2016年電大企業(yè)集團財務管理形成性考核冊主觀題答案

1、答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）作業(yè)一1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(1)資本控制資源能力的放大(2)收益相對較高(3)風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1)稅負較重(2)高杠桿性(3)“金字塔”風險2. 企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2 ）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3. 企業(yè)集團組織結(jié)構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結(jié)構優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任 分工（4）職能部門垂直管理缺點：（1）總部管理

2、層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處 理多元 化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利 于集團 總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1 ）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分 部規(guī)模可能太大而不利于控制三、H型結(jié)構優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總 部風險 分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4. 分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制

3、優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財 務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管 理的 積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力 劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位第一、專

4、業(yè)化經(jīng)営突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi) 部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的 提高。從以上論述可以看岀，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以 化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過 兒十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在 對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限 公司 為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集 團有 限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份 有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云

5、南江川天湖化工有限公司、云南云峰 化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設立的股份有限 公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮 了內(nèi)部資本市場的信 息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中 的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資 產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入 近100 億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了 國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復肥和專用復合肥的大型 磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團

6、公司與其下屬 上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看岀，云天化集團公司與其下屬上市子公 司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、岀租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表徳隆 集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在徳隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非 公允關聯(lián)交易行為，徳隆占用 旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部 資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā) 揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致徳隆的倒閉，而云天 化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣兒

7、個 基本觀點：（1 ）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚 至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為岀資人的基本權力。所以我們十 分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員 會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。 在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團 總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集 團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選 擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售

8、業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi) 部優(yōu)先交 易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi) 部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的 業(yè)績評價 造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了 集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種 營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然， 總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的 性質(zhì)和定位，切 忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上

9、母公司與子公司都 是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的 股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。 從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結(jié)構的子公司擁有不同程度的控制權， 由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用 集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法 的。對于非全 資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也 就是 說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控 制 意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量釆 取收支兩條線的管理辦法

10、，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)2：1. 簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主 要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2. 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn) 為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激 進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部， 集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè) 實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分 為“新設”和“并

11、購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在 原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設機構，以實現(xiàn) 企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企 業(yè)的股權或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4. 對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù) 的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這 種方式 可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能 力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取 得

12、控制 權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司 所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題華潤（集團）有限公司答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組， 分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅 開發(fā)帶動的地產(chǎn) 分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出 一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責 又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策

13、權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng) 營單位 來彌補6s的不足。（3 ） 6S本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止 了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及 時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債的利率為10%,所得稅率為30%。假定該 子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70,二是激進型70：30 o對于這

14、兩種不同的資本結(jié)構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資 本報酬率，并分析二者的權益情況。解: 列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤（萬元）利息（萬元）24 56200 200176 14452.8 43.2稅前利潤（萬元）所得稅（萬元）稅后凈利（萬元）稅后凈利中母公司權益123.2 100.873.92 60.48(%) 17.6 % 33.6 %由上表的計算結(jié)果萬元）母公司對子公司投資的資本報酬率 可以看出：由于不同的資本結(jié)構與負債規(guī)模,子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以 有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味

15、著對母公司較高的權益回報。（書本65頁）3. 計算題 2009年底解：整合后的K公司=(-4000) / (1+5%)1 +2000/ (1+5%) 2+6000/ (1+5%) 3+8000/(1+5%) 4+9000/ ( 1+5%) 5=16760 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%* ( 1+5%) -5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司=2000/ ( 1+8%)1 +2500/ ( 1+8%) 2+4000/ ( 1+8%) 3+5000/(1+8%) 4+5200/ ( 1+8%) 5=15942

16、萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%* ( 1+8%) -5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元作業(yè)31. 企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權管理2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：（1 ）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務公司模式3. 怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或

17、解:（1）母公司稅后目標利潤=2000X(1 -30%) X12%=168 7J 元2）子公司的貢獻份額:(400/1000)=53.76萬元(350/1000)=47.04萬元(250/1000)=33.60萬元甲公司的貢獻份額=168X 80%X乙公司的貢獻份額=168X 80%X丙公司的貢獻份額=168X 80%X3）三個子公司的稅后目標利潤:甲公司稅后目標利潤=53.76*100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04*80%=58.80萬兀 內(nèi)-公司稅后目標利潤=33.6 *65%=51.69 萬元作業(yè)41 .怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析答：企業(yè)集團整體分

18、 析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整 體價值創(chuàng)造為目標4. 怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整答：預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關規(guī) 范預算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復及下達五、計算及案例分析題1. 案例分析題2003年，TCL集團答：1. （1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2. 特點：一、股權結(jié)構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu) 勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主

19、營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計算題甲公司2009年12月31日解：外部融資需要量=（100/12*1.5 ） - （50/12*1.5 ） -13.5*12%* （1 -50%） =12.5-7.06=5.44億元3. 計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債 率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家 子公司 的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）公司400100%公司35080%公司25065%假定母

20、公司要求達到的權益資本報酬率為12%,且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3 ）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務一一業(yè)務”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價 主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進 行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達

21、到 改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800字1 .進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2.選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2009年11月5 B,禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股 份有限公司的長期信用評級確認為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團） 股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財務狀況穩(wěn) 定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積

22、極因素 表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以 及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國有 控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零 售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了 主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收 入比例97.36%,銷售毛利率為17.80%：從銷售收入的地域分析，華北地區(qū) 占44.82%,中南地區(qū)占24.33

23、%,西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占 6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將 不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司 將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富 業(yè)態(tài)模 式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍 式的發(fā)展。但 與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費 市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團 的協(xié)作優(yōu)勢，實現(xiàn)集團利益的最大化，集團公司在進行評價指標的設置時 必

24、須首先考慮目標一致性原則 .該原則要求，對子公司的目標設定與 考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利 益的最 大化2戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理，即應 考慮企業(yè)的可 持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面： 注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷：第一，財務 指標主要是結(jié)果性指標，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過程.第 二，財務指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計 特有的語言來反映企業(yè)財務狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，這就使得許多不能用”會計特有的語言”來表述的非財務業(yè) 績，由于不能進入財務報表而

25、難以通過財務指標反映岀來第三，財務指標極易受到人為操縱，上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評 價體系容易導致管理者的短期行為，例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出 來增加本期利潤，顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此，為了企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展，企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績 時，不 能只看到其贏利性，還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強，但資產(chǎn)質(zhì)量不高，流動性很差，也可能給企業(yè)帶來 極大的風險.如不惜應收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利，就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失 .3可控性原則.可控性原 則就是

26、要求對子公司管理者的業(yè)績評價應限于其權利可控的范圍影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的，如外部市場環(huán)境的變化，總部 分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響，才能使評價更為公平，合理，達到激勵，約束管理者的目的.二，平衡記 分 卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提岀的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務指標進行業(yè)績評 價的不 足，既包括財務方面的衡量，又包括非財務方面的衡量；既強調(diào) 結(jié)果，又 注重過程.一般來說，業(yè)績評價的財務指標涉及三個方面，即贏利能力，營運能力和償債能力.對于贏利能力指標主要有三種不同的評價 基礎，它們分別是利潤基礎，現(xiàn)金基礎

27、和市價基礎.而以利潤為基礎的評價 指標又可具體分為會計利潤基礎（如銷售增長率，可控邊際貢獻，稅后利潤，等）和經(jīng)濟利潤基礎（如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值）兩個方面以現(xiàn)金為基礎的評價指標主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.對于營運指標，2004?6經(jīng)濟論壇®正®I售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力，涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率和應收 賬款周轉(zhuǎn)率等指標.對于償債能力指標，它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性，主 要涉及流動比率，速動比率和資產(chǎn)負債率等一系列指標平衡記分卡的非財務指標涉及顧客，內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長三

28、個方面。個人工作業(yè)務總結(jié)本人于2009年7月進入新強中正鑫毎地礦技術服務有限公司（前身為“西安中正礦業(yè)信息咨誨有限公司”> 主要從事在這寶責的三年時間里.我邊工作.邊學習測綜相專業(yè)書遇到不憤得問邀積極的請教工程師們.在他們時心的教授和損導下.我的專業(yè)知識水平得到了很到的提高.并在實地測工作中加以運用總結(jié).不斷的提高自己的專業(yè)技術水平.同時積極的參與技術培訓學習.加速自身知識的不斷更新和自身JR質(zhì)的提高.努力便自己成為一名合格的測絳技術人員.在這三年中.衽公司各皺導及同事的幫助帶矽下.按照向位職貴要求和行為規(guī)范.努力做好本職工作.認具完成了皺導所交給的各瑣工作.在思想 覺悟及工作能力方面有

29、了很大的提離.在思想上積極向上.能夠認真貫徹黨的基本方針政?積極學習政治理論.堅持四頂基本原則.18紀守法.愛崗敬業(yè).貝有張烈的貴任感和事業(yè)心.積極主動學習專業(yè)知識.工作態(tài)度第正.認真負責.貝有R好的思恐政治秦庚.思想品質(zhì)和職業(yè)道總.在工作態(tài)度方面.勒奮敬業(yè)，煤愛本職工作.能夠正確認真的對待毎一玻卍工作.能夠主動尋找自己的不足并及時學習補充.始終保持嚴遙認真的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風.在公司袋導的關懷以及同事們的支持和幫助下.我迅速的完成了職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變.一、回幀這四年來的職業(yè)生涯.我主要做了以下工作：K多與了新矗庫車縣新矗庫車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦的野外測繪和放線工作.點之記的tfi寫工作、1：2000地彬地質(zhì)圖修測、1：1000»探剖面測測垮內(nèi)業(yè)資料的編寫工作.提交成果才新庫車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦普查報告9已通過評審.2、多與了庫車縣墩北水廠建設頊目用地壓礦產(chǎn)資源評依瑣目的室內(nèi)地慶資料編寫工作.提文成果為庫車縣城北水廠建設瑣目用地壓fl!礦產(chǎn)資源評估報告.現(xiàn)已通過評審.3、多與了農(nóng)