某公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)課程

1、公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力普拉哈拉德 Prahalad多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式.20 世紀(jì) 80 年代,人們?cè)u(píng)價(jià)莫個(gè)高管有沒(méi)有才能,主要看這個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡(jiǎn)層級(jí).然而,進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代后,人們?cè)u(píng)價(jià)高管時(shí),將看他們有沒(méi)有水平識(shí)別、培育和利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力(corecompetence,也稱(chēng)核心水平),為公司的成長(zhǎng)找到新的途徑.看來(lái),高管們?cè)撝匦滤伎家幌鹿具@個(gè)概念本身了.讓我們首先以美國(guó)的GTE對(duì)日本的NEC*兩家公司為例,探討十年來(lái)它們各自的開(kāi)展軌跡.20 世紀(jì) 80 年代初期,信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象,GTE 憑借自己的地位,極有希望成為該行

2、業(yè)的主力軍.這家公司在電信業(yè)非?；顫?其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域,包括、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專(zhuān)用自動(dòng)小交換機(jī)(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國(guó)防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等.此外,GTE 旗下的娛樂(lè)產(chǎn)品集團(tuán)(EntertainmentProductsGroup),也就是喜萬(wàn)年(Sylvania)彩電的制造者,在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地.1980 年,GTE 的銷(xiāo)售額為 99.8 億美元,凈現(xiàn)金流 17.3 億美元.與之相比,NEC 當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩,銷(xiāo)售收入僅為 38 億美元.盡管擁有與GTE 不相上下的技術(shù)根底和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù),但NECS 電信領(lǐng)域尚無(wú)任何經(jīng)驗(yàn).然而,到了 1988 年,N

3、EC 卻后來(lái)者居上,銷(xiāo)售額到達(dá) 218.9 億美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 GTE 公司的 164.6 億美元.這時(shí),GTE 實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為主的公司,盡管它在國(guó)防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地.這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小.在過(guò)去的幾年中,GTE 公司已經(jīng)把喜萬(wàn)年電視機(jī)和 Telenet 業(yè)務(wù)剝離了由去,把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字 PABX 等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn),而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)那么已關(guān)張大吉.在這個(gè)過(guò)程中,GTE 公司的國(guó)際地位一路下滑.1980 到 1988 年間 GTE 在美國(guó)以外地區(qū)的銷(xiāo)售收入從過(guò)去占總收入的 20%降到了 15%.相比之下,NEC 卻一躍成為世界半導(dǎo)體工

4、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,并且在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè).它穩(wěn)固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位,還跨由了公用交換和傳輸領(lǐng)域,把觸角伸到了、 機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領(lǐng)域,在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁.NEC 成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷(xiāo)售收入均名列前五位的公司.為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合根本相近的公司,在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊？主要是由于 NEC 能夠從“核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度考慮企業(yè)問(wèn)題,而 GTEZfl 沒(méi)有.對(duì)公司的重新思考經(jīng)營(yíng)多元化公司曾經(jīng)是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作,總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到莫個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng),

5、并催促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可.然而,隨著市場(chǎng)邊界的變化越來(lái)越快,目標(biāo)開(kāi)始變得飄忽不定,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng)頂多只是暫時(shí)性的.但也有幾家公司屬于長(zhǎng)袖善舞的一類(lèi),它們善于創(chuàng)造新市場(chǎng),能夠快速打入新興市場(chǎng)并且在業(yè)已成熟的市場(chǎng)中大力改變客戶(hù)的選擇模式.這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象.對(duì)于公司的治理層來(lái)說(shuō),關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中參加令人無(wú)法抗拒的功能,或者更高明一些,創(chuàng)造由消費(fèi)者需要但是還未曾想到過(guò)的產(chǎn)品.這項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像.最終,只有從根本上改變大型公司的治理才能完成這項(xiàng)任務(wù).首先,西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競(jìng)爭(zhēng)力的下降承擔(dān)責(zé)任.人們或許會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)力下降歸咎于高利率、日

6、本的保護(hù)主義、過(guò)時(shí)的反托位斯法、愛(ài)鬧事的工會(huì)以及缺乏耐性的投資者.但是,另一方面,人們卻較難意識(shí)到或者羞于成認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)并不會(huì)給公司提供多少動(dòng)力.其實(shí)是西方治理的理論和實(shí)踐在拖我們的后腿,真正需要改革的是我們?cè)谥卫碇凶裱脑敲?像許多其他的比照案例一樣,NEdGT 三間的比較可以給我們很多啟迪.我們旨在通過(guò)這些比照分析來(lái)了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的根底發(fā)生了什么變化.早在 20 世紀(jì) 70 年代初期,NEC 公司的治理層就清楚地說(shuō)明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖strategicintent,即所謂的“C&CComputer&Commun

7、ication,計(jì)算機(jī)與通信.NEM 司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力,尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力.該公司的治理層采納了一個(gè)適宜的戰(zhàn)略架構(gòu)strategicarchitecture,將其簡(jiǎn)稱(chēng)為 C&C 然后在 70 年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士.NEC 公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì),以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā).此外,NEC 還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限,建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì).根據(jù)其戰(zhàn)略架構(gòu),NEC 把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器工程上,以增強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位.它通過(guò)相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源

8、成倍增長(zhǎng),借此積累起了多方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力.NEC 仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)展潮流.治理層認(rèn)為,計(jì)算技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變,元件將從簡(jiǎn)單的集成電路1C開(kāi)展為“超大規(guī)模集成電路VLSl,通信方面那么從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng),即我們所說(shuō)的 ISDN綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng).隨著形勢(shì)進(jìn)一步開(kāi)展,NEC 認(rèn)為,計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起,以至于最后很難將它們區(qū)分開(kāi)來(lái).如果一家公司具備了效勞于這三個(gè)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,那么到那時(shí),必然會(huì)獲得巨大的商機(jī).NEC 的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品(coreproduct).它隨后與很多公司結(jié)成了

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟,到 1987 年聯(lián)盟數(shù)量已到達(dá) 100 多個(gè),其目的就是為了以低本錢(qián)快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.在大型主機(jī)領(lǐng)域,NEC 最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國(guó)的 Bull 公司.在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域,幾乎所有的合作工程都是以獲取技術(shù)為目的.在結(jié)盟時(shí),NEC 的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能.NEC 的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié) 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析,這種方式使我們能夠以更低的本錢(qián)迅速掌握國(guó)外技術(shù).我們沒(méi)有必要自己開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)意.而 GTE 似乎并沒(méi)有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu).盡管高層決策者也曾討

10、論過(guò)信息技術(shù)的開(kāi)展將帶來(lái)怎樣的影響,但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么樣的水平(competencies),并沒(méi)有形成一致的觀點(diǎn),更談不上將其在公司中廣泛傳播了.雖然公司做了大量工作來(lái)確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù),但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素,仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干.權(quán)力分散導(dǎo)致公司無(wú)法集中開(kāi)展核心競(jìng)爭(zhēng)力.相反,各業(yè)務(wù)單元越來(lái)越依靠外面的公司來(lái)獲得關(guān)鍵技能,而對(duì)外合作那么成了一種分階段退由的途徑.今天,在新的治理層上臺(tái)后,GTE 已重新定位,要把自己的能力應(yīng)用于電信效勞領(lǐng)域的新興市場(chǎng).競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源NECffiGTE兩家公司的差異在于,前者把自己看成是一些水平的組合,而后者那么把自己視為一些業(yè)

11、務(wù)的組合.這類(lèi)情形在很多行業(yè)屢見(jiàn)不鮮.從 1980 年到 1988 年,日本的佳能公司(Canon)增長(zhǎng)了 264%,本田公司(Honda)增長(zhǎng)了 200%.相比之下,美國(guó)的施樂(lè)(Xerox)與克萊斯勒(Chrysler)那么落了下風(fēng),如果說(shuō)西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂(yōu)心忡忡,那么他們現(xiàn)在恐怕要為對(duì)手在創(chuàng)造新市場(chǎng)、 創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進(jìn)提升方面的驚人速度而慨嘆了.佳能公司推由了個(gè)人復(fù)印機(jī),本田把業(yè)務(wù)從摩托車(chē)擴(kuò)展到了四輪越野車(chē),索尼(Sony)開(kāi)發(fā)生了 8 毫米的攝像機(jī),雅瑪哈(Yamaha)推由了數(shù)字鋼琴,小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機(jī),而卡西歐(Casio)的最新

12、產(chǎn)品那么是一種小屏幕彩色液晶電視機(jī).誰(shuí)曾預(yù)料得到會(huì)演化由這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng)？在較為成熟的市場(chǎng)上,日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安.它們掀起了一場(chǎng)改進(jìn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴,把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中.比方,日本汽車(chē)制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、 每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī),車(chē)內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎治理系統(tǒng).佳能憑借其產(chǎn)品的性能,在機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場(chǎng)都謀得了一席之地.在短期內(nèi),一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比特性.但是在第一輪全球競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè),無(wú)論是西方公司還是日本公司,現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品本錢(qián)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).到達(dá)這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍

13、中的最低要求,它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來(lái)越小.從長(zhǎng)期來(lái)看,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的本錢(qián)和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力,這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生生意想不到的產(chǎn)品.治理層有水平把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力,使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇,這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在.有些高層經(jīng)理宣稱(chēng)他們無(wú)法打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,由于業(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的,或者由于他們被緊張的季度預(yù)算束縛住了手腳.這些人應(yīng)該反省.在很多西方企業(yè)中,問(wèn)題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在水平上遜于日本同行,或者企業(yè)的技術(shù)水平比日本公司差一大截,而是這些企業(yè)的治理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念.這個(gè)陳舊的概念,限制了業(yè)務(wù)部門(mén)

14、的水平,使它們無(wú)法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)水平寶藏.多元化公司就好比一棵大樹(shù),樹(shù)干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品,較纖細(xì)的樹(shù)枝那么是業(yè)務(wù)單元,葉、 花與果實(shí)那么屬于最終產(chǎn)品.為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力.如果你只通過(guò)看最終產(chǎn)品來(lái)評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力,你就會(huì)看走眼,好比你只看樹(shù)葉來(lái)判斷樹(shù)的強(qiáng)壯程度一樣.核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)水平,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的水平.索尼的微型化水平和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專(zhuān)長(zhǎng)就是兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力.雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上,但這種理論知識(shí)并不能保證公司有水平生產(chǎn)由如名片般大小的微型收音

15、機(jī).為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)融為一體,這些也正是它在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù).核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù),同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值.索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是微型化.為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化,索尼必須保證技術(shù)專(zhuān)家、 工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)客戶(hù)需求達(dá)成共識(shí),并了解技術(shù)上的可能性.核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯,在效勞業(yè)中也是.花旗集團(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時(shí)介入全世界的市場(chǎng),由此帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力使花旗脫穎而生,把很多金融

16、效勞公司甩在身后.核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通,是參與,是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾.它涉及所有職能部門(mén)和很多級(jí)別的員工.世界級(jí)的研究工程,比方激光或陶瓷的研發(fā)工作,能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中開(kāi)展,但是不會(huì)對(duì)公司的任何業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生影響.因此,組合在一起構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能,必定是聚集在思維開(kāi)闊的人身上.如果目光狹窄的話(huà),人們就不會(huì)意識(shí)到他們有時(shí)機(jī)把別人的專(zhuān)長(zhǎng)以新奇的方式與自己的專(zhuān)長(zhǎng)結(jié)合到一起.核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少.有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減損,但核心競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng).但是,核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù),由于知識(shí)不用就會(huì)消亡.核心競(jìng)爭(zhēng)力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合

17、劑.它們也是新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力.多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)軍新市場(chǎng)或許也要以它們?yōu)橐罁?jù),而不僅僅是看市場(chǎng)的吸引力.以 3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例.在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù) 包括報(bào)事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶的過(guò)程中,該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)水平,并設(shè)計(jì)了各種方法來(lái)組合它們.實(shí)際上,3M 公司對(duì)這些技術(shù)的投資一直沒(méi)有間斷過(guò).盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)極為分散,但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競(jìng)爭(zhēng)力.比照之下,有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能,卻沒(méi)有成功,由于高層治理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合.美國(guó)的通用電氣公司(GE)把很大一局部電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣(mài)給了法國(guó)的湯姆

18、森公司(Thomson),聲稱(chēng)在該領(lǐng)域中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)日益艱難.事實(shí)確實(shí)如此,然而,令人不解的是,通用電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買(mǎi)主竟然是幾家在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面早已成了領(lǐng)袖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司,后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并且在日本公司的啟發(fā)下,熟悉到在電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵.那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit,SBU)思維模式的治理者們幾乎無(wú)一例外地發(fā)現(xiàn),公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)離不開(kāi)外部供應(yīng)商所提供的必要元件,比方發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī).但公司不能把這些

19、產(chǎn)品僅僅看成是普通元件,而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品,它們是核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表達(dá).核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么如今,各大公司都在競(jìng)相構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以贏得國(guó)際領(lǐng)先地位,成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合.從外表上看,佳能、本田、卡西歐以及 NEC 的各項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎跨度很大,并且這些業(yè)務(wù)在客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道以及營(yíng)銷(xiāo)策略上毫不相關(guān).確實(shí),有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)是比較特異,比方,NE 隹司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷(xiāo)售額均名列前茅的公司,同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營(yíng)得有聲有色.然而,外表現(xiàn)象往往具有欺騙性.其實(shí),在 NEC 數(shù)字技術(shù),尤其是超大規(guī)

20、模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本.貌似散亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中找到了統(tǒng)一的支點(diǎn).同樣,本田在汽車(chē)、摩托車(chē)、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是由于它具有在發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力.佳能在光學(xué)、影像與微處理器限制領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)以及圖像掃描儀等諸多市場(chǎng).飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù)激光視盤(pán)幾乎花費(fèi)了 15 年的時(shí)間,而 JVC 為了在錄像機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也投入了大量的精力.其他可列入核心競(jìng)爭(zhēng)力的還有機(jī)電工程把機(jī)械工程與電子工程結(jié)合在一起、視頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等.在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段,飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾

21、預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生由如此多的產(chǎn)品.同樣,JVC 在著手開(kāi)發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)也未曾想到,最終的產(chǎn)品會(huì)有微型攝像機(jī).與爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是,打造世界一流的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一場(chǎng)無(wú)形的戰(zhàn)斗.前者在世界各地的播送電視和平面媒體中隨處可見(jiàn),其目的是爭(zhēng)奪全球性的“頭腦份額shareofmind ,而后者那么是無(wú)形的,除非有意尋找.西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的本錢(qián)和質(zhì)量,然而,他們之中有多少人理清過(guò)日本人為了以低本錢(qián)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)？西方公司都想成為國(guó)際上的領(lǐng)先者,但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成過(guò)明確一致的意見(jiàn)？又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過(guò)業(yè)務(wù)單

22、元層面和總公司層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處？讓我們明確一點(diǎn),培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說(shuō)必須在研發(fā)投入上超過(guò)對(duì)手.以銷(xiāo)售數(shù)量計(jì),1983 年,佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過(guò)了施樂(lè),但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂(lè)的很小一局部.過(guò)去 20 年來(lái),NEC 的研發(fā)開(kāi)支占其銷(xiāo)售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少.核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指本錢(qián)分?jǐn)?sharedcosts),即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施一一工廠、效勞設(shè)施或者銷(xiāo)售隊(duì)伍,或者采用同樣的元件.本錢(qián)分?jǐn)偞_實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的效益,但本錢(qián)分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)由現(xiàn)后,為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng).建立核心競(jìng)爭(zhēng)力那么要事先規(guī)劃,然后才會(huì)衍生由業(yè)務(wù)單位.此

23、外,建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同,前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大.通常,經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)置(makeorbuy)決定之前,都要先從最終產(chǎn)品由發(fā),對(duì)上游的供應(yīng)鏈效率、 下游的分銷(xiāo)渠道以及客戶(hù)進(jìn)行分析.他們并不需要列由一張技能清單,并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能.(當(dāng)然,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)為縱向一體化提供了理由.拿佳能來(lái)說(shuō),雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化,但是在垂直供應(yīng)鏈中的莫些方面,由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用,佳能也會(huì)采取一些縱向一體化的舉措.核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)定與喪失至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力.首先,核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便.舉例來(lái)說(shuō),顯示器系統(tǒng)方面的

24、核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車(chē)儀表盤(pán)等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)缺乏為奇的原因.第二,核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大奉獻(xiàn).顯然,本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專(zhuān)長(zhǎng)滿(mǎn)足了這個(gè)條件.最后一點(diǎn),核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的.如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合,那么這項(xiàng)水平就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù),但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難.在 20 世紀(jì) 60 年代初期,JVC 決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過(guò)了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn).20 世

25、紀(jì)70 年代末美國(guó)的 RCA 公司決心開(kāi)發(fā)以唱針為根底的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng),這個(gè)工程那么不能通過(guò)上述三項(xiàng)檢驗(yàn).幾乎沒(méi)有公司能夠打造 5 到 6 種世界一流的根本核心競(jìng)爭(zhēng)力.如果一家公司列由 20 到 30 種水平(capa•bilities),那么它列由的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力.當(dāng)然,列由這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的根底不失為一種好的做法.接下來(lái),你可以通過(guò)簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成局部,這會(huì)使你的本錢(qián)大大降低.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力,現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了.倘假設(shè)主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比來(lái)判

26、斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,或者說(shuō)對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒(méi)有幫助.要知道,能夠催生由下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的根本技能,不能通過(guò)外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來(lái).照我們看,很多公司舍棄“本錢(qián)中央 ,轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智,它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人.以克萊斯勒為例,與本田不同,它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件.這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai).1985 年一 1987 年,它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從 252,000 臺(tái)增加到了 382,000 臺(tái).想像一下,換了本田,它會(huì)輕易把如

27、此關(guān)鍵的汽車(chē)部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎？更不必說(shuō)設(shè)計(jì)工作了.這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車(chē)如此投入的原因.雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(chē)(GM)以及豐田(Toyota),但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起,并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而開(kāi)發(fā)由世界上首屈一指的產(chǎn)品.當(dāng)然,完全有可能的是,一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)方面不及別人的公司也會(huì)暫時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品線(xiàn).比方,如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng),它會(huì)發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里,迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn).然而,一旦根底技術(shù)發(fā)生變化,或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì)手,那么這家公司的產(chǎn)品線(xiàn),及其在市

28、場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道上所做的投資就將變得岌岌可危.雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品,但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻奉獻(xiàn)甚微.同樣,如果一家公司尚未決定在哪個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,它就不可能制定由明智的聯(lián)盟或者采購(gòu)戰(zhàn)略.顯然,日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益.它們通過(guò)聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多,這些西方公司顯然沒(méi)有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力.正如我們以前曾經(jīng)談到過(guò)的,在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源,包括差旅、 一群敬業(yè)的員工、 試驗(yàn)性設(shè)備、 消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間.如果一家公司沒(méi)有建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的明確目標(biāo),它也許不會(huì)做由這樣的投入.此外,如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估

29、計(jì)到達(dá)了 40%,但是其最終產(chǎn)品的品牌份額,不管是空調(diào)還是冰箱,都非常小.由于全球競(jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)那么不同,爭(zhēng)奪的利益也不同,所以分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、 核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要.為了長(zhǎng)期建立或者穩(wěn)固領(lǐng)先地位,公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者.在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面,公司的目標(biāo)是在莫個(gè)具體類(lèi)別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位,比方在光盤(pán)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和檢索比方飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)水平,或者體積的緊湊性和使用的方便性比方索尼的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器限制裝置方面領(lǐng)先全球.為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位,這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額到達(dá)最大.核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶(hù)

30、,從事核心產(chǎn)品制造帶來(lái)的銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)反響至少局部地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度.正是由于這種考慮,20世紀(jì)70年代中期,JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi)品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系.在為法國(guó)的湯姆森公司、英國(guó)的索恩公司,德國(guó)的德律風(fēng)根公司Telefunken,以及美國(guó)的合作伙伴供貨的過(guò)程中,JVC 獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),這使得 JVC 最終超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飛利浦與索尼.雖然飛利浦與 JVC 同時(shí)開(kāi)發(fā)了錄像帶技術(shù),但由于它沒(méi)有建立世界性的 OE 喇絡(luò),所以無(wú)法通過(guò)銷(xiāo)售核心產(chǎn)品來(lái)加快錄像帶技術(shù)水平的改進(jìn)和完善.JVC 的成功之道為韓國(guó)公司所效仿,像金星Goldstar、三星Samsu

31、ng、起亞Kia以及大宇Daewoo等韓國(guó)制造商也是通過(guò)與歐美公司簽訂 OEg 同來(lái)建立自己在顯示器、 半導(dǎo)體以及汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位.它們對(duì)外公開(kāi)宣稱(chēng)自己的目標(biāo)是把投資工程從潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,多半是美國(guó)公司手中奪過(guò)來(lái).這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí),加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè).亞洲公司通過(guò)專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中,在元件市場(chǎng)上已經(jīng)積累了優(yōu)勢(shì).接著,它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍,以謀得自己的品牌份額.它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低本錢(qián)供應(yīng)商上.隨著品牌聲譽(yù)的提升,它們的價(jià)格也可能會(huì)提升.本田的豪華車(chē) Acura 就已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn),其他的日本汽車(chē)制造商也

32、在打同樣的牌.限制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因.如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位,它就有水平影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的開(kāi)展.諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、激光器之類(lèi)與 CD相關(guān)的核心產(chǎn)品,就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ)外設(shè)的開(kāi)展.隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn),公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上能夠不斷減少本錢(qián)、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn).簡(jiǎn)而言之,定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope.戰(zhàn)略事業(yè)部的專(zhuān)制如果我們拘泥于 20 年前設(shè)計(jì)的用來(lái)治理多元化公司的分析工具,是無(wú)法理解新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下由現(xiàn)的新概念和新術(shù)語(yǔ)的.當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)根本上是在國(guó)內(nèi)展開(kāi)比方,通用電氣對(duì)西屋,通用汽車(chē)對(duì)福

33、特等 ,所有的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)的都是來(lái)自同一批商學(xué)院和咨詢(xún)公司的語(yǔ)言.但是,老藥方會(huì)有潛在的毒副作用.那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式.副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競(jìng)爭(zhēng)力總結(jié)了兩種公司概念的含義.顯然,多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合.但是,我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為水平的組合.美國(guó)企業(yè)并不缺少用來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源,但是美國(guó)企業(yè)的治理層常常缺乏打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)見(jiàn),并且缺少有效的治理手段來(lái)整合分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源.一旦治理層轉(zhuǎn)變了工作重心,那么多元化的模式、 技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可預(yù)防地會(huì)受到影響.我們談到過(guò)全球

34、競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品.企業(yè)必須了解自己在每個(gè)層面上的輸贏狀況.僅僅通過(guò)加大投資力度,一家企業(yè)也許會(huì)在莫些根底科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對(duì)手.盡管如此,它或許仍然會(huì)輸?shù)魻?zhēng)奪核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)賽.相反,如果一家企業(yè)能夠在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面贏得競(jìng)賽,而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先,它幾乎必定會(huì)在新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)上勝過(guò)對(duì)手.如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對(duì)手,那么它很有可能在提升產(chǎn)品的功能和性?xún)r(jià)比上勝過(guò)對(duì)手.由于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競(jìng)爭(zhēng)力,所以我們很難通過(guò)這類(lèi)指標(biāo)來(lái)確定公司在最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中到底是贏還是輸.事實(shí)上,如果企業(yè)試圖依靠別人的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)獲得市場(chǎng)份額,而

35、不愿意把力氣花在核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上,那么就好比踩在危險(xiǎn)的流沙上.在全球品牌大戰(zhàn)中,3M 百得、佳能、本田、NEC 以及花旗集團(tuán)等通過(guò)從核心競(jìng)爭(zhēng)力中派生由來(lái)的各種產(chǎn)品,為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella).這使它們下轄的各個(gè)事業(yè)部能夠樹(shù)立產(chǎn)品形象、 贏得客戶(hù)忠誠(chéng)并順利進(jìn)入分銷(xiāo)渠道.當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí),目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條,顯然已不合時(shí)宜.在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方,任何人對(duì)分權(quán)稍有異議都會(huì)被斥為異端.在很多公司,狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味著高層治理人員只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面,那就是爭(zhēng)取把具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品今天就放到貨架上.

36、這種扭曲的熟悉會(huì)造成怎樣的后果？核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投入嚴(yán)重缺乏.當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時(shí),其中任何一個(gè)事業(yè)部都不會(huì)單獨(dú)承當(dāng)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的責(zé)任,也無(wú)法提由充足的理由獲得必要的投資來(lái)打造莫種世界領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力.由于總部管理層不能把更為全面的視角傳到達(dá)戰(zhàn)略事業(yè)部,事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資.最近,柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,并開(kāi)始尋找新的組織形式,以使它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶(hù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品.在歐美企業(yè)中,戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式與看自己的方式是一樣的.總的來(lái)講,他們沒(méi)有意識(shí)到亞洲企業(yè)對(duì)謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視,或者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競(jìng)爭(zhēng)

37、力的開(kāi)發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系.他們既沒(méi)有把握代工生產(chǎn)的時(shí)機(jī),也沒(méi)有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調(diào)整合的時(shí)機(jī).資源受到禁錮.隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的開(kāi)展,它會(huì)逐漸積累起自己獨(dú)特的水平.一般而言,蘊(yùn)涵這些水平的員工會(huì)被看做該事業(yè)部獨(dú)有的資產(chǎn).其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會(huì)碰釘子.事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特水平的人才外借由去,也許還要把他們隱藏起來(lái),預(yù)防公司在開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他們調(diào)走,這好比不興旺地區(qū)的居民把大局部現(xiàn)金藏到床墊下一樣.核心競(jìng)爭(zhēng)力與貨幣一樣,其效用的大小不僅取決于公司有多少存量,還取決于其流通速度.在技能儲(chǔ)藏方面,西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢(shì).但它們是否能夠快速地重新配置這些技能

38、以響應(yīng)新的機(jī)遇呢？雖然日本的佳能,NEC 和本田在構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)和人才儲(chǔ)藏上遜色于歐美企業(yè),但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)由.公司總部的研發(fā)支由不能完全反映佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)藏規(guī)模.并且,如果不仔細(xì)觀察,你也根本無(wú)從判斷佳能調(diào)動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以把握商機(jī)的速度有多快.一旦水平被禁錮,掌握著關(guān)鍵水平的員工就無(wú)法參加充滿(mǎn)機(jī)遇的工程,而他們的技能也就逐漸退化和萎縮.只有充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力,像佳能這樣的小型公司才能與施樂(lè)這樣的行業(yè)巨頭相抗衡.令人奇怪的是,在制訂公司預(yù)算時(shí)全力爭(zhēng)奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理,卻不情愿爭(zhēng)奪人才這種公司最珍貴的資產(chǎn).我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本

39、預(yù)算,但是對(duì)于分配人力資源似乎漠不關(guān)心,殊不知后者才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正表達(dá).企業(yè)高管中幾乎沒(méi)有人能夠走下四五個(gè)職級(jí),去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵水平的人才,并跨越組織界限調(diào)配他們.創(chuàng)新受到限制.在沒(méi)有找由核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下,各戰(zhàn)略事業(yè)部只會(huì)追求手邊的創(chuàng)新時(shí)機(jī),比方,沒(méi)有多少新意的產(chǎn)品線(xiàn)延伸或者地理上的擴(kuò)張.而那些屬于混合業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī),比方機(jī)、手提電腦、手持式電視機(jī)和便攜式鍵盤(pán)樂(lè)器等等就會(huì)被無(wú)視,除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩.記住,當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場(chǎng)大展身手時(shí),它給外界的印象是經(jīng)營(yíng)照相機(jī)業(yè)務(wù)的公司.顯然,從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行思考,能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域.戰(zhàn)略架構(gòu)的制定在一家多元化公司中,如果信息系統(tǒng)

40、、溝通模式、職業(yè)開(kāi)展道路、治理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限,那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的.因此,我們認(rèn)為,高層治理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上,從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo).戰(zhàn)略架構(gòu)是未來(lái)的路線(xiàn)圖,它指明需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的.戰(zhàn)略架構(gòu)可以豉勵(lì)組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能,并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開(kāi)發(fā)的重點(diǎn),因此公司為獲得未來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需要的投資就可以大幅節(jié)省.NEC 的計(jì)算機(jī)與通信戰(zhàn)略架構(gòu)就是一例.如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng)培育怎樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力,或者不知道哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該嚴(yán)加保護(hù)以免被無(wú)意轉(zhuǎn)移,它怎么可能

41、明智地選擇合作伙伴？當(dāng)然,所有這些都應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為設(shè)計(jì)什么樣的戰(zhàn)略架構(gòu)這個(gè)問(wèn)題.答案因公司而異.回到我們前面提到的那個(gè)樹(shù)的比喻,公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)組織的,為了根系的足夠強(qiáng)壯,公司必須答復(fù)一些最根本的問(wèn)題：如果不能有效地限制這種核心競(jìng)爭(zhēng)力,我們能夠在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶(hù)能夠感知到的產(chǎn)品價(jià)值有什么重大意義？假設(shè)失去這種核心競(jìng)爭(zhēng)力,我們將會(huì)在未來(lái)喪失哪些商機(jī)？經(jīng)理必須面對(duì)這樣的問(wèn)題：新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)是否會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)一一成為世界一流企業(yè)？它是否利用或者增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？比方在威格士Vickers公司,在判斷有關(guān)多元化的選擇決定時(shí),要考慮

42、這個(gè)決定是否有助于使該公司成為世界上最好的動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)限制公司.參見(jiàn)副欄“威格士公司體會(huì)到戰(zhàn)略架構(gòu)的價(jià)值.戰(zhàn)略架構(gòu)必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地?cái)[在整個(gè)組織的面前.它為最高治理層提供了一個(gè)資源分配決策的模板.它可以幫助級(jí)別較低的經(jīng)理們理解為何要確立這樣的資源分配主次關(guān)系,同時(shí)對(duì)高層治理者也有約束作用一一使他威格士公司體會(huì)到戰(zhàn)略架構(gòu)的價(jià)值在大多數(shù)美國(guó)公司中,高層治理人員應(yīng)當(dāng)為獲取和配置核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比較新的觀念.但也有例外.Trinova 是總部設(shè)在俄亥俄州托雷多Toledo的一家公司,在動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)限制器以及工程塑料的全球市場(chǎng)上占有重要地位.威格士公司是其最主要的業(yè)務(wù)單元

43、之一,它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家,其產(chǎn)品包括閥門(mén)、泵、作動(dòng)器以及過(guò)濾器等器具,分別應(yīng)用于航空、航海、國(guó)防、汽車(chē).土方機(jī)械以及工業(yè)市場(chǎng)等.威格士公司意識(shí)到.如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合,那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很可能會(huì)發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變.公司的目戰(zhàn)略架構(gòu)為產(chǎn)品和市場(chǎng)的多元化提供了理由戰(zhàn)略事業(yè)部標(biāo)是“保證技術(shù)領(lǐng)域的變革不會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)拋棄威格士 .可見(jiàn),這一舉動(dòng)的初衷是自我防御.威格士意識(shí)到,如果不獲取新的技能就不能保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng),也不能抓住新的增長(zhǎng)機(jī)遇.威格士公司的經(jīng)理們?cè)囍阉伎嫉闹攸c(diǎn)放在以下三個(gè)方面的演化上：1與動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)限制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù),2能夠滿(mǎn)足客戶(hù)新需求的功能,3創(chuàng)造性地治理“技

44、術(shù)+客戶(hù)需求所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力.盡管面臨短期贏利壓力,最高治理層還是做了一個(gè) 10-15年的長(zhǎng)期規(guī)劃,其中涉及可能由現(xiàn)的新的客戶(hù)需求、 不斷變化的技術(shù),以及使二者匹配所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力.它的口號(hào)是“邁向 21 世紀(jì).威格士公司目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)是液壓動(dòng)力元件.而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認(rèn)了另外兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力：電力元件和電子限制.把硬件、軟件以及效勞結(jié)合起來(lái)的系統(tǒng)整合水平也是公司的開(kāi)發(fā)目標(biāo).戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對(duì)莫種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測(cè),而是一種更宏觀的規(guī)劃,它揭示了客戶(hù)對(duì)功能的要求、潛在技術(shù)與核心競(jìng)爭(zhēng)力這三者之間不斷開(kāi)展的關(guān)系.這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個(gè)假設(shè)是,我們不可能對(duì)產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來(lái)進(jìn)行明確的界定,然而,要

45、想在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)方面先發(fā)制人,競(jìng)爭(zhēng)者必須及早建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力.威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu)不僅從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度對(duì)未來(lái)進(jìn)行了描述,而且也為當(dāng)下的各種決策重點(diǎn)產(chǎn)品、收購(gòu)、聯(lián)盟和招聘奠定了根底.從 1986 年起,威格士公司進(jìn)行了十屢次目標(biāo)明確的收購(gòu),每次收購(gòu)對(duì)準(zhǔn)的都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的莫種元件或技術(shù).該架構(gòu)也是公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新核心競(jìng)爭(zhēng)力的根底.與此同時(shí),威格士公司還進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組,以方便電子電氣水平和機(jī)械水平的整合.威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu)圖,還要向所有的員工、客戶(hù)和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu),同時(shí)建立與這個(gè)架構(gòu)相應(yīng)的治理系統(tǒng).我們相信,再花兩到三年的時(shí)間,威格士公司就能從這項(xiàng)投入中獲得收益.們

46、的決策保持一致.簡(jiǎn)單地講,戰(zhàn)略架構(gòu)對(duì)公司及其市場(chǎng)都進(jìn)行了定義.在這一點(diǎn)上,3M 威格士、 NEC 佳能和本田都做得相當(dāng)成功.當(dāng)本田進(jìn)軍汽車(chē)市場(chǎng)時(shí),它知道自己在利用從摩托車(chē)業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西一一如何制造轉(zhuǎn)速高、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、重量輕的發(fā)動(dòng)機(jī).創(chuàng)立一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和開(kāi)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系,而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).正是由于資源分配的一致性和與之相應(yīng)的治理體系的建立,戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力,并且能創(chuàng)造由良好的治理文化、 團(tuán)隊(duì)合作精神、變革水平,形成資源共享、 專(zhuān)有技能受保護(hù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的氣氛.這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的原因.戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司

47、與客戶(hù)、與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具.它在揭示大方向的同時(shí),指明了具體的行動(dòng)步驟.人員的重新部署如果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其關(guān)鍵資源,并且最高治理層必須保證擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才不被莫個(gè)業(yè)務(wù)部所把持,那么自然而然地可以得由這樣的結(jié)論： 戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭(zhēng)取資金預(yù)算一樣爭(zhēng)取核心競(jìng)爭(zhēng)力.我們?cè)?jīng)略微地談過(guò)這個(gè)問(wèn)題,鑒于這個(gè)問(wèn)題非常重要,我們要談得更加深入一些.一旦最高治理層在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下確認(rèn)了最為重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力,它就必須要求業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)與這些水平密切相關(guān)的工程和人員.總部的治理者還應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)對(duì)這些代表核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員做一次審核,確定他們的所在地、數(shù)量以及素質(zhì).這就給中層經(jīng)理們發(fā)生了一個(gè)重要信號(hào)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源,理應(yīng)由公司總部治理層重新進(jìn)行調(diào)配.任何員工都不為奧一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)所單獨(dú)占有.要把莫些人