財務管理中油財務公司的“資金池”管理

1、中油財務公司的“資金池”管理 來源：梁 萍（中油財務公司總裁）2008/08/25作者：管理員人氣： 981財務公司作為企業(yè)集團的資金結(jié)算中心和資金管理中心， 早已是業(yè)內(nèi)人士普遍認可的基本事 實。但是， 企業(yè)集團的發(fā)展階段不同，管理體制與組織結(jié)構不同， 財務公司所發(fā)揮的資金管 理中心作用也不同。 從跨國公司財務管理發(fā)展趨勢看， 目前各大企業(yè)開始普遍高度重視資金 集中管理，尤其是由企業(yè)集團和金融機構共同設計構建的“資金池” ，更是資金集中管理的 焦點之一。本文將簡要介紹中油財務公司的“資金池”管理。一、構建“資金池”首先要構建“賬戶池” ，通過企業(yè)賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金信息 的有效監(jiān)控企業(yè)

2、資金存在于賬戶中， 因此，實現(xiàn)資金集中管理的前提， 是實現(xiàn)企業(yè)賬戶的集中管理。 通過監(jiān)控和管理成員企業(yè)的各類賬戶， 企業(yè)集團總部不僅可以及時、 準確了解成員企業(yè)資金 狀況和存量資金分布， 還可以動態(tài)監(jiān)控企業(yè)流量資金的運行、 方向和特點， 從而有利于集團 總部及時、 準確、有效地掌握集團總體資金狀況， 有利于風險控制和正確決策。對于中國石油集團而言，業(yè)務范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、 煉油化工、管道運輸、油 氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術服務、石油貿(mào)易、新能源開發(fā)、機械加工、裝備制造與進出 口、工程建設、 基地服務、 金融等各個領域，在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù) 主導地位， 也是排名居世

3、界前列的大型綜合性能源公司。 但是，由于下屬成員企業(yè)多， 分布 廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務板塊之間、關聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模 大，企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。 賬戶的分散管理容易造成集團資金沉淀現(xiàn)象嚴重， 不利于發(fā)揮集 團資金整體規(guī)模優(yōu)勢，也降低了資金效率。為進一步提高資金集中度， 避免內(nèi)部成員資金高負債與高存款并存所帶來的資金效率損 失，自上個世紀九十年代中期開始， 中國石油下屬地區(qū)公司開始進行結(jié)算中心的試點推廣工 作。地區(qū)企業(yè)通過結(jié)算中心， 撤銷下屬成員單位的賬戶自主開戶權， 改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開 戶，成員單位彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理， 替代以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳

4、統(tǒng) 做法。這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高了企業(yè)資金的內(nèi)部運行效率，使成員單位 內(nèi)部資金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術條件和流程限制， 也降低了經(jīng)辦人員道德風險。 內(nèi) 部資金被限定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部， 不需要真實流動， 通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整， 就 可以完成內(nèi)部單位之間的支付結(jié)算， 從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存量， 降低了對外真實支付 的流量， 減少了不必要的外部貸款， 實現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集中管理。區(qū)域性結(jié)算中心在企業(yè)下屬成員單位分布較為集中、地域跨度不大時非常有效。但是， 當對于成員單位分布廣、 業(yè)務結(jié)構復雜、 跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營時， 遙遠的分支機構很難通過 一個設在總部的

5、結(jié)算中心來解決賬戶監(jiān)控與管理、 資金支付與結(jié)算問題， 結(jié)算中心模式日益 顯現(xiàn)出其局限性。特別是自 2003 年人民銀行結(jié)算賬戶管理辦法出臺后，結(jié)算中心由于 不是獨立機構， 不能單獨開立銀行賬戶， 更不能操作委托貸款等業(yè)務， 其賬戶管理功能和成 員單位之間的資金余缺調(diào)劑功能已不再符合法規(guī)監(jiān)管要求。目前， 各類企業(yè)結(jié)算中心的 “金融”功能已經(jīng)逐漸衰退，只起到財務部門的輔助管理作用。財務公司作為企業(yè)集團內(nèi)部非銀行金融機構，擁有合法的“牌照” ，具有結(jié)算中心所不具備 的重要作用： 既可以作為結(jié)算中心協(xié)助集團總部管理賬戶和進行資金結(jié)算， 也可以跨區(qū)域甚 至跨國開展相關業(yè)務；既可以管理內(nèi)部資金， 也可以對

6、外投資、融資和信貸。作為金融機構 和獨立法人，財務公司既有商業(yè)銀行一樣的中介職能，也有超越商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢， 在貨幣市場、 資本市場、銀行間市場、 交易所市場等各類金融市場為企業(yè)集團進行資金管理。 可以說， 財務公司已經(jīng)具備了為集團成員單位提供全套結(jié)算和資金集中管理服務、 構建集團 層面“資金池”的所有優(yōu)勢。中油財務公司成立 12 年來，大力加強信息系統(tǒng)建設，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng) 接近 1000個，外匯賬戶 660 個，成為集團公司名副其實的“賬戶管理中心” 。集團總部可以 通過財務公司的信息系統(tǒng)， 動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。 這就為集團總部實現(xiàn)資金集中 管理，提高風險控制能

7、力奠定了基礎。二、“資金池”管理的目標是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能， “資 金池”也是“結(jié)算中心”企業(yè)集團構建 “資金池” 的根本目標是確保資金的安全可控和高效運行。 企業(yè)賬戶的集 中管理提高了總部控制力， 解決了安全性問題。 與此同時， 賬戶的集中必然會帶來資金支付 和往來結(jié)算的集中管理。因此，如何完善結(jié)算功能，成為企業(yè)集團提高資金效率的關鍵。財務公司作為企業(yè)集團的結(jié)算中心，近年來通過高效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡和 IT 技術支持， 在資金結(jié)算和往來支付方面已經(jīng)基本做到 “異地業(yè)務本地化” 、“柜臺業(yè)務桌面化” 與“結(jié)算 核算一體化” 。這些功能的實現(xiàn)，一方面是由于信息技術的發(fā)

8、展，另一方面，也與企業(yè)集團 財務管理水平的提高和對資金集中管理需求的不斷提升高度相關。 借助財務公司這一結(jié)算平 臺，通過結(jié)算的統(tǒng)一集中管理， 可以有效避免資金頻繁流動， 減少資金占用， 提高結(jié)算效率。中油財務公司在過去數(shù)年充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，不斷提升結(jié)算業(yè)務。公司結(jié)算規(guī)模 2002 年突破 30000 億元， 2007 年將順利突破 85000 億元，每年增加超過 10000 億元。與商業(yè)銀 行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服務主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金在途時間， 節(jié)約了資金占用成本， 提高了集團總部對資金流的監(jiān)控能力， 降低了資金運行風險。 特別是 公司 1999 年開始推行的油款封閉

9、結(jié)算業(yè)務，使中國石油上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的物流和資金流 完全統(tǒng)一起來， 一方面解決了多年來內(nèi)部成員的相互拖欠問題， 另一方面也為股份公司順利 實施資金管理“收支兩條線”奠定了堅實的基礎。目前， 公司正協(xié)助集團內(nèi)部上市公司和未上市企業(yè)之間推行關聯(lián)交易封閉結(jié)算， 此舉將有效解決集團內(nèi)部關聯(lián)交易中存在的結(jié)算不及 時等問題，為提高集團整體資金管理效率打下堅實的基礎。結(jié)算業(yè)務的提升提高了集團資金集中度， 也提高了集團總部的資金控制力。 據(jù)統(tǒng)計，2006 年底集團公司財務資產(chǎn)部、 股份公司財務部和財務公司這三大機構的存量資金， 占集團公司 合并報表貨幣資金總額的比例超過了77%，其中財務公司的資金集中度為 5

10、6.9% ，如果不考慮股份公司的關聯(lián)交易限額影響，財務公司的資金集中度已達到63.3% 。從這個意義上，我們可以說，要更好地履行集團“資金池”功能，財務公司還必須成為集團的“結(jié)算中心。 ” 三、構建“資金池”需要循序漸進，因地制宜、因企制宜，這一進程將隨著企業(yè)集團發(fā)展階 段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點企業(yè)治理結(jié)構不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán)境不同，集團在構建“資金池”時所采取的 方式也應該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實條件，搞“一刀切”式的過激方式。就中油財務公司的 “資金池”管理歷程看，大致可分為以下三個階段：1. 內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段正如大家所熟知的，中國石油集團公司在 1998 年重組成立后，新劃入的

11、煉廠和銷售公 司受歷史管理體制、 市場狀況的消極影響， 形成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。 為保證原油生產(chǎn) 企業(yè)的正常經(jīng)營， 同時也為了解決內(nèi)部拖欠， 提高資金周轉(zhuǎn)效率， 集團公司決定以財務公司 為平臺，實施貨款結(jié)算體系改革。所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算” 是指中國石油集團公司內(nèi)部的油田企業(yè)、管道企業(yè)、煉油化 工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè)之間的所有原油、 成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算， 都要通過財務公司 及其分支機構的賬戶進行。 由于油品的流向是油田管道煉廠銷售公司， 而貨款 的流向與之相反， 通過財務公司的結(jié)算平臺， 各企業(yè)只需在財務公司開立專用結(jié)算賬戶， 彼 此之間的支付結(jié)算通過在雙方 （或多方） 各自的結(jié)算賬

12、戶中進行相應賬務處理即可， 不需要 發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈”內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算” 。封閉結(jié)算提高了收款方的主動性， 按照規(guī)定， 只要收款方提交發(fā)貨證明、 發(fā)票等相關材 料，就可以委托財務公司收款。 收款方提交的材料經(jīng)財務公司進一步核實后， 即可將貨款直 接從付款單位賬戶劃入收款單位賬戶。 如果付款單位結(jié)算賬戶余額不足， 則由財務公司提供 有息貸款。這一封閉結(jié)算體系的運行， 大大提高了內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度， 避免了在途資金的出現(xiàn)， 減 少了資金占用， 解決了內(nèi)部拖欠問題。同時， 與外部銀行相比，以財務公司為平臺的封閉結(jié) 算，手續(xù)簡便，劃撥時間短，提高了資金使用效率。此

13、外，封閉結(jié)算還為計劃、財務、銷售 等部門的協(xié)調(diào)配合創(chuàng)造了條件，保證了資金安全和貨款回流，也顯著提高了資金集中度。隨著集團公司的重組和股份公司上市， 當年的 “油款封閉結(jié)算體系” 已經(jīng)逐漸擴展到原 油、成品油、化工品、技術、勞務、貿(mào)易和服務等方方面面。 2007 年開始，集團公司將上 市公司和未上市企業(yè)之間的關聯(lián)交易結(jié)算納入上述封閉結(jié)算體系， “封閉圈”的范圍進一步 擴大， 資金集中不再局限于股份公司， 而是拓展到未上市企業(yè)和集團公司其他成員， 集團公 司整體資金集中度進一步提高。2. 代企業(yè)資金管理階段 隨著中國石油集團公司內(nèi)部業(yè)務板塊的壯大和專業(yè)公司集團化發(fā)展， 財務公司理所當然 承擔起“賬

14、戶管理中心”和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求，由財務 公司開立該企業(yè)的主賬戶， 并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議， 使其分布在不同地區(qū)、 在不 同銀行內(nèi)開立賬戶的下屬成員企業(yè)， 都可以通過財務公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)， 將資金歸集到一級企 業(yè)（母公司）的主賬戶中。在這一模式下， 財務公司為這些下屬成員企業(yè)開立的賬戶， 既可以是實名賬戶， 也可以 是虛擬賬戶，根據(jù)一級企業(yè)（母公司）的需要， 對其下屬成員企業(yè)的資金進行全額或限額集 中，從而構成該一級企業(yè)（母公司）的“資金池” 。當這些下屬成員企業(yè)對外支付時，優(yōu)先 使用自有資金；如果自有資金不足，可以使用其上級（母）公司主賬戶里的資金，上下級

15、公 司之間通過委托貸款方式進行； 如果上級 （母） 公司主賬戶及其他賬戶的資金不足， 或者說 該企業(yè)（集團） “資金池”里的資金還不能滿足成員企業(yè)支付需求時，上級（母）公司可以 向財務公司申請信托貸款。中油財務公司的代企業(yè)資金管理方式，解決了集團內(nèi)部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè) （集團）賬戶管理與資金集中問題，使這些企業(yè)（集團）不需要再設立“結(jié)算中心”就可以 實現(xiàn)資金集中管理， 也擺脫了區(qū)域結(jié)算中心無法解決異地業(yè)務的局限性。在上述模式下，財務公司向 A 總公司成員企業(yè)提供多種可選擇的賬戶管理模式，并按 照成員企業(yè)對賬戶管理的不同要求， 設計合適的賬戶結(jié)構， 確定主賬戶的開立模式和運作方 式，并在

16、此基礎上進行收支兩條線管理。對成員企業(yè)收入賬戶，可采用超額、限額、超限額 零余額等管理方式； 對成員企業(yè)支出賬戶，可采用每日預撥資金、 余額上收和日間透支、日 終清算等管理方式。 對支出賬戶的透支額， 既可由財務公司提供貸款支持， 也可由企業(yè)主賬 戶發(fā)起的委托貸款支持。與此同時，財務公司還在資金歸集基礎上，為 A 總公司成員企業(yè)提供計息管理服務， 通過協(xié)助企業(yè)對其所屬單位的資金往來分戶核算、 單獨計息， 為其提供完整的計息資料， 大 大減輕了 A 總公司（集團一級成員企業(yè)）財務部門的工作量，提高了其資金管理效率。財務公司通過代企業(yè)資金管理這一方式， 向未設立結(jié)算中心的集團成員企業(yè)提供了賬戶 結(jié)

17、算與資金集中管理服務，構建了資金管理的“池中池” ，收到了良好的服務效果，目前正 呈快速擴展趨勢。3境內(nèi)外匯資金集中管理階段 中國石油集團海外業(yè)務發(fā)展迅速， 但是， 由于境外業(yè)務所在地的環(huán)境復雜以及國內(nèi)外匯 管制政策限制，境外資金集中管理一直滯后于海外業(yè)務的發(fā)展。 2004 年，中國石油集團公 司成為國家外匯管理體制改革的試點單位， 這也成為境外資金集中管理的契機。 集團公司賦 予財務公司境外資金管理中心職能， 將其作為境外資金管理平臺， 實現(xiàn)境外資金集中， 保證 境外資金安全、及時、規(guī)范和高效。2004 年以來，中油財務公司充分發(fā)揮金融機構優(yōu)勢，與多家銀行合作，實現(xiàn)了賬戶集 中和信息集中。目

18、前，公司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)、 MT940 報文以及手工錄入等三種方 式，集中了 22 家成員單位 37 個幣種在 45 個國家、 169 家銀行的 660 個外匯賬戶信息。各 成員企業(yè)可以在簽約銀行開戶，也可以在財務公司開立在岸/離岸賬戶，各簽約銀行與財務公司搭建銀企互聯(lián)平臺， 簽約銀行通過電子信息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財務公司， 集團公司或 外管局則可以通過財務公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團境外成員企業(yè)的資金信息。2007 年，中油財務公司先后爭取到結(jié)售匯業(yè)務資格和中國外匯交易中心會員資格，為 境內(nèi)外外匯調(diào)劑和外匯資金運作創(chuàng)造了有利條件， 并為進一步推進境外資金集中管理奠定了 基礎。在結(jié)售

19、匯業(yè)務方面，公司制定了結(jié)售匯管理辦法、操作流程、外匯交易流程、授權管 理制度、止損制度、敞口控制制度和業(yè)務權限管理制度，以規(guī)范業(yè)務流程，防范風險；在外 匯交易方面， 公司已經(jīng)建立起臨時外匯交易室， 通過路透資訊和定價系統(tǒng)、 路透 dealing3000 、 中國外匯交易中心新一代交易系統(tǒng)實時監(jiān)控交易敞口、 控制外匯風險。 此外， 公司還分別與 幾家國內(nèi)外銀行確立交易對手關系， 簽訂了交易雙邊授信和清算協(xié)議以及外匯交易額度， 方 便了成員企業(yè)的結(jié)算需求。 未來隨著財務公司海外子公司的設立， 境外資金集中管理的目標 將得以逐步實現(xiàn)。四、未來“資金池”發(fā)展方向應是構建本外幣一體化的資金管理中心，并充

20、分利用網(wǎng)絡系統(tǒng) 和技術平臺，實現(xiàn)與地區(qū)結(jié)算中心的融合區(qū)域結(jié)算中心曾對中國石油集團的資金集中管理起到了積極作用， 然而隨著集團公司內(nèi) 部持續(xù)重組、 未上市企業(yè)專業(yè)化發(fā)展和法人實體清理的實施， 新的專業(yè)化集團正以不同于以 往的面貌出現(xiàn)， 總部財務管理職能大大加強， 原有的地區(qū)結(jié)算中心如何定位與發(fā)展已經(jīng)成為 資金結(jié)算體系改革的下一個目標。筆者認為， 鑒于區(qū)域結(jié)算中心與財務公司在部分功能上的相似之處， 財務公司可以充分 利用信息系統(tǒng)優(yōu)勢， 擴展區(qū)域結(jié)算中心功能， 使地區(qū)公司利用財務公司的結(jié)算信息系統(tǒng)， 實 現(xiàn)對下屬成員單位賬戶和資金結(jié)算的動態(tài)監(jiān)控， 無論這些下屬成員單位在本地或異地， 地區(qū) 公司都能夠

21、通過這一結(jié)算管理平臺， 實現(xiàn)資金集中管理。 同時， 區(qū)域結(jié)算中心已有的預算控 制、資金計劃、 資金狀況動態(tài)分析、 內(nèi)部資金核算與報表生成等管理功能， 也能為財務公司 延伸服務網(wǎng)絡和拓展資金管理職能提供良好的制度條件和管理環(huán)境。目前， 中油財務公司在不斷推廣銀企直聯(lián)和網(wǎng)上銀行業(yè)務的同時， 在“資金池”建設方 面做了大量工作，特別是在外匯資金集中管理方面，已經(jīng)實現(xiàn)了以下功能：（ 1）賬戶管理方面，支持總分（子）公司多級賬戶之間批量上收下?lián)芴幚?，支持零余額、超限額、超限額零 余額上收等多種方式；實現(xiàn)了對荷蘭、花旗、渣打、匯豐、中銀香港、工行等多家銀行賬戶 的信息歸集，集團公司總部及下屬企業(yè)均可通過網(wǎng)

22、上進行查詢；（ 2）資金計劃方面，實現(xiàn)了對零余額管理賬戶按資金計劃實時控制資金支出功能；（3）代企業(yè)資金管理方面， 實現(xiàn)了企業(yè)總部對下屬單位賬戶的資金上存、調(diào)撥、發(fā)放負息資金，以及分時、分段計息管理功能， 同時為成員單位提供賬戶透支、貸款、貼現(xiàn)等融資業(yè)務，正在開發(fā)擔保、信用證、承兌等外 匯表外業(yè)務的授信功能； （4）信息聯(lián)通方面，實現(xiàn)了與股份公司財務管理信息系統(tǒng)（FMIS ）的順利對接，以及關聯(lián)交易信息、賬戶信息的實時共享。推動人民幣資金集中管理已經(jīng)成為集團公司最近一個階段財務管理的重要任務，也是財務公司借鑒外匯集中管理經(jīng)驗， 提升境內(nèi)資金集中管理水平的有利時機。 充分利用現(xiàn)有信息 技術平臺和

23、區(qū)域結(jié)算中心的網(wǎng)絡優(yōu)勢， 積極穩(wěn)妥地推進集團公司本外幣一體化 “資金池” 建 設，將取得事半功倍的效果。五、“資金池”發(fā)展展望、存在的問題及政策建議不斷完善“資金池”職能，強化“資金池”管理，是財務公司未來相當長時期的重要任 務。這不僅是財務公司適應金融市場新發(fā)展和專業(yè)化分工的需要， 也是企業(yè)集團強化財務管 理和資金管理的需要，還是銀監(jiān)會對財務公司職能定位的明確要求。展望未來，我們認為， “資金池”功能的完善，還需要財務公司充分發(fā)揮“賬戶管理中心” 、“資金結(jié)算中心” 、“資 金監(jiān)控中心”和“票據(jù)管理中心”等作用。1. 賬戶管理中心賬戶集中管理是資金集中管理的前提。 財務公司賬戶集中管理的目標

24、， 是要將分散于各 個銀行的成員企業(yè)賬戶集中統(tǒng)一管理， 并對成員企業(yè)的賬戶信息進行歸集、 匯總和分析， 協(xié) 助集團總部有效監(jiān)控成員企業(yè)的資金收支， 實現(xiàn)集團總部和成員企業(yè)的信息共享。 這要求財 務公司盡快建立成員企業(yè)賬戶信息數(shù)據(jù)庫， 將歸集的成員企業(yè)賬戶進行分類整理， 便于集團 總部根據(jù)需求利用網(wǎng)絡在同一界面上檢索查詢所有成員企業(yè)的全部資金賬戶信息， 無論是財 務公司內(nèi)部賬戶， 還是外部商業(yè)銀行資金賬戶。 同時及時更新賬戶信息， 動態(tài)反映成員企業(yè) 的賬戶信息變更，使企業(yè)集團總部足不出戶即可輕松實現(xiàn)對各類成員企業(yè)的資金信息監(jiān)控。2. 資金結(jié)算中心資金集中結(jié)算是資金集中管理的關鍵。 沒有結(jié)算集中，

25、 就不可能有資金集中。 財務公司 資金結(jié)算集中管理的目標， 是在賬戶統(tǒng)一集中管理基礎上， 通過向各類成員企業(yè)提供如資金 上收和下?lián)?、利息計算、賬務處理、資金核算、往來簽認、與銀行對賬、報表編制等服務， 以滿足集團公司、專業(yè)化企業(yè)及地區(qū)企業(yè)總部統(tǒng)一、及時、高效運轉(zhuǎn)資金的需求。為此，財 務公司必須高度重視結(jié)算平臺功能的完善和結(jié)算網(wǎng)絡的擴展工作。 西門子集團明確要求成員 企業(yè)之間的內(nèi)部結(jié)算必須通過財務公司， 這一高度集中的結(jié)算管理政策給我們提供了有益啟 示。對國內(nèi)企業(yè)集團而言，無論是上市公司、 還是非上市公司，只要是同一集團控制的關聯(lián) 企業(yè)， 都應該納入一個集中統(tǒng)一管理結(jié)算體系， 而不應該人為割裂成

26、兩個系統(tǒng)， 造成重復建 設和資源浪費，徒增資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和成本。我們認為，只要過程透明，流程清晰，分戶計息 核算， 內(nèi)部控制得當， 對集團公司和上市公司都是非常有利的， 監(jiān)管部門應該支持財務公司 成為企業(yè)集團的資金結(jié)算中心。3. 資金監(jiān)控中心利用財務公司良好的賬戶管理系統(tǒng)和結(jié)算管理平臺， 企業(yè)集團總部可以對下屬成員企業(yè) 實施有效的資金監(jiān)控。 一方面， 集團總部可以通過網(wǎng)絡系統(tǒng)對成員企業(yè)， 尤其是具有一定投 資權的子公司資金支出進行監(jiān)督，實現(xiàn)“你的錢、我看著花”這一基本的監(jiān)督職能；另一方 面，總部通過財務公司資金管理平臺， 對成員企業(yè)尤其是分公司實施預算管理， 在財務公司 協(xié)助下， 監(jiān)督成員企業(yè)預

27、算執(zhí)行情況， 并對執(zhí)行情況和預算計劃進行對比分析， 提高集團整 體預算管理執(zhí)行力。 財務公司資金管理系統(tǒng)與集團公司預算管理系統(tǒng)的有效對接， 將大大促 進集團預算管理能力的提升，同時也將有效提升資金監(jiān)控能力。4. 票據(jù)管理中心“資金池” 與“現(xiàn)金池” 最大的不同， 就在于財務公司并不僅僅管理企業(yè)賬戶上的資金， 成員企業(yè)的在途資金、 應收賬款、 應付賬款、 庫存票據(jù)等， 都是資金管理的重要內(nèi)容， 是“資 金池”管理必不可少的部分。 在應收應付賬款管理方面， 財務公司可充分發(fā)揮金融機構優(yōu)勢， 通過保理、 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務創(chuàng)新方式， 協(xié)助集團公司實現(xiàn)成員企業(yè)應收賬款的及時回收， 加 快資金周轉(zhuǎn)， 提高資金效益； 在票據(jù)管理方面， 財務公司可以在資金管理信息平臺中增加票 據(jù)管理模塊，通過對票據(jù)收取、背書、抵押、貼現(xiàn)和退票等的在線管理，發(fā)揮集團成員票據(jù) 中心功能，并及時向集團公司傳遞成員企業(yè)票據(jù)信息，實施全程監(jiān)控，防范風險。然而，要實現(xiàn)