你處于什么階段呢？你可能就是處于第一階段或者是第二階段。所以準確地說，員工處于什么樣的發(fā)展層次取決于給他的目標和任務是什么。員工的分類是不是所有的員工都可以造就呢？不管什么樣成績的員工都可以把他培養(yǎng)到第四階段 嗎？相對于很多任務，在很大程度上，所有的員工都是有潛力和價值的。有人說天下沒有不 好的員工，只有不好的管理者。但是事實上，員工的表現(xiàn)還是千差萬別的，根據(jù)績效的好壞, 企業(yè)中的人員大體可以分成三種類型:1.人財這種類型的負工能鰻起到模人財應該說是工作比較主動積極的人，他能夠主動地給自己定目標，定計劃，工作比較 努力。不僅

18、如此，他還能夠影響別人，指導別人工作，他能夠起到模范帶頭作用，這些人可 以說是企業(yè)穩(wěn)定的骨干，他能給企業(yè)帶來財富，所以把他稱為人財。通常人財都具有以下的 一些特征： 懂得自我激勵。他不需要領(lǐng)導者來給他激勵，他會知道如何保持自己的這種工作干勁 和熱情。面對一個復雜和一個挑戰(zhàn)性的工作，他們會奮力而為，不是知難而退。懂得用最少的資源和時間來達成目標。他把艱難的形勢看作是一種機會，看作是對自 己的一種磨煉。另外在這種困境之下能把事情做好，能證明他是有價值的。他充分地利用時 間，懂得花最少的時間去創(chuàng)造最大的價值。 能客觀地評價公司目前面臨的問題和現(xiàn)狀。面對公司目前面臨的困境，他能準確、客 觀地分析公司的

19、現(xiàn)狀和存在的問題，并提出解決的方案。 懂得抓住一切機會給自己充電。他能夠抓住一切機會來學習新的知識，提升自己的技 能，不斷為自己充電。 是變革的推動者。他會不斷地開辟新方法來完成任務，所以說他是變革的推動者、支 舟市。 及時做出決策。在信息不太充分的情形之下，他能夠鎮(zhèn)定地去做出決策。 不怕失敗。他不怕失敗，能夠從失敗中總結(jié)出經(jīng)驗和教訓。因為他給公司創(chuàng)造的財富是相當可觀，那么他擁有以上這些特征就可以稱得上是公司的 人財。通常來說在一家公司中，這樣的人財只占到20%2.人在這種類型的員工渴望被別人認同,渴望得到口頭表揚、照片 見報等等方式的鼓勵.人在是指聽從指揮的人。他不遲到，不早退，規(guī)規(guī)矩矩地工

20、作，偶爾加班也沒有問題, 這類人對于加給他的任務大體都能完成，只是有一點，沒有布置的任務他也不會多做一點， 沒有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以稱這樣的人為人在。人在具有以下一些特征：他習慣跟隨別人，而不是領(lǐng)導別人。 他容易受外界的一些影響，需要外界的一些刺激和鼓勵才能夠去做事情。 通常他不愿意公開發(fā)表自己的意見，他不太喜歡冒險，因此也不會有太多的創(chuàng)新。 他渴望被別人認同，渴望得到口頭表揚、照片見報、上電視等等這樣一些方式的鼓舞。 在困難的情況之下他通常會裝聾作啞，表現(xiàn)出與世無爭的狀態(tài)，他害怕失去工作，所 以總是在按一定的規(guī)則在做事情。這樣的人物把他稱作為人在，他是公司里好的老百姓，一

21、般來說企業(yè)中這種人大體占到60吐右，有的時候可能會達到70%3人災可以這樣評價人災：有這些人在，工作肯定沒戲，千萬別讓他到這個部門來工作。人災 的所思和所想都表現(xiàn)出一種否定、消極、懷疑，甚至有的時候是一種諷刺，或者是保守的狀 態(tài)。這些人的嘴巴就像小喇叭一樣，到處給你傳播負面的消息，不要說給公司做什么貢獻， 他們基本上是在給公司制造一些麻煩，這樣的人讓他留在公司其實是一種災難。人災的特征是什么呢？首先是置疑權(quán)威，好像領(lǐng)導都不如他。通常是背后議論人，背后搞小動作，他們抱怨公 司的目標，懷疑企業(yè)能實現(xiàn)這個目標嗎？目前所做的事情對嗎？他對于各種政策和程序的努 力或變革缺乏信心。他給人的一種感覺永遠是受

22、害者的面孔，他喜歡感情用事，某種意義上 說他是一種舊習慣和舊程序的衛(wèi)道士。你很難跟他進行一些建設性的對話，真正工作的時候， 他要么是稱病，要么就消失了。符合這些特征的人，大體上就是屬于人災的這一類型。平均來說在公司中大約有 10% 20% 這樣類型的人，雖然比例不大，但是這些人的影響面卻相當寬，最好有機會能夠把他們清理 出去或者是改造過來。三種類型的員工分析及對待1.三種類型的員工分析領(lǐng)導者應該花一點時間去診斷一下，誰是人財，誰是人在，誰是人災，不同的人對于企 業(yè)的作用和創(chuàng)造的價值有很大的區(qū)別。你的責任就是留下金子，淘去沙子。表61員工分類表分析角度員工類型人財人在人災工作的主 動性屬于自燃型

23、的， 不需要上司給他鼓 舞、指示，就能主動 地工作，而且還能夠 起到模范帶頭作用不是自燃型的人 才，而是難燃型的人 才，所以積極性不高屬于小燃型的人 才，他的存在本身就 是一種多余創(chuàng)造的價 值能夠給公司帶來 財富并創(chuàng)造更局的價 值。對于公司的貝獻 大于公司給他的收入人在的貝獻大約 等于他所獲得的收入他的破壞性大于 他的貝獻性，個人收 入少一分錢都不行， 做了一點點事情就要向別人廣播其他在企業(yè)中是真正 工作的那部分人，所 以把他稱為干部，就 是干活的一部分是看別人的指示 以后才去做事的人， 所以把他稱為看部， 就是看別人再行事他的存在本身就 是一種多余，所以被 稱為砍部，就是應該 砍掉的那一部分

24、2.如何對待附加值不同的人智力小測驗:這些物質(zhì)共同構(gòu)成了什么？這些物質(zhì)包括水4。升，碳2。千克, 氨4升，石灰1.5克，磷BOO克鹽酸2K）克，碣石K0克,牛黃 80克.鎂50克,氟7.5克.鐵5克，硅3克，鈦3克,鋁1克. 再加上其他13種少量的元素.答案:這些物質(zhì)共同構(gòu)成了人，而且是一個體重70公斤的人.如果 在市場上買這些原材料大約花300元就夠了.換句話說，一個體重現(xiàn)實當中人的這種價值遠遠超過了這些基本材料的價格，就收入來講，有的人是月薪幾 百元，有的人是月薪數(shù)千元，甚至是幾萬元，到底是什么造成了這種差距呢？就是每個人在 這方面的附加值不同而造成的。這種差距就是附加值的差異，人財?shù)母郊?/p>

25、值比人在要高，人 在的附加值比人災要高，一流的領(lǐng)導者要懂得如何去對待附加值不同的人，以下有幾點建議：要保護上層的20%勺“人財”要盡快培養(yǎng)公司的優(yōu)秀分子，當公司面臨著最危險局面的時候，公司的20%勺優(yōu)秀人財會表現(xiàn)出兩種狀態(tài)，要么離開公司，要么可能會在公司這種大的環(huán)境影響之下失去前進的動力。 這是有可能的?！景咐?0世紀90年代末期有一家曾是財富 500強并排名在前50名的企業(yè)，當時危機四伏，股 價一路狂泄，在工業(yè)界的排名直線下降。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導致衰敗的大致原因是由于優(yōu)秀人 才的流失。本來該占公司 20%勺優(yōu)秀人才，實際上只剩了 10%左右，這些優(yōu)秀人才的流失對于 中間的70%勺人在，產(chǎn)生了

26、極大的影響，他們認為那些最出色最聰明的人都拋棄了這家公司， 那這家公司還有什么可救的？在這個案例中你會得到啟發(fā)，越是在困難的情況下，領(lǐng)導者越是要保留住這些優(yōu)秀的人 財，當你善待人財?shù)臅r候，同時你也向中間的70%勺人在傳遞一個信息，那就是他們應該效仿那些優(yōu)秀的人財。激勵中間層次的“人在”如果給20%勺優(yōu)秀人才創(chuàng)造一種機會，給他們工作的空間，能夠保留住他們，那么對中級 管理層需要做的就是如何去激勵他們。在公司擁有足夠多的人在，如果能把這一部分人中的 1/4改造過來，成為企業(yè)的優(yōu)秀員工當中的一員，這個時候你的企業(yè)的優(yōu)秀員工的隊伍將拓展到38%£右，這給公司將注入一股新的發(fā)展動力。所謂好的領(lǐng)

27、導者要懂得如何去改造中間層，讓他成為優(yōu)秀人才的一員。要改造這些中間 層惟一的方式就是動用激勵的手段，依靠激勵，確實可以創(chuàng)造一種奇跡，在后面的內(nèi)容中會 談到如何激勵的問題。辭退“人災”對于這部分人災，應公事公辦，快刀斬亂麻，把這些人辭退。但是在現(xiàn)實中有可能會引 起一些振蕩。為什么呢？這些人災相當一部分人在公司中都是一些老人，他們曾經(jīng)為公司做 出了貢獻，只是他們現(xiàn)在不再適應新的工作的要求，只是他們的職業(yè)觀念還是比較保守，只 是他們還不贊成公司的一些變革，所以企業(yè)認為他們不能適應現(xiàn)在的要求。既然曾經(jīng)做出了 一些貢獻，這個時候你要請他們走也沒有那么容易，怎么辦呢？可以采取一種方式：提前讓 他們退休。這

28、些人如果要請他們走，要給他們適當?shù)难a償?？梢越o他們適當?shù)馁Y金，或者有些企業(yè) 有這種給予股權(quán)股票這方面的補償。這樣做并不是為了鼓勵那些落后的人，裁員也要讓你的 員工感覺到這個公司是以人為本的，因為今天你對這一批人怎么做，會影響到未來你對其他 的人怎么處理。企業(yè)總是要逐步地淘汰一些不適應這個公司發(fā)展的人員，與其讓這一部分人 在新的企業(yè)文化中受折磨，情緒低落，而且還發(fā)揮不了什么作用，還不如讓他們高興地離開, 這是一種雙贏的策略和方法。如果這一條在這個企業(yè)根本行不通，也可以考慮另外一種方式，就是領(lǐng)導者要學會忽視 他們，應該把自己的時間集中在能給企業(yè)帶來價值的人身上，而不是無休止地去聆聽這些人 災的抱怨。所以說領(lǐng)導者要懂得什么事情該做，什么樣的事情要放棄。正所謂有所為，有所 不為。員工離職的原因及解決方法1.員工離職的原因要想保留自己的優(yōu)秀的人才隊伍，首先必須搞清楚一個問題，就是員