某著名家具集團績效管理體系報告(PPT+54頁)

1、1 Accenture 2002V. V. 震旦家具績效管理報告震旦家具績效管理報告22 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）33 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范

2、例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）44 Accenture 2002績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經營計劃績效管理體系的定義績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？n能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準n能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接n能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n能為有根據(jù)的決策提供支持信息n能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改

3、進n對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因n對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然n能評估流程改進的有效性n能鼓勵團隊和協(xié)作精神n能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工n能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具n使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出貢獻為什么績效管理體系是重要的？為什么績效管理體系是重要的？作為組織結構調整重要的一環(huán)，績效管理體系為作為組織結構調整重要的一環(huán)，績效管理體系為震旦家具震旦家具達到此次組織調整的預期效果，實達到此次組織調整的預期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具。現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具?？冃Ч芾眢w系的重要性績效管理體系的重要性55

4、Accenture 2002績效管理體系的設計需緊緊圍繞績效管理體系的設計需緊緊圍繞震旦家具震旦家具的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一份份力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。n提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標n建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定

5、義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n掌握達到策略目標的各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標n通過組織震旦管理層，全員參與績效指標的研討，在震旦內部逐步形成公司上下全員討論和確定自己的績效指標，自覺對績效指標負責的工作態(tài)度和氛圍，開創(chuàng)震旦內部新的，人人為企業(yè)出謀劃策的企業(yè)文化。同時，為震旦今后的績效管理體系的逐步自我完善打下結實的基礎震旦家具震旦家具績效管理體系設計原則績效管理體系設計原則績效管理體系的指導原則績效管理體系的指導原則66 Accenture 2002設計震旦家具績效管理體系的方法設計震旦家具績效

6、管理體系的方法以平衡記分卡為工具，將震旦家具的企業(yè)戰(zhàn)略目標詮釋為公司、部門、個人各層面的關鍵績效以平衡記分卡為工具，將震旦家具的企業(yè)戰(zhàn)略目標詮釋為公司、部門、個人各層面的關鍵績效指標。指標。震旦家具震旦家具績效管理體系設計績效管理體系設計方法方法戰(zhàn)略及價值定位公司層戰(zhàn)略地圖和關鍵績效領域公司層關鍵績效指標公司層關鍵績效指標的負責部門各部門關鍵績效指標設計績效管理流程AB層研討會BC層研討會項目組 設計以企業(yè)的戰(zhàn)略和價值定位為起點，將企業(yè)的戰(zhàn)略具體描繪成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、確定相應的關鍵績效領域及衡量這些關鍵績效領域達成與否的關鍵績效指標。 然后推導出部門的關鍵績效指標。 設計震旦家具績效管理流程。

7、 采用研討會的形式，讓震旦家具管理層集思廣益、共同設計出自己的平衡記分卡體系。 在整個過程中進行平衡記分卡知識的教育。77 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）88 Accenture 2002震旦家具的營運戰(zhàn)略和價值定位震旦家具的營運戰(zhàn)略和價值定位績效管理體系的設計基于震旦家具如下營運戰(zhàn)略和價值定位?？冃Ч芾眢w系的設計基于震旦家具如下營運

8、戰(zhàn)略和價值定位。顧客至上(Customer Intimacy)產品領先 (Product Leadership)成本領先 (Cost Leadership)營運策略營運策略描述n與集團策略相一致，強化通路的建設和顧客信息的整合理解n采取以直銷為主、經銷和海外銷售為輔的模式，推進震旦家具的銷售業(yè)務n強化市場功能，深度理解顧客的需求并快速開發(fā)和提供恰當?shù)漠a品/服務組合n加強整合外包，將制造部分更多地向OEM方向發(fā)展，確保OEM生產和供貨品質n增強資訊能力的建設，以提高對顧客端信息的反饋以及對供應鏈信息的整合震旦家具組織愿景（震旦家具組織愿景（20082008年）年）n共創(chuàng)一個讓同仁能盡情發(fā)揮、實現(xiàn)

9、自我職涯發(fā)展，在企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境。同時要擁有業(yè)界最優(yōu)秀的各類人才。n2003年，實現(xiàn)中國辦公家具市場第一。到2005年，成為中國辦公商務環(huán)境整體解決方案的最佳顧問，使AURORA震旦家具成為中國最具知名度的國際化品牌之一。2008年銷售收入達到21.7億元人民幣、利潤達到2.8億人民幣。 行業(yè)領先水平行業(yè)平均水平行業(yè)落后水平99 Accenture 2002公司層面的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡公司層面的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡1.0資本運用報酬率營收成長效率提升1.1 通過開創(chuàng)新的銷售通路、新產品和新行業(yè)顧客群來開辟新的營收來源1.2 提升現(xiàn)有營收來源1.3 降低成本1.4 提高資產利用率2.1 滿

10、足目標顧客需求基本要求 高質量的產品 不高于市場平均水平的價格 滿足顧客需要的產品功能 按時交付產品 豐富的產品選擇范圍 標準化服務差異化因素 顧問式的銷售 獎勵忠誠的顧客 提供增值服務(清洗) 分層級的顧客服務水準2.2 樹立良好的顧客滿意的品牌2.3 雙贏的策略聯(lián)盟- 設計師- 經銷商創(chuàng)新流程3.1 新產品開發(fā)3.2 新直銷網(wǎng)點拓展顧客管理流程3.5 提高顧客服務水準作業(yè)流程3.6 及時交付準確的產品3.7 提高采購管理水平3.8 優(yōu)化生產作業(yè)3.9 提高庫存管理4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.2 吸引和留住優(yōu)秀同仁的機制4.3 戰(zhàn)略認識4.4 資訊基礎架構和應用系統(tǒng)財務內部流程學習與成長3.

11、3 新合作方開發(fā)3.4 提升銷售作業(yè)的效率No關鍵績效指標1.01.01 資本運用報酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤1.11.11 新銷售通路收入1.12 新產品收入1.13 新行業(yè)顧客群收入1.2 1.21現(xiàn)有銷售通路收入1.22 現(xiàn)有產品收入1.23 現(xiàn)有行業(yè)顧客群收入1.3 1.31 成本比1.32 與同業(yè)成本比1.33 費用率1.4 1.41 應收帳款周轉天數(shù)1.42 庫存倍數(shù)1.43 固定資產利用率1.51.51 資產負債率1.52 流動比率2.12.11 目標顧客滿意度2.12 老顧客續(xù)購率2.13 行業(yè)別市場占有率2.22.21 品牌知名度(區(qū)域/行業(yè))2.32.31 合

12、作方滿意度2.32 合作方的獲利率3.13.11 新產品收支平衡時間 3.12 新產品生命周期3.13 新產品一次設計合格率3.14 新產品收入比率3.23.21 盈利新直銷點占比3.22 直銷點數(shù)量增長率3.33.31 盈利新合作方占比3.32 合作方數(shù)量增長率3.33 合作方質量評價指數(shù)3.43.41 締結率3.42 售價比3.43 盈利直銷點比率3.53.51 客訴相應時間3.63.61 完美訂單的比率3.73.71 單位供應商采購金額 3.72 A級供應商比例3.73 采購導期3.74 OEM品合格率3.75 降價比率3.83.81 產能利用率3.82 自制與OEM比率3.83 人均生

13、產產值3.93.91 無效庫存占比3.92 存貨持有成本3.93 庫存準確率3.10 無4.14.11 同仁能力提升率4.12 人均受訓時間4.13 培訓滿意度4.14 建立知識管理體系4.15 薪資回報率4.24.21 同仁滿意度4.22 個人記分卡指標達標率4.23 重要崗位流失率4.24 重要崗位人才儲備率 4.25 重要崗位內部晉升率4.34.31 戰(zhàn)略認識覆蓋率4.44.41 戰(zhàn)略資訊覆蓋率顧客1.5 控制合理的財務結構3.10 提高職能管理水平1010 Accenture 20022.13 行業(yè)別市場占有率2.12 老顧客續(xù)購率2.11 目標顧客滿意度2.21 品牌知名度(區(qū)域/行

14、業(yè))2.32 合作方的獲利率2.31 合作方滿意度關鍵績效指標之間的因果關系關鍵績效指標之間的因果關系4.41 戰(zhàn)略資訊覆蓋率4.25 重要崗位內部晉升率4.24 重要崗位人才儲備率4.23 重要崗位流失率4.22 個人記分卡指標達標率4.21 同仁滿意度4.15 薪資回報率4.14 建立知識管理體系4.13 培訓滿意度4.12 人均受訓時間4.11 同仁能力提升率4.31 戰(zhàn)略認識覆蓋率學習與成長1.03 凈利潤1.02 總銷售收入1.01 資本運用報酬率1.13 新行業(yè)顧客群收入1.12 新產品收入1.21現(xiàn)有銷售通路收入1.11 新銷售通路收入1.22 現(xiàn)有產品收入1.23 現(xiàn)有行業(yè)顧客

15、群收入1.33 費用率1.32 與同業(yè)成本比1.31 成本比1.43 固定資產利用率1.42 庫存倍數(shù)1.41 應收帳款周轉天數(shù)1.51 資產負債率1.52 流動比率財務顧客內部流程3.14 新產品收入比率3.13 新產品一次設計合格率3.12 新產品生命周期3.11 新產品收支平衡時間3.22 直銷點數(shù)量增長率3.21 盈利新直銷點占比3.33 合作方質量評價指數(shù)3.32 合作方數(shù)量增長率3.31 盈利新合作方占比3.43 盈利直銷點比率3.42 售價比3.41 締結率3.51 客訴相應時間3.61 完美訂單的比率3.75 降價比率3.74 OEM品合格率3.73 采購導期3.72 A級供應

16、商比例3.71 單位供應商采購金額3.83 人均生產產值3.82 自制與OEM比率3.81 產能利用率3.91 無效庫存占比3.92 存貨持有成本3.93 庫存準確率1111 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標財務構面1.0 資本運用報酬率1.01 資本運用報酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤總經理1.01資本運用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.1 通過開創(chuàng)新的銷售通路、新產品和新行業(yè)顧客群來開辟新的營收來源1.11 新銷售通路收入1.12 新產品收入1.13 新行業(yè)顧客群收入營業(yè)處處長1.11新銷售通路收入1.12新產品收入1.1

17、3新行業(yè)顧客群收入?yún)^(qū)總監(jiān)1.11.1 新直銷點收入 1.12新產品收入1.13新行業(yè)顧客群收入特銷責任中心1.11.3 新設計師收入市場處處長1.11新銷售通路收入1.12新產品收入1.13新行業(yè)顧客群收入研發(fā)部1.12新產品收入行銷企劃部1.11新銷售通路收入1.12新產品收入1.13新行業(yè)顧客群收入顧客關系部1.11.2 新經銷商收入1.2 提升現(xiàn)有營收來源1.21 現(xiàn)有銷售通路收入1.22 現(xiàn)有產品收入1.23 現(xiàn)有行業(yè)顧客群收入營業(yè)處處長1.21現(xiàn)有銷售通路收入1.22現(xiàn)有產品收入1.23現(xiàn)有行業(yè)顧客群收入公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）

18、1212 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標財務構面1.2 提升現(xiàn)有營收來源1.21 現(xiàn)有銷售通路收入1.22 現(xiàn)有產品收入1.23 現(xiàn)有行業(yè)顧客群收入?yún)^(qū)總監(jiān)1.22現(xiàn)有產品收入1.23現(xiàn)有行業(yè)顧客群收入特銷責任中心1.21.3 現(xiàn)有設計師收入顧客關系部1.21.2 現(xiàn)有經銷商收入1.3 降低成本1.31 成本比1.32 與同業(yè)成本比1.33 費用率總經理1.33費用率營業(yè)處處長1.33.7 部門費用達成率區(qū)總監(jiān)1.33.7 部門費用達成率責任中心1.33.7 部門費用達成率特效責任中心1.33.7 部門費用達成率市場處處長1.33.2 單位推廣成

19、本1.33.7 部門費用達成率行銷企劃部1.33.2 單位推廣成本1.33.7 部門費用達成率研發(fā)部1.31.1 現(xiàn)有自制品成本比1.31.2 現(xiàn)有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部門費用達成率顧客關系部1.33.7 部門費用達成率區(qū)總監(jiān)1.33.7 部門費用達成率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1313 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標財務構面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 與同業(yè)成本比1.33 費用率空間規(guī)劃部1.33.7 部門費用

20、達成率物流處處長1.31成本比1.32與同業(yè)成本比1.33.1 物流處費用達成率采購部1.31.1 現(xiàn)有自制品成本比1.31.2 現(xiàn)有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部門費用達成率產銷部1.33.7 部門費用達成率生產部1.33.7 部門費用達成率倉儲部1.33.7 部門費用達成率配送服務部1.33.3 運費達標率1.33.7 部門費用達成率人力資源部1.33.7 部門費用達成率財務部1.33.5 財務費用占比1.33.6 稅收成本占比1.33.7 部門費用達成率資訊部1.33.7 部門費用達成率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司

21、及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1414 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標財務構面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 與同業(yè)成本比1.33 費用率配送服務部1.33.2 單位推廣成本1.33.3 運費達標率1.33.7 部門費用達成率人力資源部1.33.7 部門費用達成率財務部1.33.5 財務費用占比1.33.6 稅收成本占比1.33.7 部門費用達成率資訊部1.33.7 部門費用達成率總務部1.33.4 庶務采購成本1.33.7 部門費用達成率品保1.33.7 部門費用達成率內控1.33.7 部門費用達成率1.4 提高資產利用率1.

22、41 應收帳款周轉天數(shù)1.42 庫存倍數(shù)1.43 固定資產利用率總經理1.43固定資產利用率營業(yè)處處長1.41應收帳款周轉率1.42庫存倍數(shù)區(qū)總監(jiān)1.41應收帳款周轉率1.41.2 壞帳比率責任中心1.41應收帳款周轉率1.41.1 定金比率1.41.2 壞帳比率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1515 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標財務構面1.4 提高資產利用率1.41 應收帳款周轉天數(shù)1.42 庫存倍數(shù)1.43 固定資產利用率特銷責任中心1.41應收帳款周轉率1.41.1 定金比率1.41.2

23、 壞帳比率物流處處長1.42庫存倍數(shù)產銷部1.42庫存倍數(shù)倉儲部1.42庫存倍數(shù)總務部1.43.1 固定資產閑置率內控部1.41.3 壞帳收回比率1.5 控制合理的財務結構1.51 資產負債率1.52 流動比率財務部1.51資產負債率1.52流動比率顧客構面2.1 滿足目標顧客需求2.11 目標顧客滿意度2.12 老顧客續(xù)購率2.13 行業(yè)別市場占有率總經理2.11目標顧客滿意度營業(yè)處處長2.11目標顧客滿意度2.13行業(yè)別市場占有率區(qū)總監(jiān)2.11目標顧客滿意度責任中心2.11目標顧客滿意度2.12老顧客續(xù)購率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）16

24、16 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標顧客構面2.1 滿足目標顧客需求2.11 目標顧客滿意度2.12 老顧客續(xù)購率2.13 行業(yè)別市場占有率特銷責任中心2.11目標顧客滿意度2.12老顧客續(xù)購率市場處處長2.11目標顧客滿意度2.13行業(yè)別市場占有率行銷企劃部2.21品牌知名度(區(qū)域/行業(yè))顧客關系部2.12老顧客續(xù)購率2.13行業(yè)別市場占有率物流處處長2.11目標顧客滿意度配送服務部2.11目標顧客滿意度品保部2.11目標顧客滿意度2.2 樹立良好的顧客滿意的品牌2.21 品牌知名度（區(qū)域/行業(yè)）責任中心2.21.1 顧客拜訪數(shù)特銷責任中心2

25、.21.1 顧客拜訪數(shù)市場處處長2.21品牌知名度(區(qū)域/行業(yè))行銷企劃部2.21品牌知名度(區(qū)域/行業(yè))2.3 雙贏的策略聯(lián)盟 設計師 經銷商2.31 合作方滿意度2.32 合作方的獲利率營業(yè)處處長2.31合作方滿意度2.32合作方獲利率特銷責任中心2.31.1 設計師滿意度2.32.1 設計師獲利率市場處處長2.31合作方滿意度公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1717 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標顧客構面2.3 雙贏的策略聯(lián)盟 設計師 經銷商2.31 合作方滿意度2.32 合作方的獲利率顧客

26、關系部2.31.2 經銷商滿意度2.32合作方獲利率2.32.2 經銷商獲利率內部流程3.1 新產品開發(fā)3.11 新產品收支平衡時間3.12 新產品生命周期3.13 新產品一次設計合格率3.14 新產品收入比率市場處處長3.12新產品生命周期3.13新產品一次設計合格率3.14新產品收入比率研發(fā)部3.11 新產品收支平衡時間3.11.1 新產品開發(fā)至上市時間3.11.2 新產品項目計劃按時完成率3.12新產品生命周期3.13新產品一次設計合格率3.14新產品收入比率行銷企劃部3.14新產品收入比率生產部3.11.2 新產品生產時效3.2 新直銷網(wǎng)點拓展3.21 盈利新直銷點占比3.22 直銷點

27、數(shù)量增長率營業(yè)處處長3.21盈利新直銷點占比3.22直銷點數(shù)量增長率顧客關系部3.21盈利新直銷點占比3.22直銷點數(shù)量增長率3.3 新合作方開發(fā)3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方數(shù)量增長率3.33 合作方質量評價指數(shù)營業(yè)處處長3.31盈利新合作方占比3.32合作方數(shù)量增長率3.33合作方質量評價指數(shù)公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1818 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標內部流程3.3 新合作方開發(fā)3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方數(shù)量增長率3.33 合作方質量評價指數(shù)特銷責任中心

28、3.31.1 盈利新設計師占比3.32.1 設計師數(shù)量增長率顧客關系部3.31盈利新合作方占比顧客關系部3.31.2 盈利新經銷商占比3.32合作方數(shù)量增長率3.32.2 經銷商數(shù)量增長率3.33合作方質量評價指數(shù)3.4 提升銷售作業(yè)的效率3.41 締結率3.42 售價比3.43 盈利直銷點比率營業(yè)處處長3.41締結率3.41.6 有望顧客金額3.42售價比3.43盈利直銷點比率區(qū)總監(jiān)3.41締結率3.41.6 有望顧客金額3.43盈利直銷點比率責任中心3.41締結率3.41.6 有望顧客金額3.42售價比特效責任中心3.41締結率3.41.6 有望顧客金額3.42售價比顧客關系部3.41.1

29、 大案締結率3.41.2 合作方締結率3.41.3 行業(yè)別締結率3.42.1 大案售價比3.42.2 大案締結品質公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）1919 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標內部流程3.4 提升銷售作業(yè)的效率3.41 締結率3.42 售價比3.43 盈利直銷點比率空間規(guī)劃部3.41.4 展廳參觀顧客滿意度3.41.5 銷售支援滿意度3.5 提高顧客服務水準3.51 客訴相應時間物流處處長3.51.2 顧客投訴件數(shù)配送服務部3.51客訴相應時間3.51.1 客訴作業(yè)時效3.6 及時交付準

30、確的產品3.61 完美訂單的比率區(qū)總監(jiān)3.61.9 訂單異動率3.61.10 標準交貨導期遵守率責任中心3.61.9 訂單異動率特銷責任中心3.61.9 訂單異動率3.61.10 標準交貨導期遵守率空間規(guī)劃部3.61.9 訂單異動率物流處處長3.61完美訂單比率產銷部3.61.2 訂單處理時效3.61.3 場地異常比率采購部3.61.6 入料時效3.61.7 入料品質配送服務部3.61.1 運輸損耗3.61.4 到貨時效3.61.5 組裝質量公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2020 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門

31、考核關鍵績效指標內部流程3.6 及時交付準確的產品3.61 完美訂單的比率品保部3.61.6入料時效3.61.7入料品質3.61.8誤檢率3.7 提高采購管理水平3.71 單位供應商采購金額3.72 A級供應商比例3.73 采購導期3.74 OEM品合格率3.75 降價比率采購部3.71單位供應商采購金額3.72A級供應商比例3.73采購導期3.74OEM品合格率3.75降價比率品保部3.72A級供應商比例3.74OEM品合格率3.8 優(yōu)化生產作業(yè)3.81 產能利用率3.82 自制與OEM比率3.83 人均生產產值物流處處長3.82自制與OEM比率3.83人均生產產值生產部3.81產能利用率3

32、.81.1完批率(每工事)3.82自制與OEM比率3.83人均生產產值3.83.1不良率3.83.2報廢率品保部3.83.1不良率營業(yè)處處長3.91無效庫存占比公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2121 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標內部流程3.9 提高庫存管理3.91 無效庫存占比3.92 存貨持有成本3.93 庫存準確率區(qū)總監(jiān)3.93庫存準確率市場處處長3.91無效庫存占比物流處處長3.91無效庫存占比3.92存貨持有成本倉儲部3.93.1 進出庫準確率3.93.2 進出庫時效3.10 提高職能

33、管理 水平無產銷部3.10.7 內部服務滿意度生產部3.10.1 生產事故次數(shù)人力資源部3.10.7 內部服務滿意度財務部3.10.7 內部服務滿意度資訊部3.10.7 內部服務滿意度總務部3.10.3 固定資產帳實相符率3.10.7 內部服務滿意度品保部3.10.2 ISO復審一次合格3.10.7 內部服務滿意度內控部3.10.4 稽核次數(shù)達成率3.10.5 重復異常事件出現(xiàn)瀕率3.10.6 規(guī)章制度及時更新率3.10.7 內部服務滿意度3.10.8 案例分析的次數(shù)公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2222 Accenture 2002構面關鍵績

34、效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受訓時間4.13 培訓滿意度4.14 建立知識管理體系4.15 薪資回報率總經理4.11同仁能力提升率4.15薪資回報率營業(yè)處處長4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度區(qū)總監(jiān)4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度責任中心4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度特銷責任中心4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均

35、受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度市場處處長4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度研發(fā)部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2323 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受訓時間4.13 培訓滿意度4.14 建立知識管理體系4.15 薪資回報率行銷企劃部4.11.1 部門同仁能力提升率4.

36、12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度顧客關系部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度空間規(guī)劃部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度物流處處長4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度產銷部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度采購部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度生產部4.11.1 部門同仁能力提升率4.

37、12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2424 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受訓時間4.13 培訓滿意度4.14 建立知識管理體系4.15 薪資回報率倉儲部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度配送服務4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度人力資源部4.11同仁能力提升

38、率4.11.1 部門同仁能力提升率4.12人均受訓時間4.12.1 部門人均受訓時間4.13培訓滿意度4.14建立知識管理體系4.15薪資回報率4.14.1 知識管理的貢獻度財務部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度資訊部 4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14建立知識管理體系4.14.1 知識管理的貢獻度公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2525 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力

39、4.11 同仁能力提升率4.12 人均受訓時間4.13 培訓滿意度4.14 建立知識管理體系4.15 薪資回報率總務部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度品保部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度內控部4.11.1 部門同仁能力提升率4.12.1 部門人均受訓時間4.14.1 知識管理的貢獻度4.2 吸引和留住優(yōu)秀同仁的機制4.21 同仁滿意度4.22 個人記分卡指標達標率4.23 重要崗位流失率4.24 重要崗位人才儲備率4.25 重要崗位內部晉升率總經理4.21同仁滿意度4.23

40、重要崗位流失率4.25重要崗位內部晉升率營業(yè)處處長4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率區(qū)總監(jiān)4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率責任中心4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2626 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.2 吸引和留住優(yōu)秀同仁的機制4.21 同仁滿意度4.22 個人記分卡指

41、標達標率4.23 重要崗位流失率4.24 重要崗位人才儲備率4.25 重要崗位內部晉升率特銷責任中心4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率市場處處長4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率研發(fā)部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率行銷企劃部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率顧客關系部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工

42、離職率空間規(guī)劃部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率物流處處長4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2727 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.2 吸引和留住優(yōu)秀同仁的機制4.21 同仁滿意度4.22 個人記分卡指標達標率4.23 重要崗位流失率4.24 重要崗位人才儲備率4.25 重要崗位內部晉升率空間規(guī)劃部4.21.1 部門同仁滿意度4.2

43、2.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率物流處處長4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率產銷部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率采購部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率生產部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率倉儲部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率配送服務部4.21.1 部門同仁滿意

44、度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）2828 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.2 吸引和留住優(yōu)秀同仁的機制4.21 同仁滿意度4.22 個人記分卡指標達標率4.23 重要崗位流失率4.24 重要崗位人才儲備率4.25 重要崗位內部晉升率人力資源部4.21同仁滿意度4.21.1 部門同仁滿意度4.22個人記分卡指標達標率4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23重要崗位流失率4.23.1 部門員工離職率4.24重要崗位人

45、才儲備率4.25重要崗位內部晉升率財務部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率資訊部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率總務部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率品保部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率內控部4.21.1 部門同仁滿意度4.22.1 部門個人記分卡指標達標率4.23.1 部門員工離職率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（

46、現(xiàn)有組織架構）2929 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.3 戰(zhàn)略認知4.31 戰(zhàn)略認知覆蓋率總經理4.31戰(zhàn)略認知覆蓋率營業(yè)處處長4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率區(qū)總監(jiān)4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率責任中心4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率特銷責任中心4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率市場處處長4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率研發(fā)部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率行銷企劃部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率顧客關系部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率空間規(guī)劃部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率物流處處長4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率產銷部

47、4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率采購部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率生產部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率倉儲部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率配送服務部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率人力資源部4.31戰(zhàn)略認知覆蓋率4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）3030 Accenture 2002構面關鍵績效領域關鍵績效指標考核部門考核關鍵績效指標學習與成長4.3 戰(zhàn)略認知4.31 戰(zhàn)略認知覆蓋率財務部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率資訊部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率總務部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率品保部4.31

48、.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率內控部4.31.1 部門戰(zhàn)略認知覆蓋率4.4 資訊基礎架構和應用系統(tǒng)4.41 戰(zhàn)略資訊覆蓋率資訊部4.41戰(zhàn)略資訊覆蓋率關鍵績效指標已重新對應到新的組關鍵績效指標已重新對應到新的組織架構中織架構中, ,詳細請參見附件詳細請參見附件（績效指標清單）（績效指標清單）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）公司及部門層關鍵績效指標（現(xiàn)有組織架構）3131 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流

49、程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）3232 Accenture 2002震旦家具績效管理流程震旦家具績效管理流程平衡記分卡不僅僅是績效管理工具，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。震旦家具應以評分記分卡平衡記分卡不僅僅是績效管理工具，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。震旦家具應以評分記分卡為紐帶，將企業(yè)的戰(zhàn)略與運作面的預算管理流程、員工的獎勵流程等相銜接。為紐帶，將企業(yè)的戰(zhàn)略與運作面的預算管理流程、員工的獎勵流程等相銜接。戰(zhàn)戰(zhàn) 略略薪資與獎金薪資與獎金預算預算營運作業(yè)營運作業(yè)平衡記分卡平衡記分卡設定指標和目標值設定指標和目標值收集績效數(shù)據(jù)收集績效數(shù)據(jù)評估績效評估績效 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略層層

50、設定績效指標和目標值 根據(jù)目標值制定行動方案 根據(jù)指標和目標值與員工簽訂績效合同 集中收集績效數(shù)據(jù) 確保績效數(shù)據(jù)的全面、正確和客觀 績效評估結果作為檢視戰(zhàn)略的依據(jù) 績效評估結果直接與員工的薪資與獎金結合 績效評估結果作為修正指標和目標值的依據(jù)投入投入產出產出( (資源資源) )( (結果結果) )資源資源檢討檢討更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略測試、學習和修正戰(zhàn)略測試、學習和修正戰(zhàn)略期初簽訂績效合同期初簽訂績效合同評估結果確定薪資和獎金評估結果確定薪資和獎金行動方案所需的人力、財務資源行動方案所需的人力、財務資源根據(jù)策略導出的目標值根據(jù)策略導出的目標值短期財務績效短期財務績效詳細流程請參見附件詳細流程請參見附

51、件- （績效管理流程）（績效管理流程）3333 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）3434 Accenture 2002制定個人績效指標的一些基本規(guī)則制定個人績效指標的一些基本規(guī)則參照大多數(shù)實施平衡記分卡企業(yè)在制定個人績效指標時的做法和經驗，總結下列基本規(guī)參照大多數(shù)實施平衡記分卡企業(yè)在制定個人績效指標時的做法和經驗，總結下列基本規(guī)則：則：

52、 部門的指標就是部門主管的個人記分卡指標。 個人記分卡最好同時包含各構面（財務、顧客、內部流程、學習與成長）的指標。 個人記分卡指標的總數(shù)控制在6-10項。 下屬個人記分卡指標應支持其主管記分卡指標的達成。 個人記分卡應同時包含結果性指標與績效驅動因素指標。 主管的記分卡應至少包含一項有關發(fā)展、指導和教育員工的目標與指標。 個人記分卡應至少包含一項支援企業(yè)內其他部門的指標。 任何更改須經主管與員工雙方同意。3535 Accenture 2002個人記分卡格式示例（第一部分）個人記分卡格式示例（第一部分）震旦家具有限公司個人記分卡震旦家具有限公司個人記分卡部門：職位：公司愿景：姓名：上級主管：評

53、定期限：從至公司目標公司目標部門目標門目標序號關鍵績效指標目標值序號關鍵績效指標目標值200320042005200620072008序號構面關鍵績效指標目標值難度系數(shù)權重實際值評估得分(難度系數(shù) 權重 評估值)差1-2較差3-4達標5-6好7-8優(yōu)秀9-10合計1-10績效指標及目標值已與員工進行了認真討論并取得一致意見績效指標的實際值已與員工進行了認真討論并取得一致意見評估結果與得分已與員工進行了認真討論并取得一致意見員工簽字：員工簽字：員工簽字：日期：日期：日期：主管簽字：主管簽字：主管簽字：日期：日期：日期：公司得分：1-10 公司指標權重：XX%+ 部門得分：1-10 部門指標權重：

54、XX%個人得分：1-10 個人指標權重：XX%+ = 最終得分：1-103636 Accenture 2002個人記分卡格式示例（第一部分）個人記分卡格式示例（第一部分）震旦家具有限公司個人記分卡震旦家具有限公司個人記分卡部門：職位：公司愿景：姓名：上級主管：評定期限：從至公司目標公司目標部門目標門目標序號關鍵績效指標目標值序號關鍵績效指標目標值200320042005200620072008序號構面關鍵績效指標目標值難度系數(shù)權重實際值評估得分(難度系數(shù) 權重 評估值)差1-2較差3-4達標5-6好7-8優(yōu)秀9-10合計1-10績效指標及目標值已與員工進行了認真討論并取得一致意見績效指標的實際

55、值已與員工進行了認真討論并取得一致意見評估結果與得分已與員工進行了認真討論并取得一致意見員工簽字：員工簽字：員工簽字：日期：日期：日期：主管簽字：主管簽字：主管簽字：日期：日期：日期：公司得分：1-10 公司指標權重：XX%+ 部門得分：1-10 部門指標權重：XX%個人得分：1-10 個人指標權重：XX%+ = 最終得分：1-10將公司愿景、公司目標和部門目標事先印刷在個人記分卡上，讓員工始終牢記自己的日常工作是為了什么。為避免員工選擇較易達成的目標值，使用難度系數(shù)來調節(jié)，最高為1。類似于跳水運動評分系統(tǒng)中動作難度系數(shù)。根據(jù)各指標的重要程度，確定每個指標的權重，所有指標的權重合計為100%。

56、根據(jù)實績和目標值來確定評估值，可以事前確定明確的打分規(guī)則。如明確規(guī)定實際值與目標值的百分比范圍與分值的對應關系。事先明確規(guī)定公司整體績效、部門績效及個人績效在確定最終得分中的權重。比如：公司中35%、部門占25%、個人占40%。該最終得分與個人的獎金和薪資掛勾。（可以參照確定個人得分的方法來確定公司及部門的等分）3737 Accenture 2002個人記分卡格式示例（第二部分）個人記分卡格式示例（第二部分）部門：職位：姓名：上級主管：評定期限：從至優(yōu)點：改進領域：優(yōu)點與改進領域績效實績描述評估討論記錄記錄部門主管與下屬溝通其優(yōu)點和需改進的領域的信息記錄部門主管評定下屬績效指標達成實績的信息記

57、錄部門主管對下屬進行評估討論過程中的信息。如：員工對評估結果的意見、員工需要的培訓等支持3838 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）3939 Accenture 2002基本工資基本工資基本工資基本工資25%60%薪資及獎金與記分卡銜接示例薪資及獎金與記分卡銜接示例基本工資15%25%60%浮動工資浮動工資1. 確定薪資中浮動部分與基本部

58、分的比例。確定薪資中浮動部分與基本部分的比例。2. 設定員工可參與計算浮動設定員工可參與計算浮動部分工資的門檻。部分工資的門檻。不同層級的員工可以規(guī)定不同的比例，一般越是高層的員工浮動部分可以越高。該浮動部分與記分卡的績效相連接?？杀苊獬霈F(xiàn)個人績效差，但由于公司及部門整體績效好而使得其仍然可以獲得浮動部分的工資；同時也可鼓勵員工更關注整體績效。例如：可規(guī)定必須同時滿足例如：可規(guī)定必須同時滿足下列條件下列條件公司得分不低于3分部門得分不低于3分個人得分不低于3分且且3. 將最終得分與浮動工資連接。將最終得分與浮動工資連接。市場平均水平市場平均水平最終得分最終得分5以下以下5 - 67 - 89

59、- 1025%15%15%15%薪酬薪酬4040 Accenture 2002目錄目錄震旦家具績效管理體系設計原則震旦家具戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標震旦家具績效管理流程制定個人記分卡記分卡與個人薪酬的銜接個人記分卡使用舉例震旦家具應執(zhí)行的后續(xù)工作附件：-績效合同范例-績效管理流程-關鍵績效指標清單（現(xiàn)有組織架構）-關鍵績效指標清單（未來組織架構）4141 Accenture 2002個人記分卡使用舉例個人記分卡使用舉例為舉例說明個人記分卡的使用，做下列假設：為舉例說明個人記分卡的使用，做下列假設：采購部部長的薪酬總額為5000元，浮動工資比例為20%及月浮動工資為1000元公司、部門及個人記分卡得

60、分在決定員工實際可獲得浮動工資的權重分別為40%、20%及40%員工可參與計算浮動工資的門檻是：公司、部門和個人記分卡得分均不低于3分記分卡達標、好、優(yōu)秀三種最終得分可獲得的浮動工資比例為15%、40%、100%獎金每年計算和發(fā)放公司層記分卡指標有3項（為舉例而簡化）資產運用報酬率顧客滿意度同仁滿意度物流處處長記分卡指標有3項（為舉例而簡化）成本比庫存倍數(shù)部門同仁能力提升率采購部部長記分卡指標有3項（為舉例而簡化）自制品成本比A級供應商比例部門同仁滿意度4242 Accenture 2002個人記分卡使用舉例個人記分卡使用舉例年初公司、物流處處長及采購部部長的記分卡如下：年初公司、物流處處長及