人力資源的要素配置

1、企業(yè)人力資源的要素配置一、人與事的科學配置人與事的科學配置是人力資源配置中的關鍵。人與事的科學配置，實際上表現(xiàn)為企業(yè)成員與其所承擔的職能的有機統(tǒng)一，即人和事的和諧發(fā)展。在人、事、企業(yè)三方面中，是以“事”為中心，人和企業(yè)都是圍繞“事”來運轉，這個“事”就是職位的職責和任務。人與事的科學配置，主要應把握好這樣幾方面：一是因職設崗?！笆隆本褪菎徫坏穆氊煟氊焷碜杂诼毮?，即根據(jù)職能，確定職責；根據(jù)職責，確定職位。因此要根據(jù)職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，根據(jù)工作性質和需要，經(jīng)過綜合平衡后，確定內部領導職數(shù)。在編制和職數(shù)范圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的目標任務分解到各崗位，落實責任制。二

2、是因崗配人。首先，要對“事”進行分析，把“事”分解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質、任務、條件、責任大小、難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比如通過筆試、面試、調查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣質、知識技能、整體素質等，然后進行綜合分析，將合適的人放到合適的崗位上，真正使位得其人，人盡其才。對原有人員進行配置是這樣，對新招收人員也是這樣。各單位成員，根據(jù)崗位需要，提出學歷、專業(yè)知識要求等任職資格條件和職位數(shù)量，報上級同意，向有關大專院校招聘人員；經(jīng)過統(tǒng)一的筆試、面試、體檢，擇優(yōu)選配缺位人員。反之，如果因人設位，就會出現(xiàn)虛位閑職，因人蓋廟，勢必造成冗員充斥、人浮于事、職責不明、效率低

3、下。三是責權相當。每一職位有了明確的職責，還需要賦予相應的權限。做到責任與權力相等，即承擔什么樣的責任，就給予什么的權力，而行使什么樣的權力，必須承擔什么樣的責任。如果一個人員負有很大的責任，而不賦予相應的權力，他就無力也無法履行職責，很難進行卓有成效的工作。相反，如果一個工作人員掌握著很大的權力而不負相應的責任，企業(yè)的任務就無法落到實處，他就可以濫用權力，使組織的利益受到損失。如各成員單位根據(jù)自身實際需要，明確職位的名稱、專業(yè)類別、工作項目、工作概述、管理協(xié)調、職位責任、工作標準、應具資格、設備、工具要求作統(tǒng)一規(guī)范，責權清楚明了，并匯編成冊，便于對照、檢查、考核。二、人與人的優(yōu)化配置人與人的

4、優(yōu)化在人力資源配置中是基礎，由于人的復雜，多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關系的認識。其中主要有：一是上下相應。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織結構，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理想、最有權威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)比較合理又比較穩(wěn)定。各成員單位內部的上下關系，采用的都是這種結構，設總經(jīng)理（正+副），分別管理幾個職能科室；每個職能科室根據(jù)職責、業(yè)務量大小，設科長（正+副）或一正兩副及相

5、應的科員，各司其職，比較合理。二是優(yōu)勢互補。人有共性，也有差異。人的共性表現(xiàn)在人類行為都有自已的原因、動機和目標等等；人的差異則體現(xiàn)在人對不同的刺激有不同的反應。人的動機類型不同，人以不同的行為方式追求不同的目標；人的能力、氣質、性格等個性特征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢互補，通過互補組合成最佳狀態(tài)，達到個體不能達到的目標。在人與人組合的統(tǒng)一領域中，發(fā)生作用的往往是兩個或兩個以上的人才因子，這種被稱為雙邊互補結構或多邊互補結構的互補，其互補的增值會更大。在一個合理的群體中，各人員間的性格、年齡、知識等比較相近，甚至屬于同一類型，那

6、就會相互磨擦、相互削弱、相互抵觸和相互促退，那就難成互補結構，往往會因情感、態(tài)度、個性等因素引起沖突，造成耗散減值。所以，優(yōu)勢互補，是我們在人與人組合中不得不首先考慮的。三是強化競爭。這幾年，在本單位，搞過幾次中層領導職務的競爭上網(wǎng)，效果比較好。首先，公布所缺職位及任職資格條件，組織公開報名；組織人事部門進行資格審查，符合條件的進入筆試；按所缺職位的一定比例擇優(yōu)確定面試人選，從面試人選中確定多于所缺職位的考察對象，由人事部門組織和公示的情況，進行民主測評及考察；再由領導根據(jù)筆試、面試、民主測評考察的情況，集體討論決定報上級同意后，符合條件的發(fā)布任職文件。這種領導職務的競爭是一種排他性的競爭，也

7、就是由于受領導職數(shù)等制約，一個缺位只能上一個人。從表面上看，這種競爭很激烈，有時甚至是“殘酷”的；但實際上這種競爭符合優(yōu)勝劣汰的原則，也是把最優(yōu)秀最合適的人選，配置在相應崗位的有效手段。事實也證明，通過這種競爭，促進了中層干部隊伍“四化”進程，打破了論資排輩的陳舊觀念，創(chuàng)建了使人力資源優(yōu)化配置的良好環(huán)境。三、人與組織的合理配置一是目標管理。目標管理就是要通過制訂和實施目標責任制，增加成員的組織認同感和組織投入程度。增加組織認同感，即促使個人愿意與組織其它成員共享利益，同擔風險，理解組織目標，對組織有一種歸屬感，忠誠于組織的目標和政策，在需要的時候能挺身而出捍衛(wèi)組織的利益；增強組織的投入程度，即

8、促使個人以實際行動表明自已作為一名成員的愿望，積極參加有利于實現(xiàn)組織目標的活動，按組織的政策和目標改造自已的信仰和價值觀。目標責任制還要通過適時的調整不斷完善。組織成員加入企業(yè)都有著自我價值所決定的個人目標，都希望通過運行來襯現(xiàn)這一目標。因此，在組織整體與組織中個體之間，存在著目標的一致性和矛質性兩方面因素，一個組織要有效地運行，并成功地實現(xiàn)其目標，就必須在組織目標和個人目標間進行正確的選擇和調整，即要根據(jù)新情況、新問題，不斷對目標進行調整，而這種調整的過程實際上就是組織與個體目標一致化的過程。三是考核激勵?？己思钍悄繕斯芾淼靡杂行嵤┑谋ＷC。在交通企業(yè)中，一般都制訂了年度考核辦法，具體規(guī)定

9、了考核對象、內容、標準、程序等，通過月度、季度、年度等有效的考核，客觀的評價其成員的工作績效；同時，通過合理的激勵系統(tǒng)，運作發(fā)放獎金，評比先進，提供培訓機會，提升職務等激勵手段，使成員得到組織的認可和贊賞，產(chǎn)生成就感、滿足感，增強責任感，從而充分、有效、持久的調動他們的積極性，引導員工行為向實現(xiàn)組織目標努力?？己思钍侨伺c組織合理配置的一個重要組成部分。企業(yè)只有對員工績效作出公正的鑒定和評估，才能獎懲分明，為實現(xiàn)組織目標服務。三是待遇鼓勵。首先，要保持與當?shù)厣钏较噙m應的工資水平，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入；結合企業(yè)需要較高專業(yè)技術知識的實際，在滿足工資、福利、保險這些低層次需要的基礎上，還要創(chuàng)造健康的工作環(huán)境，為員工提供培訓提高的條件，使其知識不斷更新，素質不斷提高，從而一步提高工效績效，使企業(yè)和個人實現(xiàn)雙贏。四是雙向選擇。就是指企業(yè)與成員都有選擇對方的自主權。企業(yè)可以選擇成員，個人可以選擇企業(yè)，兩者都有自愿、平等的選擇權，從而實現(xiàn)人與企業(yè)的有效結合。雙向選擇是市場經(jīng)濟體制下人力資源