“競聘+績效”激發(fā)鄉(xiāng)所隊伍活力——XX供電公司“兩個帶來”材料

1、“兩個帶來”交流材料一、案例最佳實踐案例報告作者姓名：xxx單位名稱：國網(wǎng)xxx 縣供電公司職務(wù)：xxx、 xxxx“競聘 + 績效”激發(fā)鄉(xiāng)所隊伍活力 摘要 隨著電力體制改革的不斷深化，如何創(chuàng)新農(nóng)電人員動態(tài)管理新機制， 快速融入地方經(jīng)濟的發(fā)展進程中，對縣供電企業(yè)的自身發(fā)展，越來越顯得十分迫切和重要。國網(wǎng) xx 縣供電公司自2018年實施供電所長（副所長） 、 臺區(qū)經(jīng)理競聘制和鄉(xiāng)所績效考核機制以來，農(nóng)電管理各項指標(biāo)成績斐然，公司農(nóng)電綜合管理水平大大提高，實現(xiàn)了由“落后縣”到“先進縣” 的華麗轉(zhuǎn)變，推動了公司管理水平、人員素質(zhì)、營銷指標(biāo)的不斷提升。公司農(nóng)電創(chuàng)新管理方式得到市公司領(lǐng)導(dǎo)高度認(rèn)可，在xx

2、 地區(qū)逐步推廣。一、公司簡介公司共設(shè)7個職能部室、X個“管辦合一”機構(gòu)、XX個業(yè)務(wù)機構(gòu)、XX 個網(wǎng)格化供電服務(wù)機構(gòu)和 X個XXX有限公司，XX個供電所。公司共有在 冊職工XX人，集體企業(yè)聘用職工29人；離退休人員XX人；農(nóng)用電工XX 人。xx縣境內(nèi)現(xiàn)有220千伏變電站X座；110千伏變電站X座；35千伏 變電站X座；10千伏線路XX條，長度XX千米，公變XX個，總?cè)萘縓X 兆伏安；專用變XX臺，總?cè)萘縓X兆伏安；2019年供電量XX億千瓦時， 供電最大負(fù)荷29.81萬千瓦。全縣共有低壓用戶 XX萬戶，其中居民用戶 XX萬戶，非居民用戶XX萬戶。二、具體問題描述問題背景：隨著“三集五大”體制改革

3、以來，經(jīng)濟社會不斷發(fā)展，電力市場改革持續(xù)深入，公司供電服務(wù)體系、環(huán)境、 業(yè)務(wù)技術(shù)都發(fā)生了不小的變化， 但是， 基層供電所管理者，在對鄉(xiāng)所人員的管理還是停留在過去，由于所長年齡偏大（33-40 歲 3 人， 41-45 歲 5 人， 46-52 歲 11 人）、任職較長、 學(xué)歷不高，思想停留在 “以包代管”時期的模式，供電所員工（含農(nóng)電用工）對這種管理已經(jīng)麻木，對新要求不愿意接受，工作積極性不高，久而久之工作效率也會下降，面對國網(wǎng)公司提出的優(yōu)化營商環(huán)境和供電服務(wù)“零投訴”的要求，這種管理模式已經(jīng)跟不上時代。且農(nóng)電用工在管理過程也存在不少問題，如待遇不高，工作量大，積極性不足，特別是基層供電所的工

4、作，要經(jīng)受風(fēng)吹日曬，年齡較大，工作量又逐年增加，電工 “電老虎” 思想還未徹底轉(zhuǎn)變，完全跟不上供電服務(wù)要求，部分員工服務(wù)客戶時缺乏恒心和耐心，甚至有時態(tài)度惡劣，缺乏溝通能力和技巧，農(nóng)電用工在業(yè)擴報裝、用電亂收費等方面的不規(guī)范行為還依然存在，這些誘發(fā) “投訴”頻繁發(fā)生，導(dǎo)致農(nóng)電管理各項指標(biāo)落后。三、主要思路和做法公司領(lǐng)導(dǎo)針對農(nóng)電指標(biāo)落后、投訴頻發(fā)等問題，分析弱項指標(biāo)，制定措施，不斷補齊公司發(fā)展短板。公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過慎重考慮和多次研究，對農(nóng)電工管理體制進行改革，以推進“三項制度”為切入點，通過開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)所長 （副所長）、 臺區(qū)經(jīng)理競聘、異地電工交流等形式，對鄉(xiāng)所員工（含農(nóng)電工）進行全方位實施績效考核

5、，改變?nèi)藛T工作思想，做到人盡其才，才盡其用，激發(fā)干部員工活力。（一）解決問題的思路1. 完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所績效考核辦法。把考核結(jié)果與薪酬分配、職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)聯(lián)動機制，充分發(fā)揮制度“指揮棒”作用。2. 開展所長（副所長）競聘上崗制度。打破以前的用人機制，通過開展“公平”“公開”“公正”的競聘機制選拔出“能干事”、“要干事”的人員擔(dān)任所長（副所長）職務(wù)。3. 開展臺區(qū)經(jīng)理競聘。長期以來， “大鍋飯”、 “平均主義”在基層單位普遍存在，導(dǎo)致部分員工干勁不大、創(chuàng)勁不足。臺區(qū)競聘工作打破傳統(tǒng)管理模式，讓能干事、想干事的臺區(qū)經(jīng)理們“搶著干”，不僅能增加自己的收入，拉開了收入差距，還激發(fā)大家工作的主觀能動性

6、，有效解決了 “干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的局面，促進了管理水平的提 升。4. 開展異地農(nóng)電用工交流。 進一步優(yōu)化、整合農(nóng)電工人力資源管理， 提升農(nóng)電工隊伍的專業(yè)化水平和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，同時避免“權(quán)利電、光棍電、人情電”的發(fā)生，實行農(nóng)電工異地管理制度。（二）具體的實施方法1 .大力開展供電所績效考核，實現(xiàn)管理提升2018年，供電服務(wù)公司根據(jù)當(dāng)時管理現(xiàn)狀，落實了供電所、供電所 員工、臺區(qū)客戶代表等績效管理制度，奠定了以服務(wù)用戶為基數(shù)，以“兩 率一損”、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、營銷業(yè)務(wù)指標(biāo)等供電所勞動競賽指標(biāo)為參考依據(jù)， 實施薪酬績效考核。并依據(jù)公司實際，制定下發(fā)了供電所績效考核細(xì)則、 臺區(qū)客戶代表考核

7、制度、綜合班考核細(xì)則等考核方案，細(xì)化到鄉(xiāng) 所、到個人，通過對供電所、農(nóng)電用工工作執(zhí)行情況、指標(biāo)完成情況、勞 動紀(jì)律等方面進行考核，真正把“多勞多得，干好多得”的原則充分體現(xiàn) 在薪酬分配中。截止目前，農(nóng)電用工績效工資占比為工資總額的61.7%,大大提高了電工工作的積極性，電工福利待遇有了較大提升，通過績效考 核的穩(wěn)步推進，實現(xiàn)了供電所管理水平的提升。2 .開展供電所長競聘，推行崗位聘任制和任期制管理一是公司高度重視農(nóng)電管理工作，實施主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)具 體抓的措施，選優(yōu)配強營銷、農(nóng)電管理人員。根據(jù)國網(wǎng)XX公司關(guān)于進一步加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理的意見（XX電營銷XXXX號）文件精神，2018 年1

8、0月份首次大膽嘗試所長競聘上崗制，選拔模式采取公開考試、演講 答辯、績效積分等方式，面向全體員工提供自我展示平臺，共競聘出19位供電所所長、10位供電所副所長，形成了競爭擇優(yōu)的良性用人機制， 有效促進了所長崗位合理流動，實現(xiàn)了管理人員“能上能下”。二是完善鄉(xiāng)所所長聘任管理機制。在 2019年4月份，根據(jù)國網(wǎng)xx 縣供電公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所所長競聘實施方案 規(guī)定，開展對供電所所長（副 所長）綜合考評工作。對于評價結(jié)果較差的給予降崗處理， 降崗期間內(nèi)仍 不能勝任工作的免去所長（副所長）職，構(gòu)建公平、擇優(yōu)的用人環(huán)境。2018年9月、2019年4月，先后兩次開展了鄉(xiāng)所所長競聘上崗及所長崗位輪 換，共計6名原

9、供電所長在競聘中落聘，6名職工被聘任為供電所長。三是優(yōu)化了干部隊伍結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)績新突破。2020年5月中旬在原來所長競聘的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作需要，延續(xù)所長競聘制度的優(yōu)越性，組織 開展了供電所所長、副所長競聘，以工作業(yè)績考評、綜合能力測評、競聘 演講三項成績分?jǐn)?shù)的高低進行排名，從28名競聘人員中選拔出8名所長、 9名副所長，進一步調(diào)動了基層員工工作積極性，為有能力、想干事的職 工提供了更寬廣的舞臺。調(diào)整后，供電所所長平均年齡由39.63歲降為33.4歲，40歲以上所長剩余1人，更多愿意干事的年輕人進入到所長崗 位。3、扎實開展臺區(qū)經(jīng)理競聘為了推動供電所管理再提升，供電服務(wù)公司開展了臺區(qū)競聘工作，

10、有 效激發(fā)了臺區(qū)客戶代表工作的積極性， 優(yōu)化了臺區(qū)管理模式，改善了供電 所管理機制，取得了良好的效果，打破了 “以前吃大鍋飯，干的多的 員工總感覺吃虧，積極性也不高，抓臺區(qū)管理和服務(wù)質(zhì)量，總感覺使不上 勁的現(xiàn)狀。在臺區(qū)經(jīng)理競聘過程中，堅持“公開透明、公開競爭、公正誠信、廉 潔高效”的原則，根據(jù)理論線損，結(jié)合實際完成線損值，制定出競拍臺區(qū) 的標(biāo)的和下限，由臺區(qū)客戶代表們根據(jù)自己的管理經(jīng)驗， 以及對該臺區(qū)的 認(rèn)知度和管理信心，對線損指標(biāo)進行暗投標(biāo)，最終低于線損標(biāo)的最低標(biāo)獲 得管理權(quán)。為保證公平性，將現(xiàn)有供電所部分臺區(qū)管理責(zé)任區(qū)域重新劃分， 競拍人員所居住的區(qū)域內(nèi)實行回避制，推行供電所臺區(qū)客戶代表管

11、理權(quán)公 開競爭機制，形成權(quán)責(zé)明確、經(jīng)濟高效，管理民主、監(jiān)督到位的管理機制 和長效機制，實現(xiàn)臺區(qū)兩率一損、巡視維護等綜合管理水平的提高。4.開展電工異地交流，實現(xiàn)了職業(yè)化管理的提升一是公司出臺了農(nóng)電工異地管理辦法，對農(nóng)電工的工作進行了進 一步的規(guī)范。打破區(qū)域界限，實行集中管理、異地工作，農(nóng)電工在全縣范 圍內(nèi)交流使用，本地戶籍農(nóng)電工安排到其他供電所工作， 定期輪換，徹底 跨越鄉(xiāng)和村的小圈子。同時還對農(nóng)電工實行“工作去向卡”制度，每天上 崗后，都自動填寫去向卡，這樣供電所長能夠隨時掌握每個人的大致去向， 防止個別人借外出工作之名搞自由活動。二是嚴(yán)格實施電工異地交流。大力開展農(nóng)電用工交流工作，制定了電

12、 工異地交流方案，對于違反優(yōu)質(zhì)服務(wù)“零容忍”行為及完成“兩率一損” 指標(biāo)較差的農(nóng)電用工給予異地交流，自 2018年開展以來，通過實施電工 異地交流，極大地轉(zhuǎn)變了電工落后的思想，真正做到了電工集中化、職業(yè) 化管理。截止目前，共交流電工 XX名，交流率達到了 XXX%四、效果和經(jīng)驗通過實施鄉(xiāng)所績效考核和所長（副所長）、臺區(qū)經(jīng)理競聘及農(nóng)電用用 工交流制度，進一步深化了全員績效管理工作， 完善了考核流程、細(xì)化了 考核辦法，讓流程管人，制度管事。深化“三項制度”的實施，實現(xiàn)用工 管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。充分體現(xiàn)“多勞多得、干好多得”，對于一些能 力突出，一專多能人才的工作進行科學(xué)評價， 適當(dāng)激勵；將績效考

13、核結(jié)果 應(yīng)用到工資總額分配上，轉(zhuǎn)變以往按人頭平均分配的方式，對于一些安于 現(xiàn)狀，“大鍋飯”思想嚴(yán)重，甚至不勞而獲的員工，減少績效工資總額， 徹底拉開人多事少與人少事多之間的工資差額，切實拉開收入差距，真正實現(xiàn)收入能增能減。通過“競聘+績效”管理模式，xx公司供電所綜合評價在省公司排名 由2018年度11月份的86名，提升至2019年的第28名，取得了較大的 進步。2020年xx公司力爭打造XXX供電所標(biāo)桿供電所創(chuàng)建工作，大幅度 提升供電所基礎(chǔ)管理工作。自評意見：通過開所長（副所長）競聘，使業(yè)務(wù)素質(zhì)好、能力較強、經(jīng)驗豐富的 年輕員工進入基層供電所管理崗位，為營造人盡其才的用人環(huán)境，改善供 供電所

14、管理骨干結(jié)構(gòu)搭建了平臺，供電所所長平均年齡由42.6歲降為33.4歲，40歲以上所長剩余1人，高學(xué)歷人員占比由10麻到90%通過 開展臺區(qū)經(jīng)理競聘，激發(fā)農(nóng)電用工的積極性，轉(zhuǎn)變了為民服務(wù)思想觀念， 真正把服務(wù)客戶作為各項工作的出發(fā)點和落腳點， 加強改變過去被動的服 務(wù)意識，由“要我服務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙?wù)”，拉近與客戶之間的距離， 真正從客戶角度優(yōu)化流程、完善制度、創(chuàng)新模式、補足短板，消除供電服 務(wù)隱患，不斷提高客戶獲得感和滿意度，鄉(xiāng)所投訴率大幅下降。通過完善 供電所績效考核體系及網(wǎng)格化服務(wù)體制，將供電所安全、經(jīng)營、服務(wù)、廉 潔指標(biāo)與各項指標(biāo)完成情況納入績效考核，獎優(yōu)罰劣。、問題模板問題姓名中磊工

15、作單位國網(wǎng)xx縣供電公司職務(wù) XXXX問題標(biāo)題著力解決基層基礎(chǔ)薄弱問題問題描述一是近兩年來，xx電網(wǎng)實現(xiàn)了長足發(fā)展，但仍面臨縣城內(nèi)用電需 求快速增長的挑戰(zhàn)，仍需加大電網(wǎng)投入，提高電力保障能力。一方面 存在單線單變、單電源供電可靠性低問題。另一方面單輻射線路比例 較高。第三35KV變電站無法實現(xiàn)合環(huán)倒負(fù)荷，需停電切倒。二是業(yè)擴配套工程未納入營銷專項資金。 以xx公司為例,1998年 啟動的農(nóng)村電網(wǎng)改造將近20年，當(dāng)時建設(shè)改造的線路與設(shè)備配變?nèi)萘?偏小、線徑較細(xì)，特別是農(nóng)村下戶線、表箱老化嚴(yán)重，安全隱患大。 近些年xx電網(wǎng)通過農(nóng)網(wǎng)升級改造，戶均容量得到提升，在改造同時表 箱、下戶線改造仍有近10萬

16、戶未能改造，且每年業(yè)擴維護花費大，自 籌資金壓力大。三是近些年年來，農(nóng)電入口關(guān)閉，一批農(nóng)電用工陸續(xù)退休，現(xiàn) 階段農(nóng)電用工人員不足，老齡化嚴(yán)重。主要原因分析一、主網(wǎng)基礎(chǔ)溥弱問題分析近兩年來，xx電網(wǎng)實現(xiàn)了長足發(fā)展，但因資金缺口、技術(shù)要求不 高和項目謀劃質(zhì)量不高，謀劃項目人員能力水平還不夠高，經(jīng)驗不足， 謀劃思路不夠開闊，帶動性、可操作性強的項目數(shù)量不足，缺乏超前 意識，與政府部門的專項規(guī)劃未能做到無縫銜接等原因，造成部分項 目規(guī)劃不成熟，項目儲備的精準(zhǔn)度/、高，配電網(wǎng)規(guī)劃不盡合理，且設(shè) 備運行時間較長，隨著用電戶劇增，出現(xiàn)輸電線半徑小，線路長，瓶 頸效應(yīng)突出問題， 局部區(qū)域也出現(xiàn)卡脖子現(xiàn)象，重過

17、載、設(shè)備老化問 題突出。面臨縣城內(nèi)用電需求快速土外長的挑戰(zhàn)，仍需加大電網(wǎng)投入， 提高電力保障能力。二、農(nóng)配網(wǎng)基礎(chǔ)薄弱問題分析調(diào)查表明，1998年啟動的農(nóng)村電網(wǎng)改造將近20年，當(dāng)時建設(shè)改造的線路與設(shè)備配變?nèi)萘科?、線徑較細(xì)，特別是農(nóng)村下戶線、表箱老 化嚴(yán)重，安全隱患大。由于每年投入農(nóng)村電網(wǎng)資金有限，且近些年農(nóng) 網(wǎng)投資主要集中在脫貧攻堅方面，經(jīng)營困難，同時農(nóng)村低壓電網(wǎng)維護 管理費提取標(biāo)準(zhǔn)偏低，入不敷出，維管費缺口較大，造成農(nóng)村電網(wǎng)運 行和維護困難。老舊設(shè)備改造存量較大，10千伏架空線路絕緣化率51.5%,還有1083.66千米線路均為裸導(dǎo)線，存在線徑細(xì)、供電可靠性 低等安全隱患；公用變壓器還有10

18、81個完全沒有進行改造，占比27.6%; 2134個臺區(qū)下戶線沒有改造，占比54.5%。農(nóng)配網(wǎng)臺區(qū)改造率49.9%。 現(xiàn)行自籌資金只能用于修修補補，難以從根本上解決問題。在業(yè)擴報 裝方面也存在較大資金缺口，僅 2019年xx公司新裝工商業(yè)4002戶， 居民6213戶、農(nóng)業(yè)2068戶，累計使用業(yè)擴料物資金 800多萬，僅依 靠縣公司自籌資金壓力較大。三、農(nóng)電工人員缺口問題分析鄉(xiāng)所現(xiàn)狀：xx公司管轄19個供電所，服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)xx個，服務(wù)用電 客戶xx萬戶，管轄配電變壓器xx臺，職工總數(shù)xx,其中農(nóng)電用工229 人，平均年齡xx歲，其中xx歲以上的xx人，占比52.4%,老齡化嚴(yán) 重，在人員身體素質(zhì)和服務(wù)意識方面制約了優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。xx公司農(nóng)電用工只出不進，老齡化嚴(yán)重。近些年來工人員不足，老齡化嚴(yán)重。 農(nóng)電入口關(guān)閉，前幾年招收的大中專學(xué)歷的農(nóng)電工，已經(jīng)有相當(dāng)一部 分走上各供電所管理和技術(shù)崗位，一線技能人員少有補充，去年又對 55歲農(nóng)電工實行特退，供電所農(nóng)電用工數(shù)量連年負(fù)增長，而農(nóng)電工作 任務(wù)越來越繁