財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)規(guī)劃方案

1、一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是中鐵物資未來(lái)發(fā)展中重要的資源之一。因此，中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)未來(lái)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)和措施。對(duì)中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部的環(huán)境因素，一方面需要根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；另一方面，則根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。平衡這兩方面的因素，制定適應(yīng)中鐵物資發(fā)展

2、要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展?？紤]到上述因素，制定出中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：1、 第一階段：2004年2006年，中鐵物資應(yīng)采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：即調(diào)整型和擴(kuò)張型并行。在本階段，中鐵物資的內(nèi)外環(huán)境及自身狀況具有以下特點(diǎn)決定了混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是適合的：1) 中鐵物資2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會(huì)市場(chǎng)上開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；2) 長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)

3、略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 采用擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：Ø 擴(kuò)張目標(biāo)上，中鐵物資力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前40位；Ø 擴(kuò)張方式上，不能單純靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模；Ø 擴(kuò)張速度上，中鐵物資應(yīng)高于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第40位2002年2003年的平均增長(zhǎng)速度11，3年以年均17的速度擴(kuò)大收入規(guī)模；Ø 關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)為：收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率；采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：Ø 在調(diào)整目標(biāo)上，通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，

4、提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合；Ø 在調(diào)整方式上，各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的；目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大；需要分階段調(diào)整工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊；隨著工業(yè)作為主輔分離的試點(diǎn)，將采取逐步戰(zhàn)略性退出的策略，進(jìn)行不良資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至轉(zhuǎn)讓股權(quán)等；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在進(jìn)行業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等； Ø 調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的指標(biāo)是：銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及資產(chǎn)負(fù)債率等。 在第一階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)是：Ø 在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突

5、破420億元，年均增長(zhǎng)率不低于17，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長(zhǎng)率為5； Ø 在盈利能力上，在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤(rùn)總額突破2.7億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.64；3年平均增長(zhǎng)率為57，3年平均銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.48；Ø 在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6；Ø 公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7；Ø 在收入結(jié)構(gòu)上，2006年集采專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47，社

6、會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：2004年2006年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入263 300 350 420 357 增長(zhǎng)率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130 135 140 150 142 增長(zhǎng)率4%4%7%5%盈利能力利潤(rùn)總額0.7 1.0 1.6 2.718 增長(zhǎng)率43%60%69%57%銷售利潤(rùn)率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長(zhǎng)率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.

7、3%4.4%6.0%4.6%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.0%40.0%35.7%42.2%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場(chǎng)收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98%97.7%96.5%2、 第二階段：2007年2009年，繼續(xù)采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在條件成熟時(shí)逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。本階段中鐵物資的內(nèi)外部環(huán)境及自身狀況，決定了繼續(xù)采取積極擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在條件成熟時(shí)向穩(wěn)步發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是適合中鐵物資的：Ø 在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈

8、利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)；Ø 中鐵物資外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場(chǎng)開(kāi)放等。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。 本階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略表現(xiàn)在：Ø 擴(kuò)張方式上，仍然采取內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式，在條件允許的情況下，并購(gòu)將成為主要的擴(kuò)張模式；Ø 在擴(kuò)張范圍上，中鐵物資應(yīng)該力爭(zhēng)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前40位；Ø 為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長(zhǎng)速度應(yīng)該快于第一個(gè)階段，同時(shí)也快于2003年第40位的收入增長(zhǎng)速度。

9、Ø 本階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)與上一階段相同。本階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)：Ø 在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，2009年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破750億元，年均增長(zhǎng)率為21，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前40位；總資產(chǎn)突破200億元，年均增長(zhǎng)率為10；Ø 在盈利能力上，在實(shí)現(xiàn)上述收入目標(biāo)的前提下，2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額突破9億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到1.2；3年平均增長(zhǎng)率為49，3年平均銷售利潤(rùn)率為0.98；Ø 在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10；Ø 公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2009年降低到62.5

10、；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2009年降低到26.7；Ø 在收入結(jié)構(gòu)上，2009年集采專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為31，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為69；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在92，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：2007年2009年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006年第二階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入420 510620750627增長(zhǎng)率21%22%21%21%資產(chǎn)總額150 160175200178增長(zhǎng)率7%9%14%10%盈利能力利潤(rùn)總額2.74696.3增長(zhǎng)率48%50%50%49%銷售利潤(rùn)率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98%

11、投資收益凈資產(chǎn)總額45 50607562增長(zhǎng)率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場(chǎng)收入40.9%35.5%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.9%95.4%92.4%二、財(cái)務(wù)規(guī)劃1. 第一階段：20042006年1) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2) 投資計(jì)劃3) 籌資計(jì)劃表：預(yù)計(jì)損益表表：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表2. 第一階段：20042006年1) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2) 投資計(jì)劃3) 籌資計(jì)劃表：預(yù)計(jì)損益表三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)

12、管理體系的建立：包括財(cái)務(wù)管理體制，即集團(tuán)的母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司理財(cái)行為所確立的基本制度。包括財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位、核心功能 中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求。隨著中鐵物資自身的目標(biāo)發(fā)生變化，引起財(cái)務(wù)管理目標(biāo)隨之改變，隨之賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及核心功能發(fā)生很大改變，需要做如下調(diào)整：角色定位的示意圖：功能調(diào)整的示意圖：Ø 原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)

13、動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與內(nèi)部監(jiān)控；Ø 隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在角色定位發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時(shí)，其核心功能已經(jīng)不能再是單一的會(huì)計(jì)記錄、核算、報(bào)告和監(jiān)督控制了，應(yīng)做如下調(diào)整：Ø 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定：制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；Ø 戰(zhàn)略及經(jīng)

14、營(yíng)決策支持：通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；Ø 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)：通過(guò)投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；Ø 為經(jīng)營(yíng)服務(wù)：負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必須具備這4個(gè)核心功能，但處于不同層級(jí)上的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的核心功能會(huì)進(jìn)行不同的調(diào)整。 由于中鐵物資剛剛在不同階段的目標(biāo)：Ø 在第一階段（20042006年）：在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；

15、為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。Ø 在第二階段（20072009年）：在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的選擇：中鐵物資財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式為：Ø 對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；Ø 對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；Ø 對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式。在設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式時(shí)，考慮了以下關(guān)鍵因素：

16、16; 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。Ø 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)板塊對(duì)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的業(yè)務(wù)，采用集權(quán)管理；對(duì)非核心業(yè)務(wù)板塊對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的業(yè)務(wù)采用分權(quán)模式；Ø 考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。Ø 考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對(duì)集權(quán)。控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。在設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集分權(quán)的模式時(shí)遵循了以下原則：Ø 一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策

17、以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過(guò)全面預(yù)算體系來(lái)推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；Ø 二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。 在實(shí)施上述財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，處在兩個(gè)階段的階段性目標(biāo)有所不同：Ø 在20042006年，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取的管理模式是：商貿(mào)板塊采取集權(quán)模式，物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊采取相對(duì)集權(quán)的模式；Ø 在20072009年，對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的集采

18、專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。實(shí)際上，在未來(lái)3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置：圖示：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)示意圖從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊、分/子

19、公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要是為各層經(jīng)營(yíng)者服務(wù)的。由于服務(wù)的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。作為出資者財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司做為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化。是各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分中，絕大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能需要配合其他職能部門共同完成。表：財(cái)務(wù)職能劃

20、分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會(huì)計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作信息技術(shù)處承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能Ø在集團(tuán)內(nèi)部的不同層次的職能劃分：Ø 在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名：總會(huì)計(jì)師1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重

21、大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)Ø 在集團(tuán)母公司設(shè)置財(cái)務(wù)部、資金管理中心：財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一

22、的財(cái)務(wù)核算及管理政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持7. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查；資金管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資

23、金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。Ø 在各業(yè)務(wù)板塊設(shè)置財(cái)務(wù)部，根據(jù)需要也可增設(shè)資金部：財(cái)務(wù)部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板

24、塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等；各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)職能的重要性來(lái)決定是否獨(dú)立設(shè)置資金部，也可將作為一個(gè)職能設(shè)置在財(cái)務(wù)部下；主要從業(yè)務(wù)的重要性和信息溝通、協(xié)調(diào)效率性考慮。如：商貿(mào)板塊，可以單獨(dú)設(shè)立資金部。資金部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3.

25、在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。Ø 在各分/子公司根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部，若是分公司，則設(shè)立派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分

26、析的財(cái)務(wù)分析；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則：Ø 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；Ø 立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展；Ø 組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；Ø 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。在20042006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整23年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完

27、善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運(yùn)作。全面預(yù)算： 全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物資總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：Ø 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的；預(yù)算通過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。Ø 控制功能中鐵物資在未來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)

28、程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的控制，在控制的過(guò)程中將不可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。Ø 溝通協(xié)調(diào)功能在未來(lái)幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。Ø 激勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體

29、完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制Ø 高層領(lǐng)導(dǎo)重視并支持。中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提；Ø 全員參與并支持；全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施中鐵物資未來(lái)預(yù)算管理體系：1. 預(yù)算管理的目標(biāo)：

30、6; 在第一階段：20042006年，讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；集團(tuán)公司通過(guò)集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展；Ø 在第二階段：20072009年，預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。2. 預(yù)算模式的選擇：考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：Ø 由于中鐵物資目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是

31、以積極開(kāi)拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；Ø 由于中鐵物資長(zhǎng)期以來(lái)的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主，沒(méi)有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。3. 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)（圖）1) 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘

32、專家構(gòu)成；主要職責(zé)是Ø 審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；Ø 審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；Ø 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；Ø 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度；Ø2) 預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是Ø 預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；Ø 編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；Ø 在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；Ø 對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。3) 各責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，主要職責(zé)是：&#

33、216; 按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；Ø 按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；Ø 對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施；4) 各級(jí)審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：Ø 監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；Ø 審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。母公司：投資中心各業(yè)務(wù)板塊（二級(jí)子公司或事業(yè)部）：利潤(rùn)中心下屬分/子公司：成本中心預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)等：4. 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對(duì)先

34、進(jìn)的預(yù)算方法。Ø 固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算；Ø 彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；Ø 零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；Ø 滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)后，根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算。5

35、. 預(yù)算的過(guò)程全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（圖p1）一般一個(gè)完整的周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的10月份左右開(kāi)始編制下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：Ø 預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過(guò)程。Ø 預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)

36、戰(zhàn)略管理的需要對(duì)子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預(yù)算管理的3年內(nèi)，對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程采用相對(duì)集權(quán)、甚至集權(quán)的模式，確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。Ø 預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來(lái)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的23年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來(lái)不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。Ø

37、預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包括對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)?？荚u(píng)機(jī)制應(yīng)該遵循公開(kāi)、公平、公正的原則。6. 其他預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施Ø 將全面預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。Ø 預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)行試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。Ø 做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利

38、實(shí)施。Ø 在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性融資規(guī)劃及資金管理1. 重要意義中鐵物資從2001年起開(kāi)始清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開(kāi)展起來(lái)。但總公司目前沒(méi)有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來(lái)發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。2. 階段性目標(biāo)在第一階段（20042006年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。在第二階段（

39、20072009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。 3. 組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部或資本運(yùn)作中心進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來(lái)經(jīng)營(yíng)、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及

40、相關(guān)的政策、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題和市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。從融資渠道來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施；而對(duì)于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合資本運(yùn)作中心或投資管理部共同合作完成。5. 資金管理1) 資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場(chǎng)特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的集采專供業(yè)務(wù)集權(quán)Ø 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保；Ø 內(nèi)部融資通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證Ø 通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算；Ø 通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程控制；商貿(mào)板塊的社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對(duì)集權(quán)Ø 外