以保障體系應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略難題

1、AMT是以“治理+IT為主要手段,也就是以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息技術(shù)應(yīng)用為主要手段解決 企業(yè)問(wèn)題的公司.AMT&過(guò)去7、8年時(shí)間里,與國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀公司的長(zhǎng)期合作中研究了中的很 多領(lǐng)域,戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系就是我們對(duì)所有研究成果一個(gè)概括.AMT咨詢(xún)認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系有四個(gè)內(nèi)容：生存和開(kāi)展問(wèn)題,迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略知易行難；戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建設(shè)三大方面挑戰(zhàn)；戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系,從三大層面解決戰(zhàn)略落地問(wèn)題；戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和解決思路.戰(zhàn)略上的難題企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展,者對(duì)戰(zhàn)略制訂的框架都已經(jīng)非常清楚,關(guān)于戰(zhàn)略幾乎每個(gè)高層都有 自己的理解.但是每一個(gè)做企業(yè)的人,只要是負(fù)

2、責(zé)過(guò)一家企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)過(guò)一家企業(yè)的人,實(shí)際 上他的內(nèi)心世界一直關(guān)注著這樣兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是生存問(wèn)題,另一個(gè)是開(kāi)展問(wèn)題.而有兩個(gè)因 素決定了企業(yè)的生存,一個(gè)是利潤(rùn),一個(gè)是現(xiàn)金流.如果你的利潤(rùn)沒(méi)問(wèn)題,現(xiàn)金流也沒(méi)問(wèn)題, 那么你的企業(yè)的開(kāi)展肯定沒(méi)問(wèn)題.開(kāi)展的問(wèn)題實(shí)際上是利潤(rùn)和收入的關(guān)系.雖然有很多因素制約著企業(yè)的生存和開(kāi)展,但是由于國(guó)家提供了大量開(kāi)展的時(shí)機(jī),我們看 到中國(guó)的企業(yè)每年都在以 30%-40%甚至百分之百的速度在增長(zhǎng).當(dāng)然由于環(huán)境的急劇變化, 有的企業(yè)也處于停滯狀態(tài).但我們?nèi)阅軌蛏钋械馗惺艿?國(guó)外企業(yè)一百多年的開(kāi)展歷程,中國(guó) 只用50年就趕上了,這個(gè)世界變化的速度, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們接受的速度.這

3、就是我們面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境.然而我們也必須注意到, 中國(guó)的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的方案,在戰(zhàn)略制訂上,很多企業(yè)致力于成為中國(guó)最具實(shí)力、最大的企業(yè),但是這些頗具雄心的戰(zhàn)略往往90%A上是失敗的,為什么會(huì)這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研究分析,有以下幾方面的原因：* 戰(zhàn)略未能深入人心.可能只有5%勺員工清楚公司的戰(zhàn)略,而絕大局部人不清楚公司的戰(zhàn)略開(kāi)展方向是怎樣的；* 戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)聯(lián)缺乏.幾乎每個(gè)企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程和高管的鼓勵(lì)聯(lián)系在一起, 在中國(guó)把這些緊密聯(lián)系在一起有很大的難度,不管年初的時(shí)候是怎么制訂鼓勵(lì)舉措的,可是到 年底的時(shí)候,還是搞一刀切,不努力的人也能漲到60%* 戰(zhàn)略未能形成行動(dòng)方案.8

4、5%勺經(jīng)營(yíng)層每月用于討論戰(zhàn)略的時(shí)間缺乏一小時(shí)；* 戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力.60%勺組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合.其實(shí),任何戰(zhàn)略不管有多么精明,都是死的；只有通過(guò)有序的執(zhí)行,才能把戰(zhàn)略激活.將 上面提到的這幾方面原因概括起來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略為何知易行難： 企業(yè)規(guī)模與有效限制之間的沖突我們治理一百家的企業(yè),當(dāng)企業(yè)以30唯IJ 40%連續(xù)增長(zhǎng)兩年的時(shí)候,我們的限制手段及對(duì)整 個(gè)企業(yè)的了解,已經(jīng)無(wú)法到達(dá)企業(yè)增長(zhǎng)的要求.這種感覺(jué),就是感覺(jué)到企業(yè)變成巨大的推動(dòng) ？, 如果你的員工程度增加 1%你可能輕松很多,如果一個(gè)人浪費(fèi)10%企業(yè)就很難生存.企業(yè)規(guī)模與有效限制之間的沖突迫使企業(yè)不敢開(kāi)展. 企業(yè)家的理想和治理層的執(zhí)行之間

5、的沖突很多的民營(yíng)企業(yè)或者說(shuō)一些開(kāi)展速度非?？斓钠髽I(yè),當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的想法被數(shù)以千萬(wàn)的 員工一起努力而被實(shí)踐的時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情是很容易做成的.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常參加頂峰 論壇,參加不同社會(huì)機(jī)構(gòu)的研討活動(dòng),當(dāng)他看到一個(gè)巨大的商機(jī),讓企業(yè)的治理層付諸實(shí)踐的 時(shí)候,卻不知治理層為了完成這個(gè)工作要費(fèi)很大的力氣.所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和下面的治理層對(duì)一 個(gè)問(wèn)題的看法有著巨大的差距.我們?cè)缒曜鲎稍?xún)的時(shí)候,可以說(shuō)都集中在費(fèi)用問(wèn)題上,比方生 產(chǎn)總監(jiān)和銷(xiāo)售總監(jiān)的采購(gòu)沖突,財(cái)務(wù)總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)的財(cái)務(wù)沖突等等.企業(yè)家的理想和治理層 的執(zhí)行之間的沖突使企業(yè)在抱怨中開(kāi)展. 治理復(fù)雜化與人員水平之間的沖突當(dāng)由一個(gè)人能運(yùn)作的企業(yè)變成

6、一個(gè)系統(tǒng)化運(yùn)作的企業(yè)時(shí)候,復(fù)雜度會(huì)增加很多.這種復(fù)雜 度是什么呢？概括講很簡(jiǎn)單,一千個(gè)企業(yè)沿著一個(gè)方向努力,只有一個(gè)企業(yè)成功了,這有運(yùn)氣的成份,但重要的是通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)來(lái)動(dòng)態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化.也就是我們經(jīng)常說(shuō)的小企業(yè)發(fā) 展靠時(shí)機(jī),而大的企業(yè)那么靠防控風(fēng)險(xiǎn).有一個(gè)教授講,企業(yè)制度的設(shè)計(jì)是建立在不信任的根底 上,但是小企業(yè)就是在領(lǐng)導(dǎo)人和治理層之間信任根底上建立的企業(yè),這種沖突是一次巨大的轉(zhuǎn) 型.由于歷史的原因,這種沖突我們面臨太多了.治理復(fù)雜化與人員水平之間的沖突使企業(yè)費(fèi) 力地開(kāi)展. 個(gè)人利益和公司利益的沖突個(gè)人利益和公司利益的沖突是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn).一個(gè)高層面臨的困惑就是怎么帶著一 群人繼續(xù)開(kāi)

7、展,一群元老和一群新人,領(lǐng)導(dǎo)更多愿意用新人,由于他們的執(zhí)行力強(qiáng),而不會(huì)說(shuō) 根據(jù)我們多年的經(jīng)驗(yàn),這個(gè)事情肯定不行,而當(dāng)一個(gè)人跟了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 20年的時(shí)候,很容易說(shuō)出 這句話,這是在略落實(shí)過(guò)程中,企業(yè)高層經(jīng)常需要面對(duì)的問(wèn)題.戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系我們把戰(zhàn)略問(wèn)題做了一個(gè)分解,發(fā)現(xiàn)解決戰(zhàn)略這個(gè)問(wèn)題比我們想象的還要難一些.我們經(jīng) 歷了一個(gè)思考的過(guò)程,這個(gè)過(guò)程是怎樣的呢？很多領(lǐng)導(dǎo)把戰(zhàn)略落地問(wèn)題歸結(jié)為執(zhí)行力的問(wèn)題, 所以現(xiàn)在?執(zhí)行力?這本書(shū)非常流行,我們也仔細(xì)看了這本書(shū),相信有很多人都看過(guò).這本書(shū) 里面講到保證執(zhí)行力有三大流程,即戰(zhàn)略流程,業(yè)務(wù)流程,人力資源流程.如果你是一個(gè)企業(yè) 家,那你把這本書(shū)精讀一遍,你的水平

8、能提升嗎？你覺(jué)得肯定有提升,但是總感覺(jué)少了一點(diǎn)什 么,到底少了什么呢？就像你把一輛汽車(chē)穩(wěn)態(tài)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)修的再好,也不能代替這輛車(chē)的運(yùn)作 狀態(tài).戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇,實(shí)際上代表一個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)過(guò)程,組織過(guò)程屬于企業(yè)的靜態(tài)過(guò)程,這 兩者都要有.當(dāng)然還需要在個(gè)人層面對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有任何借口,需要在改變工作人員的態(tài)度上做出 努力.三層保證體系助力戰(zhàn)略落地我看過(guò)了很多的資料,但是覺(jué)得戰(zhàn)略落實(shí)方面還有很多的困惑,最大的困惑就是無(wú)法把這 些理念的東西和實(shí)際工作結(jié)合在一起,比方說(shuō)我們把戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程及人力資源流程都了 解清楚需要三年的時(shí)間,把績(jī)效推下去需要兩年時(shí)間,還要改變員工的習(xí)慣,下了很大的努力,但是幾乎感覺(jué)到這是不

9、可完成的任務(wù).這就是我們面臨的困惑,也一直在尋找答案,現(xiàn)在經(jīng)過(guò) 多年的努力得出一些結(jié)論性的東西,僅供大家參考.在AMT咨詢(xún)的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)從根本上需要將各系統(tǒng)綜合起作用,戰(zhàn)略的執(zhí)行和保證體系 由三個(gè)局部構(gòu)成：第一,戰(zhàn)略落實(shí)需要三層體系保證,以會(huì)議治理、經(jīng)營(yíng)分析、方案預(yù)算為根底建立企業(yè)計(jì) 劃、執(zhí)行和限制為目標(biāo)的治理系統(tǒng)；第二,以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績(jī)效測(cè)評(píng)為根底架構(gòu)對(duì)采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各職能 領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)；第三,以ERR CRM PD咻不同的信息系統(tǒng)為根底構(gòu)成的技術(shù)系統(tǒng).具體可以畫(huà)成這樣一張圖,如圖1所示,上面是戰(zhàn)略目標(biāo),第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑,關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑, 可以理解

10、為一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái),用三年的時(shí)間從50億開(kāi)展到100億是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略,如果要落實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),就要拆成100項(xiàng)到150項(xiàng)子任務(wù),一步步落實(shí)到執(zhí)行當(dāng)中去.下面再由會(huì)議治理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)來(lái)落實(shí).再下面是流程治理,知識(shí)的治理, 各個(gè)環(huán)節(jié)的治理,這里面涉及很多專(zhuān)業(yè)理論就不展開(kāi)談了,最后一個(gè)是 IT系統(tǒng)的支撐.會(huì)議治理體系我們舉例說(shuō)一說(shuō)企業(yè)高層會(huì)議治理這局部.幾年以前,我們給企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)當(dāng) 一個(gè)企業(yè)開(kāi)展到上百億規(guī)模的時(shí)候,對(duì)治理層的挑戰(zhàn)就會(huì)很大,他幾乎不知道從哪個(gè)角度入手 才能管得住企業(yè).我們?cè)谔旖蛴幸粋€(gè)客戶(hù),公司里面有20個(gè)會(huì)議室,平均一個(gè)會(huì)議室一天要開(kāi) 3個(gè)會(huì),一年下來(lái)有 150

11、00個(gè)會(huì)議,但是會(huì)議紀(jì)要卻不知道在哪里,哪些人參加了會(huì)議也不清 楚,一周里面有兩天時(shí)間是疲會(huì)的,什么叫疲會(huì)？就是去了之后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)會(huì)跟自己沒(méi)關(guān)系. 這是一個(gè)真實(shí)的問(wèn)題,整個(gè)治理層及中層將最昂貴時(shí)間消耗在一些無(wú)意義的會(huì)議里.在另一個(gè)工程中,我們對(duì)企業(yè)所有高層的時(shí)間進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)高層花在戰(zhàn)略上的時(shí)間只 占4%高層會(huì)議可以周期性的會(huì)議、偶然的會(huì)議等不通順.我們制訂了一個(gè)全年會(huì)議分布表,這樣所有高層都可以互相約時(shí)間.我們發(fā)現(xiàn)正式的會(huì)議體系可以保證企業(yè)的方案時(shí)間,雖 然我們不能對(duì)未知的事情真正地做到事先方案,但是可以把方案方案的時(shí)間留出來(lái).執(zhí)行的時(shí)候,需要大量的時(shí)間做標(biāo)準(zhǔn)化,所以我們一直在尋找最正確實(shí)

12、 踐.一個(gè)企業(yè)高層真正關(guān)注的,就是怎樣保證執(zhí)行不變形,怎樣建立一個(gè)限制系統(tǒng),清楚地知 道一線真實(shí)的情況,可以說(shuō)會(huì)議治理系統(tǒng)就是個(gè)主要載體.明茨伯格曾提出過(guò)一個(gè)治理體系,他認(rèn)為每次會(huì)議是對(duì)于和組織體系的分工,對(duì)于行政管 理體系的深化與理解,是大企業(yè)構(gòu)成的必要要素.要保證會(huì)議的執(zhí)行,通過(guò)秘書(shū)體系及總裁辦 來(lái)推開(kāi)工作的開(kāi)展.因此,會(huì)議要開(kāi)好,是和企業(yè)整體的實(shí)力有關(guān)系,跟每個(gè)人有關(guān)系的.會(huì) 議方案好了,這是企業(yè)整體水平提升的表現(xiàn).企業(yè)樹(shù)立了戰(zhàn)略愿景,卻遙不可及,無(wú)法落地；企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想與企業(yè)執(zhí)行力無(wú)法完美融合.這樣往往使戰(zhàn)略落地變成了戰(zhàn)略落差,AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系就是要彌合高層的宏偉目標(biāo)和全員的奔波忙碌的斷層,形成一個(gè)穩(wěn)定的、可積累的企業(yè)開(kāi)展架構(gòu),旨在能夠順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā) 展需要,引領(lǐng)中國(guó)企業(yè),走向更加快速、穩(wěn)健的開(kāi)展之路.隨機(jī)讀治理故事：?原來(lái)如此?甲：新搬來(lái)的鄰居好可惡,昨天晚上三更半夜、夜深人靜之時(shí)然跑來(lái)猛按我家的門(mén)乙:確實(shí)可惡！你有沒(méi)有馬上報(bào)警？：沒(méi)有.我當(dāng)他們是瘋子,繼續(xù)吹我的小喇叭.事出必有因,如果能先看到自己的不是,答案就會(huì)不一樣.在你面對(duì)