(決策管理)有效地制定決策

1、有效地制定決策“最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確 確定的要素和步驟”彼得德魯克優(yōu)秀的決策者并不會做很多的決策，他們只做那些重要的決策，而且他們知道什么時(shí)候必須做決策，在需要做決策的時(shí)候他們絕不會舉棋不定，而是馬上采取行動。 優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、 最困難的地方并不于做出決策本身，做出某個決策通常很容易， 決策中最重要最困難的地方，是要確保所做出的決策的確能夠解決真正的問題。無論決策多么英明，如果問題沒有找對，就無法對癥下藥，沒有什么錯誤會比這更嚴(yán)重了，優(yōu)秀的決策者知道如何找到真正的問題。他們會問：“什么樣的決策才算是真正對準(zhǔn)了問題的要害？”在做出正確的決策之前，優(yōu)秀

2、的決策者甚至不會去考慮哪些人可以接受什么樣的決定，也不會考慮需要做出哪些妥協(xié)。但是優(yōu)秀的決策者知道他們最終很可能不得不做出一些妥協(xié)，而且他們知道正確的妥協(xié)與錯誤的妥協(xié)之間的區(qū)別，只有決策正在得以實(shí)施并取得了成效才能算是他們做出了決策，否則就不能算是一個決策而只能算一個不錯的想法。優(yōu)秀的決策者知道應(yīng)該將決策付諸的行動，而且這些行動一般都不是由他們自己來執(zhí)行的，所以，大多數(shù)優(yōu)秀的決策經(jīng)過一番摸爬滾打后也了解到實(shí)施決策所需要的行動必須與那 些執(zhí)行者的能力、理解力、知識、價(jià)值觀和語言相一致。最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道決 策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟，每一個決策都有風(fēng)險(xiǎn)， 因?yàn)樗鼘F(xiàn)有的資源

3、托付給不確定的、未知的將來。如果忽略了決策過程中的某一個要素，這個決策就會失敗，就 像粗制濫造的圍墻一遇到地震就倒塌一樣。相反如果嚴(yán)格地遵守這個過程，執(zhí)行所有必須的步驟，我們就可以把決策中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，決策成功的可能性也會大大提高。決策的要素每一次決策都是一次冒險(xiǎn)，但是，如果你遵守有效決策的七個要素，就可以把風(fēng)險(xiǎn)降到最低水平，在這次課程中，你將學(xué)習(xí)到下面七個要素：1、判斷決策是否必要 2、對問題進(jìn)行分類3、界定問題 4、判斷什么是正確的決策5、讓別人接受你的決策6、落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動7、根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn) 問題：你在做決策時(shí)，通常會采取哪些步驟？你希望在本課程中學(xué)到哪些有助于

4、你提高決策能力的知識？答：不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效。彼得德魯克判斷決策是否必要不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效，如果決策者不能區(qū)分必要的決策和不必要的決策，他所在的組織很快就會被各種各樣的決策淹沒，組織中的人會對所有的決策不屑一顧，即使是有必要、最重要的決策也會被看成是倉促之舉。一個接一個地做出不必要的決策，最有可能損害組織實(shí)施變革和采取有效行動的能力，這種狀況會使組織無論對什么樣的決策都顯得麻木不仁，所以，區(qū)分必要的決策和不必要的決策非常重要。外科醫(yī)生的工作可能是有效決策的一個很好的例子，因?yàn)椋瑤浊陙?，醫(yī)生每天都要承擔(dān)

5、決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，由于外科手術(shù)是不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)的，所以必須避免那些不必要的手術(shù)， 外科醫(yī)生做決策時(shí)所遵循的法則非常古老，這種法則可以追塑到2400年前，古希臘的醫(yī)藥之父希波克拉底。O法則一、如果疾病能夠自動痊愈或者自動恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)，而且不會對患者產(chǎn)生什么風(fēng)險(xiǎn) 和危險(xiǎn)比較，也不會給患者帶來巨大的疼痛，那么你就只用對患者進(jìn)行定期的觀察和檢查， 但是不用動手術(shù)，在這種情況下，動手術(shù)是沒有必要的。O法則二、如果病情惡化或者有生命危險(xiǎn)，而你又可以對這種采取一些措施，那么你就應(yīng) 該馬上給病人動手術(shù)，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術(shù)存在風(fēng)險(xiǎn)，卻是 必要的。O法則三、第三種情況介于以上兩者之間，

6、可能是最常見的一種情況：病情既沒惡化也不 會危及生命，但是也不會自動痊愈， 而且相當(dāng)嚴(yán)重，這里外科醫(yī)生就要在機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn) 行權(quán)衡，在這個時(shí)刻，他必須做出一個決策， 正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩 區(qū)分開來。其實(shí)前面的問題說得太簡單了，不過基本原理是對的， 但是這個古老的法則遺漏了另一種需要做出決策的重要情況，那就是反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)。 當(dāng)某種危機(jī)第一次發(fā)生時(shí)，比如現(xiàn)金短缺、庫存積壓，在某個地點(diǎn)或活動中發(fā)生了一次事故等，人們會直接解決這個問題，當(dāng)這種危機(jī)第二次發(fā)生的時(shí)候，人們還是會先解決這個問題，然后去查找原因并消除隱患， 從而使這種危機(jī)不會再一次發(fā)生。但是，如果一種危機(jī)連續(xù)發(fā)生三次的

7、話，那可是非常丟人的事情。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，每個問題的解決方案通常都很簡單，以至于事后每個人都會說：“我們怎么就沒想到呢？” 比如說，我們都認(rèn)為，在支票上印上我們的地址和電話號碼是理所當(dāng)然 的事。可實(shí)際上，在支票上印電話號碼和地址這種做法，是在第二次世界上大戰(zhàn)之后才開始出現(xiàn)的。在二戰(zhàn)之前，美國只有少數(shù)人在銀行開立帳戶，但在二戰(zhàn)以后，突然每個人都有了自己的帳戶，然后每家銀行都有很多名字相同或相似的存款人開立帳戶，很快這些帳戶就混在一起。于是，銀行在這個問題上花了很多錢，投入了大量人力、物力對支票上的帳號和每月結(jié)算單上的帳號進(jìn)行核對，然而名字、帳號和支票還是越來越混亂。當(dāng)然存款人對這個問 題也非常惱火

8、，就在這時(shí)，中西部地區(qū)的一個想出了一個簡單卻很聰明的辦法，就是把地址和電話號碼印在支票上，這樣人們所要做的就僅僅是把支票上的地址與每月結(jié)算單上的地址 進(jìn)行比較，原先的問題幾乎在一夜間消失了。對問題進(jìn)行分類管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：第一、那些無論在組織內(nèi)部還是整個行業(yè)中都比較普遍的事件；第二、對于某個組織來說具有特殊性、但對整個行業(yè)來說具有普遍性的事件；第三、指完全特殊的事件；第四、看上去是特殊事件，但實(shí)際上只不過是一個首次出現(xiàn)的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它各類型問題都分別有其普遍性的解決方法，各類具有普遍性的問題可以用標(biāo)準(zhǔn)的法則和慣例來解決，一旦制定了正確的原則，以各

9、種形式發(fā)生的同一種普遍事件都可以用這個標(biāo)準(zhǔn)原則來解決，管理者需要做的是根據(jù)特定問題的具體環(huán)境來調(diào)整原則。但是，特殊事件是需要采用特殊的解決方案，而且要根據(jù)具體情況單獨(dú)對待。管理者為不可預(yù)見任意球意外事件制定任何原則。分類是很重要的一個步驟，因?yàn)槿绻婚_始對問題分類錯了，最后的決策也會是錯誤的。完全特殊的問題非常罕見，事實(shí)上一個組織所遇到的每一個問題都是別人已經(jīng)解決過的，所以，卓有成效的決策要認(rèn)真分析問題，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。大多數(shù)類型的問題都可以用一種標(biāo)準(zhǔn)法則或原則來解決，在下面三種事件中，哪種事件需要用特殊的方法來解決？（）A、普遍性事件B、在行業(yè)中具有普遍性、但對某一個組織

10、具有特殊性的事件C、完全特殊的事件普遍性問題可以用標(biāo)準(zhǔn)法則和原則來解決，但是真正特殊的問題必須具體情況具體對待。沒有什么錯誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重彼得德魯克界定問題下一個關(guān)鍵要素是明確地界定問題， 我想大多數(shù)人可能都沒有想到這一點(diǎn)。 根據(jù)我的經(jīng) 驗(yàn)，這是有效決策最重要的一個要素， 也是大多數(shù)管理者最容易忽視的要素。 用醫(yī)學(xué)上的話 來說，大多數(shù)管理者的決策只是治標(biāo)不治本， 按照我的經(jīng)驗(yàn)，我們幾乎可以確定地說：問題 的形式與它的本質(zhì)是不同的。但是，我前面說過，沒有什么錯誤比不對癥下藥更嚴(yán)重，這個問題講多少遍都不過分。問題找對了，而決策錯了，這種錯誤能夠很快得到糾正和挽救，在這種情況下，如果事情的 發(fā)

11、展和你的期望不同，你很快就能發(fā)現(xiàn)，然后你就會意識到你的解決方法不正確。但是，如 果問題錯了，即使解決方案正確，你也很難糾正錯誤，因?yàn)檫@種情況是很難診斷出來的，卓 有成效的決策者已經(jīng)懂得，他們首先要認(rèn)定大多數(shù)情況下，問題的表象并不是問題的本質(zhì)， 然后他們才開始思考直到找到真正的問題。下面我來聽聽卓有成效的決策者如何判斷什么是真正的問題？卓有成效的決策者會問 這樣的問題：“這到底是什么樣的問題？”“這個問題和什么有關(guān)系？”“目前情況的關(guān)鍵問題是什么？”這些問題并不是新鮮， 但是對于界定問題卻至關(guān)重要，我們必須從所有的角度來考慮從而確保我們找到真正的問題。美國一家大型制造公司的管理層對于他們公司的安

12、全記錄非常自豪，這家公司每1000名員工的事故發(fā)生率在同行業(yè)中是最低的，在全世界的制造行業(yè)中也屬于最低的。可是，工會卻總是嚴(yán)厲地聲討這家公司的事故發(fā)生率非?？膳拢衣殬I(yè)安全和健康管理局也這樣指責(zé)這家公司。公司把這當(dāng)作一個公共關(guān)系問題，花了很多錢宣傳他們近乎完美的安全記錄，可是工會仍然不斷攻擊他們在，而且每次民意調(diào)查都顯示，美國公眾的確認(rèn)為在該公司工作不安全， 他們還認(rèn)為這家公司對于工人的安全問題漠不關(guān)心，我也不清楚這到底是怎么回事，直到有一天，我無意向我的一個統(tǒng)計(jì)師朋友提到這件事，他馬上說：“這是一個典型的由于錯誤的累計(jì)方式造成的問題。”這家公司用全部事故的次數(shù)除以1000,得到事故發(fā)生率，

13、并把這作為參數(shù)來說明安全狀況， 這種方式?jīng)]有清楚地表明哪些地方事故發(fā)生率較高，而且事實(shí)也說明當(dāng)這家公司把事故分開計(jì)算，將所有的事故分門別類單獨(dú)列出：根本沒有事故發(fā)生的地方事故率低于平均值的地方、事故率約等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。結(jié)果他立 刻發(fā)現(xiàn)只有很少幾個地方，大概3%左右事故率高于平均值。但是，其中還是有極個別的幾個地方有相當(dāng)高的事故發(fā)生率在，而這些地方在過去被認(rèn)為是沒有任何危險(xiǎn)的場所，這些地方也沒有放什么危險(xiǎn)的設(shè)備， 因此沒有人采取安全和事故防護(hù)措施，也沒有人關(guān)注這些地方。但工會所抱怨的正是這些地方的安全狀況，報(bào)紙報(bào)導(dǎo)和職業(yè)安全與健康管理局報(bào)告的也是這些地方，這些問題在很短

14、的時(shí)間內(nèi)就解決了，而且?guī)缀鯖]花什么錢，工會和職業(yè)安全與健康管理局也不再抱怨了。 但是，只有在公司認(rèn)識到真正的問題并不是事故本身而在于不恰當(dāng)?shù)?事故報(bào)告后，問題才真正得到了解決。 問題：你或者你組織中其他人是否有過雖然解決方法對了、問題卻界定錯了的經(jīng)歷，請 舉例說明。你當(dāng)時(shí)本應(yīng)該采用哪些不同的做法來確定對癥下藥？答：確保找到真正問題的一個辦法是把問題與你觀察到的事實(shí)進(jìn)行核對，除非它能夠解釋并包含了所有觀察到的現(xiàn)象，否則你對于問題的界定是不完整的或者更可能是錯誤的。不過，一旦問題得到了真正的界定，決策本身通常很簡單。事實(shí)上，有效的決策者很少使用書本中復(fù)雜的決策模型、數(shù)學(xué)模型和樹形決策結(jié)構(gòu)，大多數(shù)人

15、也從來沒用過，他們所碰到的問題各不相同，這些問題根源都在組織內(nèi)的邏輯，而不在決策所使用的邏輯。他們首先碰到的、也常常是最大的難題是正確的決策往往不會得到組織內(nèi)部有勢力的個人或小集體的歡迎，或者這些決策通常不是組織所期望的，因此， 做出有效決策的下一個關(guān)鍵要素就是，判斷什么是正確的決策。判斷什么是正確的決策在開始形成決策之前，決策者必須首先判斷正確的決策是什么，我們大多數(shù)人特別是在組織中工作的人，很容易一開始就問： “老板能接受什么樣的決策？” “我知道財(cái)務(wù)人員不會喜歡這個決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？”或者 “我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾， ”我們該如何慢慢地、在小范圍

16、內(nèi)起步以免驚動太多的人？一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。這是我在這個課程中聽到的最激進(jìn)、肯定也是最不受歡迎的觀點(diǎn)。我在 1944 年到 1945 年間接到第一個大型咨詢項(xiàng)目，研究通用汽車公司的最高管理層，通用汽車公司從那個時(shí)候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二戰(zhàn)之后，公司變革迫在眉睫， 我的任務(wù)是向公司建議變革方案，我寫完報(bào)告后就開始擔(dān)心。一會兒是雪佛蘭公司的人說， 他們不喜歡這一條，我就把這一打刪掉了，一會兒勞動關(guān)系部門的人說他們不喜歡那一條， 我又放棄了那個建議，后來又有設(shè)計(jì)部門的人員明確告訴我他們堅(jiān)持對汽車采取統(tǒng)一設(shè)計(jì)，使所有的通用汽車一看就知道來自“通用汽車大家庭”的。

17、雖然我的市場調(diào)查查明統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不受美國公眾的歡迎，但是最后我還是把這一條建議改得模棱兩可，結(jié)果，我的報(bào)告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了，所有的人都很快看出來，我在玩文字游戲。我沒能說服雪佛蘭公司的人，勞動關(guān)系部門的人或者設(shè)計(jì)部門的人改變想法，他們也沒有人支持我，他們非常了解我在想什么？事實(shí)上，我得到的只是他們的輕視，而這也是我應(yīng)得的報(bào)應(yīng)。我因?yàn)橥媾问滞蠖唤馄?，我承認(rèn)我確實(shí)是在玩政治手腕，通用汽車公司的創(chuàng)始人和董事長艾爾弗雷德斯隆先生把我叫他的辦公室。我從來沒有忘記他當(dāng)時(shí)所說的話： “德魯克先生，通用汽車有很多副總裁，他們各不相同，但是他們都能夠根據(jù)需要做出各種妥協(xié)，不需要顧問

18、去勸說他們。” 從那以后，我在做決策的時(shí)候，再也不會被那些， “誰會喜歡這個 方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾。我首先會想好什么是正確的決策。然而，最終妥協(xié)還是必要的， 但是妥協(xié)也有正確和錯誤之分，這兩種妥協(xié)都可以分別用一句老話來表達(dá)“半塊面包總比沒有面包好”，這句諺語可以用來形容正確的妥協(xié)。因?yàn)楸M管半塊面包只能滿足一個成人半天的營養(yǎng)，但還可以頂一天的饑餓，可以使一個人再工作一天， 使一個士兵再戰(zhàn)斗一天。 錯誤的妥協(xié)可以用圣經(jīng)故事中所羅門的判決來形容“與其要半 個嬰兒，還不如不要嬰兒”。卓有成效的決策者事先就要想好，什么樣的妥協(xié)是可以接受的“半塊面包”，什么樣的妥協(xié)就像那“半個

19、嬰兒”，比根本不做決策還要糟糕。要這樣做，方 法是首先回到上一步一一明確地界定問題，然后將有效決策的具體細(xì)節(jié)寫下來。 比如一個決策怎樣才能解決問題？不管要做什么妥協(xié)，只要一個方案能夠解決問題， 盡管可能解決得不夠完美，這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯誤的，這個方案可能比不做決策更有害處。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕 永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。法一彼得德魯克每次決策時(shí)要事先認(rèn)真地思考妥協(xié)方案，這樣你就知道了什么是可以接受的正確妥協(xié)，什么是你必須反對的錯誤妥協(xié)， 但是不要提前將妥協(xié)方案說出來，只告訴對方正確的決策即可，這也是所有談判的規(guī)則， 首

20、先，有時(shí)你會非常吃驚地發(fā)現(xiàn)本來你肯定別人不會接受的東 西，他們卻接受了，事實(shí)上，人們反而會經(jīng)常說：“你為什么不再往前推進(jìn)一點(diǎn)呢？”其次，在每個談判中都會有禮尚往來的情況發(fā)生，只要你做出了讓步，對方也會相應(yīng)做出讓步的， 如果你從一開始就做出讓步，那么你就沒有機(jī)會再進(jìn)行討價(jià)還價(jià)了，所以這樣做是很沒有必要的，而且，雖然對方會反對決策中某些部分。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)"。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)，但是我相信他們至少能夠做出這樣或那樣的讓步或改變，因?yàn)槲覀兡苷f服他們”。這里他們就很有可能接受你的決策，甚至?xí)С帜愕臎Q策。讓別人接受你的決策除非你

21、的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個不錯的意向而已，為了使一個決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過程一開始就考慮好如何使決策最后被接受， 如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得以實(shí)施， 這是從日本企業(yè)的管理方式中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。在剛剛開始做決策的時(shí)候，遠(yuǎn)在做出最終決策之前日本企業(yè)的管理層就開始做準(zhǔn)備工作，來讓人們接受他們決策。日本企業(yè)的決策過程和美國的企業(yè)管理教科書上所講的不同，日本企業(yè)并不是靠“一致通過”來做決策的， 這是對日語用詞的錯誤翻譯，正確的翻譯應(yīng)該是“共同理解”。例如， 如果一個公司要與某個西方國家的公司建立合資企業(yè)，或者要購買某個有

22、發(fā)展?jié)摿Φ拿绹?jīng)銷商的少數(shù)股權(quán)，這個公司會要求每一個可能受到這些決策影響的人，把這些決策對他的工作、職位以及部門的影響寫下來，雖然員工很清楚自己不能發(fā)表意見提出建議或者對可能采取的行動表示反對，但是他們要仔細(xì)思考這些決策，這樣， 最高管理層就知道了每一個員工的立場，然后管理層就可以自上而下地做決策了。 “參與型管理”在日本的組織中并不常見，但是，組織中的每一個將要受到影響的人，不管是否贊成這個決策，他都會十分清楚決策的內(nèi)容，也會為這個決策做好準(zhǔn)備。這樣一來，管理層根本不需要游說，因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分了解這個決策了。還有一個更好的例子，可以說明如何有效地做決策，這個例子講的是富蘭克林羅斯福，他很可能

23、是美國歷史上僅次于喬治華盛頓的最有成效的決策者。每當(dāng)羅斯福總統(tǒng)處理難題的時(shí)候，他都會向三、四位內(nèi)閣成員征求意見，要求他們認(rèn)真思考這個問題，再分別來找他并拿出他們自己的建議。然后， 羅斯福總統(tǒng)再做出他的決策，并自上而下的貫徹實(shí)施。通過這種方法，羅斯福總統(tǒng)首先可以保證那些必須執(zhí)行決策的內(nèi)閣成員會認(rèn)真思考要解決的問題， 同時(shí)他還可以判斷在這些獨(dú)立而自信的內(nèi)閣成員中，哪些人會同意他的決策，從而找到最有可能實(shí)施決策的人，最后， 他還征求反對意見，他讓三、四位才華出眾的經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)閣成員重新思考他的決策。每個內(nèi)閣成員都會對問題重新給出一個不同的定義，因?yàn)槊總€人都有自己的思維方式、成見、 原則和利益，但是這

24、些差異還意味著他可以從不同的角度分析和研究同一個問題，羅斯福總統(tǒng)的這種決策方法不利于使內(nèi)閣成員協(xié)調(diào)一致，不過很可能羅斯福也并不想要這種協(xié)調(diào)一致，但是，這種方法卻對做出卓有成效的決策大有好處。要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動彼得德魯克落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動決策是對行動的承諾， 在采取正確的行動之前， 決策還不能算已經(jīng)完成有一件事情是大 家公認(rèn)的，那就是必須將決策付諸行動的人往往并不是做決策的人。事實(shí)上，如果沒有把執(zhí)行決策的任務(wù)和責(zé)任分配給某些人并且為實(shí)施決策規(guī)定的一個最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能是一種希望，而十分不幸的是，太多的決策都停留在這一步，

25、只是一種希望。某個公司的人花費(fèi)了兩年的心血研究出新的政策，公司為些舉行了一個隆重的會議，用投影儀、圖表、電子表格和其它各種展示手段，大張旗鼓地頒布了這項(xiàng)新政策。公司老板出席會議并鄭重承諾：“我將全力支持這項(xiàng)新政策”，然而，最后每個人都把關(guān)于這項(xiàng)新政策的 備忘錄壓在抽屜的最底下，之后，我們再也沒有聽到過關(guān)于這項(xiàng)新政策的消息，相反，有效的決策并不需要這些戲劇性的場面。有效的決策需要付諸行動，要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。確實(shí)，在把執(zhí)行決策的具體步驟轉(zhuǎn)換成某些任務(wù)和責(zé)任之前，決策根本還沒有完成， 這時(shí)，決策只不過是一紙空文，將決策轉(zhuǎn)化為行動需要回答以下幾個問題：

26、 1）誰必須了解這項(xiàng)決策？2）實(shí)施決策需要采取哪些行動？3）誰來采取這些行動？4）為了便于人們執(zhí)行，這些行動應(yīng)該采取何種方式？執(zhí)行決策的行動必須與執(zhí)行者的能力相符合，如果為了使決策有效，執(zhí)行者需要改變自己的行為、習(xí)慣或者態(tài)度，那么行動與實(shí)際能力相符就變得更加重要。在這種情況下，決策者必須同時(shí)調(diào)整用來衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的尺度、以及獎勵標(biāo)準(zhǔn)。我也有過由于沒有相好執(zhí)行決策所需要的行動，而使決策最終失敗，另一個例子是由于我懂得了在決策過程中考慮好需要的行動，從而使決策卓有成效并且最終轉(zhuǎn)化成了行動，這 兩件事都是在我為同一家大公司工作時(shí)發(fā)生的，而且都是在短短的數(shù)月之內(nèi)發(fā)生的。那時(shí)還是五十年代早期，第二次世

27、界大戰(zhàn)結(jié)束不久，當(dāng)時(shí)定量管理的方法開始在美國企業(yè)中逐漸滲透，而這些方法大多數(shù)都是在二戰(zhàn)期間形成的，現(xiàn)在仍在世界同行業(yè)中居領(lǐng)先地位的一家大公司請我為一個高級團(tuán)隊(duì)做顧問，這個團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備在公司實(shí)行定量管理的方法。這是一個相當(dāng)出色的團(tuán)隊(duì)，它的成員中有一流的工程師、一流的數(shù)學(xué)家和一流的制造業(yè)專家。我們的第一個任務(wù)是對公司最大的一個分部的生產(chǎn)進(jìn)行合理化改革。這個分部生產(chǎn)小功率發(fā)動機(jī)，每年的銷售量可以說是天文數(shù)字，而且近六十年來銷售額一直這么高，但不可避免的是每個客戶對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求都會略有不同。結(jié)果， 這個分部竟然有大約8500 個生產(chǎn)模型，整個生產(chǎn)一片混亂。事實(shí)上，盡管這個分部的銷售量很大，產(chǎn)品價(jià)格也很

28、有優(yōu)勢。但是， 由于設(shè)計(jì)混亂造成了過高的生產(chǎn)成本，這個分部幾乎無法達(dá)到盈虧平衡。 我們大約用了18 個月的時(shí)間，成功地將這些8500 種發(fā)動機(jī)規(guī)格減少到90 種左右，這個分部的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理非常高興。但是， 這些小型發(fā)動機(jī)已經(jīng)在世界上各種設(shè)備和機(jī)器上使用了，客戶也不可能因?yàn)橐粋€僅值10 美元的發(fā)動機(jī)不再生產(chǎn)、無法替換就放棄一臺價(jià)值十萬美元的機(jī)器。因此， 公司允許過去十五年中曾經(jīng)買過他們的發(fā)動機(jī)的所有顧客在以后兩年中還可以繼續(xù)訂購需要的發(fā)動機(jī)，在兩年之后公司就會停止生產(chǎn)這些型號的發(fā)動機(jī)。在后來的兩年中，這個分部的經(jīng)營狀況改善了很多，出現(xiàn)了六十年從未出現(xiàn)過的狀況。但是，兩年之后，盡管這

29、8500 種型號的發(fā)動機(jī)已經(jīng)停止生產(chǎn)，可是生產(chǎn)這些發(fā)動機(jī)的零件的庫存足夠供應(yīng)五年以上的正常生產(chǎn)，他們不得不銷毀這些零件，其代價(jià)是巨額的費(fèi)用和巨大的損失，造成這種結(jié)果的原因是：采購員用的還是原來的采購方法，繼續(xù)按照未來訂單量的50%或60%來采購舊型號的備用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工廠都是用這種方法采購零件的，我們以為自己已經(jīng)考慮到了這個問題，我們開會解釋我們的決策時(shí)，也邀請了采購人員來參加，管理層也簽發(fā)了大量文件來說明這個政策。但是，沒有一個人，也包括我自己曾經(jīng)想過要與采購人員談話，但至少我和我們團(tuán)隊(duì)都從這次慘敗中吸取了教訓(xùn)， 我在這個公司中的下一個任務(wù)是，為公司另一個分部做顧問，這

30、個分部生產(chǎn)醫(yī)療分析儀器， 當(dāng)時(shí)規(guī)模還比較小，公司需要為這些儀器提供大量的維護(hù)服務(wù)。我們的任務(wù)是重新設(shè)計(jì)服務(wù)系統(tǒng)以使維修服務(wù)更方便，同時(shí)找到提供維修服務(wù)的方法，另外， 這個分部的維修服務(wù)人員都是工程師。但是，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有人提出： “那么我們的最終用戶又怎么樣呢？”他們才是真正的維護(hù)人員，只有當(dāng)最終用戶無法對產(chǎn)品進(jìn)行維護(hù)時(shí)，我們公司的服務(wù)人員才會插手。所以，我們又拜訪了最終用戶包括實(shí)驗(yàn)室助理、維護(hù)檢查員、醫(yī)院護(hù)士，這些人既不是工程師、也不是數(shù)學(xué)字，然后， 我們和最終用戶一起組織成了一個小組，也不是現(xiàn)在所說的核心小組，由這個小組起草產(chǎn)品說明書在接下來的三個月內(nèi)，公司維修服務(wù)人員接到的電話突然減少了

31、60%左右，原因是用戶現(xiàn)在自己可以處理大多數(shù)產(chǎn)品維護(hù)問題了。這個部門現(xiàn) 在已經(jīng)發(fā)展成了一家規(guī)模很大的企業(yè)，盡管競爭激烈，而且他們對手包括一家德國的大公司和另一家日本大公司，但是，它仍在其行業(yè)中保持著世界領(lǐng)先的地位，這些競爭者有的產(chǎn)品比我工作過的這家公司的產(chǎn)品還要好，成本也不高，可是客戶還是愿意購買我工作過的這家公司的產(chǎn)品，而這家公司每當(dāng)產(chǎn)品更新或有新的產(chǎn)品投入生產(chǎn)時(shí)仍然會組織用戶小組起草產(chǎn) 品說明書。問題：想一想你就要做的一個決策，誰必須要了解這個決策和？必須采取哪些行動？誰要執(zhí)行這些行動？最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟彼得德魯克根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢

32、測一個重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來， 而且經(jīng)常是在多年以后，所以在決策 過程中要注意跟蹤并及時(shí)匯報(bào)有關(guān)信息， 從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)阍瓉淼钠谕?為 了做到這一點(diǎn)，有效的決策者會在決策過程中設(shè)計(jì)好征集詳盡反饋意見的措施，這些措施包括各種報(bào)告、圖表、數(shù)據(jù)和調(diào)查研究。但是，很多決策者盡管有這些反饋可還是以失敗告終，這是因?yàn)?，反饋過程設(shè)計(jì)得到得再細(xì)致，通過這個過程收集到的信息也只是片面抽象的，盡管它能夠提供一些有用的信息，但是它無法說明真實(shí)結(jié)果的全部情況。高效的決策者十分了解這一點(diǎn)，他們用了一種軍隊(duì)里用了很久的方法，在軍隊(duì)里，指揮官做了決策以后并不依靠下屬的匯報(bào)來了解決策的執(zhí)行情況，而是親自去查看結(jié)果如何，不親自檢驗(yàn)結(jié)果，正是堅(jiān)持某個不再恰當(dāng)、甚至不合理的行動