龍湖運營精細化管理研究

1、-0-龍湖企業(yè)管理及運營精細化管理-1-主要內(nèi)容第一天重點第一天重點如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應對龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計劃管理的發(fā)展和升級龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點第二天重點龍湖全國擴張期間的戰(zhàn)略及目標管理龍湖地產(chǎn)的組織設計龍湖的運營體系龍湖計劃管理的特點及流程龍湖項目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點及成效全國化擴張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點結(jié)束語 -2-龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標本”價值女首富l經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，房價長期處于全國中下水平l自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復雜，成本高l人力資源短缺、貧乏l市場競爭激烈：房地產(chǎn)市

2、場練兵場龍湖：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)?？焖贁U張中高端產(chǎn)品多業(yè)態(tài)拓展全國擴張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標 行業(yè)一線陣營品種、品質(zhì)、服務、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力俱佳！-3-項目運營管理的出發(fā)點看龍湖運營的成效？多l(xiāng).多項目運作l龍湖目前13個區(qū)域、40多個項目同時運作；年竣工量230萬方快l規(guī)模增長速度、項目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）l龍湖的開發(fā)速度好l產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/l龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理省l成本合理/環(huán)保節(jié)能l龍湖項目利潤率/目標成本管控穩(wěn)l投資決策沒有重大失誤l項目實施過程中管控-4-龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗守正出奇-5-龍湖管理發(fā)展的

3、三個主要階段全國擴張：集團化管控、跨地域多項目運作 本地擴張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項目運作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項目管理本地單項目運作（龍湖花園南苑）940-6-初涉江湖：打造高起點的小康住宅示范小區(qū)l全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。l全國首期批準項目約20個，累計實施超過100個項目。l龍湖地產(chǎn)最早項目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設計工程質(zhì)量科技含量室內(nèi)裝修環(huán)境質(zhì)量物業(yè)管理國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項目國家“九五”重點科技攻關(guān)項目20年不落后 30年可改造-7-龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導向的持續(xù)改善好人策略-8-第一階段小試鋒芒 98年，

4、重慶房交會統(tǒng)計，龍湖花園銷售額名列第二 98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！ 98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”-9-龍湖第二階段本地化復制和發(fā)展-10-龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設”第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產(chǎn)！劍客都是孤獨的，修煉時默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！-11-龍湖第二階段的復制重點 事 人 事 人 意愿 能力 標準計劃流程授權(quán)合同操心

5、的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績效-12-龍湖ISO與流程建設的觀念質(zhì)量認證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！-13-“科學”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設的做法之一-14-“科學”做法：先抓重點工作及流程！我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理分級優(yōu)化固化龍湖ISO與流程建設的做法之二-15-“科學”做法：一次到位！細到流程和作業(yè)指導！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設的做法之三-16-龍湖流程體系建設的核心規(guī)律彈性梯度模型目的、職

6、能管理剛性增強管理彈性增強原則要求標準（指標）作業(yè)指導書案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅流程-17-龍湖ISO與流程建設的經(jīng)驗實事求是、干部帶頭、由粗到細、切忌（ ）和速成-18- “現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”龍湖地產(chǎn)初期的計劃管理模式l 周期：周工作例會、月度工作例會l 方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進度計劃與營銷計劃為主：工程最痛苦l(xiāng) 問題走到哪歇到哪！計劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價還價、強勢為王救火：眉毛胡子一把抓-19-龍湖地產(chǎn)計劃管理演變協(xié)同計劃，由專業(yè)部門各自計劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調(diào)。簡單的累積：公司工作與項目計劃（

7、第一版）總經(jīng)辦主導組織實施-20-龍湖地產(chǎn)計劃管理演變公司工作與項目計劃（第五版）前置條件以及資源（將臨時的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標準）增加對財務指標（部門涉及的收與支），增加財務數(shù)據(jù)匯總計財部主導組織實施-21-設計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目策劃階段方案設計階段工程管理階段項目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售交房竣工產(chǎn)品交付階段項目發(fā)展營銷設計工程采購組織項目論證項目取得市場調(diào)研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設計擴初施工圖主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工

8、程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本前期成本估算測算設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務管理客服運營用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎提前施工報建） 辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn) 權(quán) 初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執(zhí)行監(jiān)控項目計劃動態(tài)管理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設計、部品策劃初設-施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會 方案評審會銷售管理階段計劃無大的漏項、相互關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點總

9、圖-22-龍湖關(guān)鍵績效指標（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實有效和持續(xù)改進通過月度簡報、年度總結(jié)積累注重KPI的積累而不是輕易考核-23- 計劃未完成怎么辦？ 如何引起員工重視？通常做法扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標準和壓力方式？計劃工作會工作總結(jié)會（簡報通報）模糊獎金升遷留用所選的人￥-24-2.逐漸完善項目計劃和期量標準，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計劃龍湖完善計劃管理模式的歷程與經(jīng)驗4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運營體系-25-基于流程的授權(quán)管理模式示范-26-龍湖授權(quán)管理的特點特點發(fā)展的需要促使不斷向

10、下授權(quán)逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡化各級管理者充分參與制定規(guī)則授權(quán)與灌能相結(jié)合堅決執(zhí)行-27-基于流程的合同管理體系l 合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致l 責任、要求清晰，有判定標準l 全程合同（條款、標準、權(quán)責利）模板化l 持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版l 信息化、以事追人-28-什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。-29-龍湖操心員工修煉的秘訣！選人敬業(yè)、適合高正激勵高負激勵更高目標激勵榜樣。選人專業(yè)、好學入職培訓和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導和總結(jié)內(nèi)外培訓外出考察學習輪崗鍛煉跨部門會議。原則管理工作

11、梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會以身作則。龍湖的典型措施個人能力方法標準個人意愿-30-龍湖典型管理措施分享選人人才總經(jīng)理把關(guān)面試官要求背景調(diào)查寧缺毋濫尊重應聘者渠道拓展素質(zhì)模型.doc“關(guān)系戶”-31-巔峰體驗！龍湖典型措施分享正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵-32-不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結(jié)果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！-33-龍湖典型措施分享負激勵龍湖的高壓線和及時處理龍湖的高淘汰通過高正負激勵，牢牢掌握用人主動權(quán)-34-從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育公司入職部門上崗轉(zhuǎn)正答辯工作輔導竟越培訓總結(jié)大會外出考察北京拓展多次內(nèi)

12、外訓內(nèi)部MBA專業(yè)咨詢 。性格測試-35-從公司組織角度看龍湖對員工的培育培訓費輪崗折騰非福利成長獎教練獎。賽馬“H”通道考察案例教育-36-龍湖的最早的八大管理原則l鄰座原則： 發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺“補位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚長避短。l公司最高利益原則： 當個人局部困難與總體目標沖突時、領(lǐng)導者處理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關(guān)系時、承擔責任時、處理該花與不該花的錢時、當前與長遠利益沖突時等，應遵循對公司負責，視公司利益為最高原則。l注重過程原則： 每一項工作都應通過

13、一定的工作程序來保障，每一個職員都應遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。l重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學習、總結(jié)、提高，達到重塑自我。-37-龍湖的最早的八大管理原則l科學決策原則：遇事應全面、認真地分析，尋求科學的程序、科學的原則、科學的依據(jù)選擇 有效可行的策略。l尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應是積極上進，有實力、重信用的同路人，公司與他們的合作應遵循平等、互利的原則。l客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻我們真誠的服務

14、，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當作我們的未來客戶。l社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴大知名度或參與一些慈善活動就能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責。-38-龍湖的原則管理-39-龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則長期利益員工成長員工成長科學決策簡單直接客戶至上同路人原則改進創(chuàng)新先外后內(nèi)團隊原則精英原則目前經(jīng)營管理原則老八大原則最高利益科學決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象-40-公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項工作原則工作輔導案例積累激勵機制-41-2000年第一次參加龍湖的

15、半年總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答辯表彰先進全勤獎事件工程師的素養(yǎng)節(jié)目表演-42-到2004年龍湖取得的部分榮譽l國家小康住宅示范小區(qū)6項大獎的5項；l重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強第一名l連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；l年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；l中國質(zhì)量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評第一名。-43-企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源-44-第五章：龍湖之變異地發(fā)展與擴張-45-異地擴張時的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化核心競爭力落到實處？自己在所選市場上的定位和目標？與競爭對手的差異化在哪里？核心競爭力-46-龍湖的使

16、命和遠景使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會遠景：通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務實現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力-47-龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力-48-業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基 在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務規(guī)模 在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場,在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期) 適時發(fā)展

17、具高升值潛力的地標性投資物業(yè)擴展使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力-49-龍湖核心競爭力使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力最佳體驗l圍繞客戶的最佳體驗來設計產(chǎn)品和服務以達成溢價效率提升l圍繞快速復制產(chǎn)品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值l圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值-50-關(guān)于龍湖目標管理的總體特點達成率高針對性強重績效管理、弱化考核-51-龍湖績效管理特點重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性-52-集團管控(母子公司)的三種模式財務管控型 戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬 公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)集權(quán) 以

18、財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財務收入最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢 財務控制 法律 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源 財務控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性財(尾)人 / 財(頭尾)人/財/物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權(quán)程度

19、將集團管控分為三種模式核心特點類型-53-發(fā)展速度專業(yè)/多樣化穩(wěn)健/快速規(guī)?；乩砦恢脜^(qū)域內(nèi)跨區(qū)域管控模式選擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)能力強弱管理能力強弱組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段集團管控模式的選擇的考慮因素-54-龍湖集團管控模式戰(zhàn)略管控型-55-項目公司優(yōu)點缺點3.1職能管理型3.2 矩陣管理型設開工銷3.3 項目公司管理型類 型開發(fā)設計工程銷售項目部發(fā)計程售開 設 工 銷發(fā) 計 程 售職責分工實施條件 工程部只負責施工現(xiàn)場管理 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項目

20、數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目公司成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目

21、管理常見的三種模式強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？-56-典型的操作管控型組織架構(gòu)某廣東地產(chǎn)公司集團總部區(qū)域公司財務管理部法務和審計部土地投資部規(guī)劃設計部集團采購部工程管理部財務部核算部開發(fā)部策劃設計部合約部工程管理部產(chǎn)品和業(yè)務線投資和財務、控制線業(yè)務(操作)職能投資和財務、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務指導營銷管理部4行政IT部人力資源部經(jīng)營管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156/注：財務和人力資源部門短期內(nèi)仍實行直線管理，遠期將取消直線管理營銷管理部4研發(fā)部招商管理部56-57-龍湖運營管理體系項目成功 進 度 計 劃 體 系知識管理

22、體系 目 標 成 本 體 系 階 段 成 果 體 系 運 營 決 策 體 系 資 金 預 算 體 系 決 策 及 收 益 跟 蹤-58-項目計劃管理的要點 項目計劃的分級管理 項目關(guān)鍵節(jié)點 三級計劃體系 計劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限 項目計劃的檢查 項目計劃回顧的通報 項目后評估 持續(xù)改善APDC-59-龍湖進度計劃管理體系APDC-60-龍湖之前關(guān)注項目的17個關(guān)鍵節(jié)點APDC-61-項目專員項目職能負責 部門職能負責人 人項目負責人PMO召集人（區(qū)域公司計劃運營專員）PMO會議區(qū)域公司總經(jīng) 集團計劃運營 集團計劃運營理 專員 負責人集團財務部集團總經(jīng)理集團關(guān)鍵節(jié)點計劃計劃編制初審并提交PMO審

23、核審核審核審核審核批準提交集團審批倒推出一級計劃 項目一、二級計劃一起編初審并提交PMO審核審核批準抄送項目二級計劃由二級計劃指導三級計劃的編制制完成項目三級計劃計劃編制審核審核抄送項目一級計劃龍湖項目計劃制定和審核流程APDC-62-龍湖計劃管理系統(tǒng)架構(gòu)APDC-63-新項目取得中標通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關(guān)注集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）P每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并

24、明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；-CP每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。-CP龍湖項目計劃管理要求APDC-64-地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計劃調(diào)整；-CP地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關(guān)鍵點計劃完成情況及本月項目關(guān)鍵點計劃，上報集團運營中心；-CP集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內(nèi)項目關(guān)鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；-CPA地區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，

25、完成項目集團關(guān)鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。-CPA龍湖項目計劃管理要求APDC-65-階段成果體系的價值-66-龍湖階段成果體系-67-龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1-68-龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-2-69-龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-3不斷發(fā)展-70-龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點n為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果；n各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，

26、上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。n明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人n隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新n通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標準-71-龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點（續(xù)）n集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控n對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理；n集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，

27、對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責任人進行處罰；n各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控n各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交項目階段性成果跟蹤表-72-構(gòu)建和應用項目階段成果管理的四步法n識別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；n根據(jù)標準對階段關(guān)鍵成果文件分級設定；n明確規(guī)范成果文件標準與模板要求；n多種手段綜合應用。識別定義等級設定明確模板綜合應用-73-會議管理體系-74-傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)成本管理管理范圍 建安成本 1、建安成本 2、項目前期費用參與管理的部門 成本管理部門1、成本管理部門2、設計管理部門區(qū)別 龍

28、湖成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務部門傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別3、期間費用（財 理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等-75-行成本方湖管理層級職能理集團運營管理中心地區(qū)公司成本管理各部門1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進行抽查，并及時進行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；的項目成本管理2、目標成本的編制和報審；龍湖成本管理在三級組織中的分工-76-龍湖成本管理體系-77-預算及資金計劃管理-78-投資決策流程-79-投資收益動態(tài)管理-80-第一層面：項目成功：項目銷售凈利潤率20%項目內(nèi)部收益率IRR？%一次性交房成功率98%項目一級計劃達成率80第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標準的項目運作模板:包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊:項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項目品牌知名度進入前5（無提