余順坤企業(yè)人事架構(gòu)與績效體系設(shè)計(jì)思考

1、余順坤：企業(yè)人事架構(gòu)與績效體系設(shè)計(jì)思考2008 年 4 月 12-13 日，由中國企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)，中國人力資源開發(fā)研究會(huì)，中國人力資源在北京全國人大會(huì)議中心舉行。本次會(huì)議的主題是“競賽產(chǎn)生卓越標(biāo)桿拉動(dòng)提升”。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)直播本次會(huì)議。以下是華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所所長，管理學(xué)博士、博士生導(dǎo)師、北京市高校人力資源管理委員會(huì)主席、國家人事部人事與人才研究所客座研究員、清華 EMBA 人力資源首席客座教授余順坤發(fā)表主題演講。余順坤：謝謝大家!由于我是老師出身，我講課更多的要借助一些工具，所以我一會(huì)兒講課到臺(tái)下講。所以我把重心轉(zhuǎn)移到那邊，謝謝各位！我今天看了看名單，有我們的王院長、清華的張老師

2、等等， 都是我們的老前輩。包括我的教學(xué)同行彭劍鋒教授等等，都是我們學(xué)習(xí)的楷模。我本人作為一個(gè)思考簡單交換一下， 由于時(shí)間關(guān)系。所以我把第一個(gè)人事架構(gòu)的概念忽略過去，我更多談?wù)劦诙€(gè)問題，一個(gè)公司如何來構(gòu)建我們的人力資源績效管理的體系，下面我就來畫了。在企業(yè)當(dāng)中大家都比較關(guān)注績效問題，講到績效考核。我總能想起來我 2004 年的時(shí)候，江蘇無錫電力公司，我本身來自華北電力大學(xué)邀請(qǐng)我做一個(gè)項(xiàng)目，而且人家很迫切跑到北京來，來的時(shí)候跟我提出來項(xiàng)目你做是我們的黨委決定，但是要求我們提， 我們提的要求很簡單希望你做一套尺子，這套尺子怎么做呢？我問我的研究生能不能做，價(jià)格我們提。人家說就你了，但是我們要求做一

3、套尺子，我們的學(xué)生拒絕了，沒法做。我反問一個(gè)問題，請(qǐng)問無 錫電力局他的局長在這里，無錫電力局每個(gè)員工的工作都能實(shí)現(xiàn)數(shù)量化管理嗎？事實(shí)上是做 不到的。也就是說如果我來幫你做，那我只能是自圓其說，很多單位說我們有績效考核，干什么扣幾分，可是這樣的考核在我看來價(jià)值不大，為什么？實(shí)際上我們看到有很多誤區(qū)，這種考核的導(dǎo)向非常清楚。大家要盡量得高分，而且這種 考核再加上行為考核， 我們知道沒有辦法來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，當(dāng)然打出來的結(jié)論大家就不滿意，所以不能做。不能做怎么辦，我們能不能換一個(gè)思路呢？怎么換呢？變成做什么考什么， 也就是說不要把兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及的崗位拿過來考，我希望每個(gè)崗位稱職工作， 你履行崗位職

4、責(zé)作為我考核的導(dǎo)向。做什么考什么也不是那么容易的，我需要什么呢？建立崗位規(guī)范。其實(shí)這個(gè)崗位的規(guī)范，我模糊化了一個(gè)概念規(guī)范的概念有三種含義，一個(gè)是崗位職責(zé)，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)是不能重定的，因?yàn)槲覀兊墓ぷ饔肋h(yuǎn)有操作標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，績效計(jì)劃。我在做崗位職責(zé)的時(shí)候又發(fā)現(xiàn)新的問題，這個(gè)崗位好象就多余，多余的崗位不應(yīng)該存在的崗位，如果不做清理這樣的東西當(dāng)然是不能用的。行組織與崗位的清理。我把組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化好了，來進(jìn)行清理。我們就必然會(huì)涉及到幾個(gè)方面的變化：管理大獎(jiǎng)組委會(huì)聯(lián)合主辦的W08第三屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮暨峰會(huì)”怎么辦？我們還要多出來了。 一個(gè) 所以我們還要進(jìn)第一， 崗位可能要進(jìn)行調(diào)整。崗位的

5、調(diào)整也必然帶來部門的優(yōu)化，也就是說組織機(jī)構(gòu)可 能也要?jiǎng)印徫徊块T調(diào)整也必然帶來部門職責(zé)的轉(zhuǎn)移、劃轉(zhuǎn)、 調(diào)整，部門的職責(zé)也要進(jìn)行調(diào) 整。這些調(diào)整當(dāng)中可能還會(huì)涉及到一個(gè)比較麻煩的問題， 是什么呢？我們的業(yè)務(wù)流程也可能精選資料要進(jìn)行同步的整合。而我們做人事的朋友都有一個(gè)體會(huì)，動(dòng)崗位、動(dòng)部門、動(dòng)職責(zé)、動(dòng)業(yè)務(wù) 流程都是非常麻煩的事情。從此我們可以看到，這個(gè)基礎(chǔ)工作是必須先行的。而且考核并沒 有結(jié)束，怎么講呢？考核還必須要與薪酬掛鉤考核要與我們的干部的任用掛鉤，考核還要與我們員工的發(fā)展掛鉤，考核甚至還要與培訓(xùn)掛鉤。從這里面我們可以看到一個(gè)系統(tǒng)性的問題， 做人力資源工作難就難在系統(tǒng)性的問題。所以我在今天的講

6、座當(dāng)中， 我首先提到了我們?nèi)绾蝸碜龊眠@項(xiàng)工作，首先我們碰到了兩大難題。一個(gè)難題是表現(xiàn)為系統(tǒng)順暢，另一個(gè)是專業(yè)性比較差。我把考核問題再講下去，大 家看看這個(gè)考核我們看到了是一個(gè)體系，它需要跟各個(gè)人力資源模塊進(jìn)行關(guān)聯(lián)，如何進(jìn)行關(guān)聯(lián)呢？我們把它忽略，這個(gè)考核并沒有結(jié)束。比如說我們考核可以從另外一個(gè)角度來講，考核起碼要分兩個(gè)層面， 我們把它叫做什么呢？公司對(duì)部門的，我把它叫做一級(jí)考核。 也就是說公司層面的考核，我們完成了部門的考核以后，我們還要建立第二個(gè)層面的考核叫部門對(duì)員工的考核，這又是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。今天，我想重點(diǎn)來談?wù)勎覀児緦?duì)部門，我也把把它叫做大績效怎么來構(gòu)建，也就是說一個(gè)公司如何把我們重

7、大技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到每一個(gè)部門我們?cè)鯓觼硗瓿?。我用一個(gè)前不久我碰到的問題來切入，大概在去年年末2007 年的 12 月份，我去了浙江一家民營企業(yè)，完全是做外貿(mào)的，三千多人規(guī)模也挺大。我去做研究的時(shí)候，參加了一次他的中層會(huì)議，老板在發(fā)脾氣呢？為什么呢？有一個(gè)單子沒有完成，所謂的單子沒有完成意思是做的東西來不及做，結(jié)果耽誤了發(fā)貨，于是罰了很多金錢老板很生氣。怎么辦呢？他開始罵人了，大家說任務(wù)沒有完成，生產(chǎn)任務(wù)趕出來，先罵誰呢？生產(chǎn)部的部長，這個(gè)部長一句話都不敢說。罵完以后，部長抬頭說了，老板你罵完了沒有，你是不是還應(yīng)該罵別人呢？第二個(gè)應(yīng)該罵供應(yīng)部， 罵完以后老板說下一個(gè)罵誰，把財(cái)務(wù)部罵的是一塌糊涂

8、。財(cái)務(wù)部部長罵完了， 緊接著該罵誰呢？銷售部，因?yàn)槟沅N完的東西貨款子沒有收。還有一個(gè)人也得罵，罵人力資源部，因?yàn)槲蚁胍娜伺芰瞬簧伲銥槭裁蠢险胁粊?。人事部一開 口麻煩了，所有的部都說責(zé)任都在人事部。生產(chǎn)部我的苦工招不來你干什么吃的，財(cái)務(wù)部講了我們的財(cái)務(wù)力量長期薄弱為什么招不來人？大家看到它是一個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)。我們?cè)谒伎?，一?xiàng)問題出來把大家聚在一起，我們能不能建立一個(gè)公司績效管控系統(tǒng)，這個(gè)績效管控系統(tǒng)我們把它稱之為公司第一層面的考核。我把它叫做大績效管理，第一層面的績效怎么管理呢？我簡單匯報(bào)一下。公司第一層面的考核，第一步首先要建立公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，我把這個(gè)庫給建立起來。大家看到主要是目標(biāo)導(dǎo)向

9、的， 也就是說它更多的反映為各種各樣的頂級(jí)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 這是一些指標(biāo)，說直白一點(diǎn)當(dāng)老總的只要這些指標(biāo)能夠完成我的公司就沒有問題了。光是目標(biāo)導(dǎo)向的好象還不夠， 我們還會(huì)看到什么呢？能夠提升到公司層面的重大責(zé)任管理項(xiàng)。第三步是我們就某一個(gè)工作項(xiàng)目，比如說08 年第一季度把握績效管理，第二季度我要完成績效改革，我把它叫做公司級(jí)重大工作任務(wù)項(xiàng)。也就是說，從指標(biāo)到重大職責(zé)到重大任務(wù)項(xiàng)，我 統(tǒng)統(tǒng)裝起來入庫，我建一個(gè)公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)庫，這個(gè)很難用KPI 來說。這個(gè)指標(biāo)要完成，這些庫控制住了可以說公司的問題基本不大。精選資料第二個(gè)問題是把入庫的指標(biāo)如何進(jìn)行分解？這樣有兩個(gè)難題，各單向指標(biāo)之間的權(quán)重怎么確定。

10、因?yàn)榇蠹抑烙行┦前踩笜?biāo)、有些是銷售指標(biāo)、有些是利潤指標(biāo)，這些指標(biāo)有些情況下不可比。怎么辦？我要確定不同的權(quán)重的，這個(gè)怎么做呢？大家都是干人力資源的同行，這是我們講到的第一個(gè)問題。第二個(gè)問題是什么呢？單向指標(biāo)下達(dá)到不同部門怎么區(qū)分責(zé)任，這是我們要解決的重要問題。下面我簡單畫一畫，大家看看，我把它公司級(jí)重大指標(biāo)管控，一共是若干項(xiàng)指標(biāo)。這 個(gè)指標(biāo)我把它叫做權(quán)重， 這個(gè)叫目標(biāo)值，這個(gè)叫達(dá)成值，這就是某一項(xiàng)指標(biāo)的總體完成狀況。 下面要分解的就是部門，比如說人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、市場營銷部，這是不同的部門。這里面講到了首先是權(quán)重怎么解決，每一個(gè)單向指標(biāo)它應(yīng)該有標(biāo)值，你完成了多少、達(dá)到了多少，問題

11、是 A 指標(biāo)假如是指銷售，銷售指標(biāo)跟人力資源部、財(cái)務(wù)部、營銷部它們之 間是什么樣的關(guān)系呢？在這里我提出一個(gè)個(gè)人的學(xué)習(xí)思考供大家參考。也就是說我們來建立一個(gè)部門角色責(zé)任的概念，你是什么角色就承擔(dān)什么責(zé)任，部門角色責(zé)任我們提出了四種這樣的責(zé)任。你對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)是第一個(gè)管控者角色。再一個(gè)是直接承擔(dān)者角色責(zé)任。再一個(gè)是直接配合者角色責(zé)任， 再一個(gè)是間接關(guān)聯(lián)者角色責(zé)任。這四個(gè)責(zé)任建立起來以后，我們?cè)趨^(qū)分責(zé)任度的時(shí)候我們?nèi)菀卓戳?。比如說我們把間接關(guān)聯(lián)乘以 1.0 的責(zé)任系數(shù)，假設(shè)我是乘 1.1，但是它是不是 1.1 我們可以商榷。直接管控者從企業(yè)的角度看。換句話講，這張表我們?cè)诜纸獾臅r(shí)候需要對(duì)銷售指標(biāo)、對(duì)人力

12、資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部分、營銷部等等，我要進(jìn)行確認(rèn)和定位，我們提出四個(gè)理論上的說法，實(shí)際上在執(zhí)行當(dāng)中我們感覺到用三個(gè)方式可能更容易被企業(yè)接受。1、牽頭部門。2、直接配合部門。3、間接配合部門。這是我們研究當(dāng)中得到的體會(huì)，有了這樣的角色概念， 我這張表就可以做了。 我把人力資源部畫成三個(gè)豎條，這個(gè)是管控牽頭部門、直接配合部門、間接配合部門等等， 這樣以來我們就可以看出來。 比如說銷售跟哪一個(gè)部門是牽頭的呢？很顯然市場部是牽頭的，生產(chǎn)部是直接配合的，財(cái)務(wù)部可能是直接配合的， 人力資源部可能是間接配合的。不同的系數(shù)就進(jìn)去了，同樣的道理每項(xiàng)指標(biāo)都可以畫出不同的角色。這樣以來，我們公司里面的任何一項(xiàng)重大工作都可以反訴。當(dāng)然在這里面我們就可以看到，它的管控重要的功能在于管控， 什么叫管控呢？也就是說我們要求配合這張表就每一項(xiàng)指標(biāo)，要由牽頭部門將其管控的重大指標(biāo)建立單項(xiàng)管理辦法。這樣以來有什么好處呢？我們?cè)趯?shí)踐當(dāng)中，已經(jīng)取得的一個(gè)初步的成果， 我把這張表給大家放一放， 這是我們?cè)谀骋粋€(gè)公司做起來的管控表。應(yīng)該講這個(gè)管控表用起來非常好用，也就是說我把公司部門核心責(zé)任及公司的重大績效管控表，每一個(gè)建立起來。橫著看是十個(gè)部門，豎著也是十個(gè)部門。它包含著目標(biāo)，也包含著重大管理職責(zé)，也包含著 重大管理項(xiàng)目都可以。 這張表掛