基于合約規(guī)劃的成本控制(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上基于合約規(guī)劃的動態(tài)成本過程控制 近年，隨著國家宏觀調控力度加大，房地產開發(fā)行業(yè)的競爭也日益加劇，對地產項目贏利水平產生了嚴重影響。房地產企業(yè)要想保持正常的開發(fā)贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。行業(yè)內普遍認為項目決策與規(guī)劃設計階段的成本目標設定是實現(xiàn)企業(yè)既定收益目標的關鍵，但在整個項目開發(fā)過程中如何進行有效管控，卻是困難、復雜的工作。對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。下文我將試述如何使用“合約規(guī)劃”的思路進行目標成本過程管控。（注：說明一點：成本管理的目標不只是為了降低成本，而是為了成本的合理分

2、配和資金利用的最大化，省錢不是硬道理。）一、如何編制合約規(guī)劃？ 合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃誰來編？這是我們必須首先弄清楚的問題。合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關人員對目標成本進行分解。合約規(guī)劃何時編？這主要根據企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費項、合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后

3、，進行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定后進行編制。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。（注：如果管理比較靠譜的企業(yè)，在這個環(huán)節(jié)上應該還是會做成不同版本的合約規(guī)劃）這里強調的是，我們在做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，

4、并作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反應了目標成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續(xù)項目成本控制的基礎。（注：需要思考的是：規(guī)劃余量的這個值設多少比較合理？還有規(guī)劃余量都來源于哪些合同？）二、合約規(guī)劃如何指導合同的簽訂和執(zhí)行？ 1、合同簽訂環(huán)節(jié)簽訂合同時，由專業(yè)部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，

5、通過預警、強控指標進行對應管控，且不允許重復被其它合同選擇，這樣防止重復計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。合同簽約審批時會存在兩種情況：1）合同金額<規(guī)劃金額需經辦部門針對金額差距闡述原因，并對差距金額后續(xù)使用方式做出判斷：合同費用節(jié)約，相應金額進入費項規(guī)劃余量，可調配給同費項其余合同，并出具費用節(jié)約單；合同范圍變更，后續(xù)仍需簽訂額外合同，則相應金額編制為另一個合約規(guī)劃；合同金額壓縮和風險規(guī)避，后續(xù)合同會產生相應變更，則需要為合同編制預計變更。2）合同金額>規(guī)劃金額同樣需經辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：如果是合同范圍變更，就調整相關的合約規(guī)劃金額，補充為

6、本合約規(guī)劃金額；如果是原先預算不足或外部環(huán)境變化導致的合同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支單。2、合同執(zhí)行環(huán)節(jié)在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。3、合同付款環(huán)節(jié)首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申

7、請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。三、合約規(guī)劃的動態(tài)監(jiān)控1、合約規(guī)劃周期性優(yōu)化1）合約規(guī)劃的優(yōu)化及調整針對尚未簽訂的合同，由于實際業(yè)務的變化，可能導致項目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進行簽訂，那么項目成本經理需要定期對合約規(guī)劃進行調整。此時工作情況主要有兩種： 將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細的合約規(guī)劃； 由于項目實際情況發(fā)生變化，合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合約規(guī)劃進行調整，重新明確每一個規(guī)劃的金額及發(fā)生時間。2）合同變更梳理隨著合

8、同執(zhí)行的推移，合同可能會出現(xiàn)一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未確認，或分供方未提出、我方預計要發(fā)生的合同金額增加情況”。此時需要針對合同編制預估變更，更好的反映項目動態(tài)成本。2、項目動態(tài)成本監(jiān)控地產企業(yè)都期望“在項目進行過程中，能預測項目結束時的最終全成本，以便對項目基準收益指標進行過程監(jiān)控”，一般由項目成本經理完成項目動態(tài)成本匯總表，編制成本動態(tài)回顧報告，并與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報。分析時主要考察如下對象：1）項目動態(tài)成本反映項目成本的狀態(tài)，從總量上將動態(tài)成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要使用公司級的“預警”、“強控”指標。引入合約規(guī)劃思路后

9、，項目的動態(tài)成本將轉換為如下公式：動態(tài)成本的構成= 合同簽約金額+已確認合同變更金額+已簽合同預估變更金額+待發(fā)生合約規(guī)劃金額（注：是否還應該有一個在途成本？）2）規(guī)劃余量規(guī)劃余量是項目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通過其與費項級的“預警”、“強控”指標的對比可以反映成本控制的效果和未來成本使用的趨勢。3）成本調整通過項目成本經理和專業(yè)職能部門對項目成本構成的分析以及對后續(xù)項目推進情況的判斷后，將會發(fā)現(xiàn)： 部分費項“規(guī)劃余量”有盈余，多出的規(guī)劃余量可以調配到其他費項下使用，稱之為“成本結轉”。此時僅涉及項目內部成本調配，不影響項目總體成本。 部分費項“規(guī)劃余量”不足，導致后續(xù)該科目下合同無法簽訂，需要進行項目成本追加，此時影響項目總體成本，必須重新走成本追加審批流程。四、結語 房地產開發(fā)項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科。在房地產開發(fā)項目的各個階段對成本管理的要求不同，對于施工階段的成本管理，強調的是控得住，需按照預定目標采用合適的方式進行成本的控制，否則很可能造成浪費和成本增加，導致項目收益無法達到預定指標。（注：同樣，