公司經(jīng)營計(jì)劃

1、公司經(jīng)營計(jì)劃TPMK standardization office【TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18母子公司管控體系制度匯編之浙江天能集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃管理制度服務(wù)單位：上海華彩管理咨詢有限公司本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)華彩公司書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制第一章 總則第一條為了加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃管理，促進(jìn)公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。第二條 公司經(jīng)營計(jì)劃橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng) 營計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)公司計(jì)劃、總部職能部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃和 子公司、事業(yè)部、下屬部門計(jì)劃等多個(gè)層次。第三條公司建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃

2、”的計(jì)劃管理體系，按照PDCA （計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢査、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。第二章經(jīng)營計(jì)劃管理組織體系第四條 集團(tuán)公司設(shè)立經(jīng)營計(jì)劃會，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計(jì)劃的編 制，對計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢査計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。第五條 年度、季度經(jīng)營計(jì)劃會由集團(tuán)公司總裁、副總裁、總部各職能中 心總監(jiān)、下屬單位總經(jīng)理、總部計(jì)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計(jì)劃由集 團(tuán)公司分管副總裁和計(jì)劃管理中心總監(jiān)、財(cái)務(wù)審計(jì)中心總監(jiān)、相關(guān)下屬單位總經(jīng) 理、總部計(jì)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)經(jīng)理組成，會后形成會議紀(jì)要，由副總裁向總裁匯 報(bào)。第六條 集團(tuán)公司計(jì)劃管理中心是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年 度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)

3、劃與月度經(jīng)營計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。第七條 集團(tuán)公司各職能中心根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制 定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。第八條 子公司依據(jù)集團(tuán)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定各自年 度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營 計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。第九條 經(jīng)營計(jì)劃會以季度為單位考核總部職能中心、子公司經(jīng)營計(jì)劃完 成情況，考核結(jié)果與職能中心、子公司的薪酬掛鉤。第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各 級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營訃劃編制第十一條根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，計(jì)劃管理

4、中心 組織編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃。第十二條 集團(tuán)公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃，具體流 程見附件一，流程說明如下：第一步：集團(tuán)公司總裁組織年度經(jīng)營計(jì)劃啟動(dòng)會，審視公司戰(zhàn)略，通過對 歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；第二步：集團(tuán)公司各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計(jì)劃提 出建議；第三步：計(jì)劃管理中心會同戰(zhàn)略投資中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營 計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案，經(jīng)營 計(jì)劃模版見附件二（子公司經(jīng)營計(jì)劃可參照編寫）；第四步：集團(tuán)公司召開計(jì)劃會議對計(jì)劃管理中心編制的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行 審核，綜合平衡和調(diào)

5、整補(bǔ)充；第五步：董事會審議確定公司年度經(jīng)營計(jì)劃；第六步：集團(tuán)公司職能中心、各子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)公司確定 的本中心或本單位年度計(jì)劃。第七步：計(jì)劃管理中心根據(jù)董事會確定的公司年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)公司 職能中心、子公司編制集團(tuán)公司職能中心、子公司年度經(jīng)營計(jì)劃、年度工作計(jì) 劃，經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會審議修正通過后組織實(shí)施（經(jīng)營計(jì)劃管理會 議的相關(guān)說明見附件三）。第十三條總裁與各子公司總經(jīng)理就各單位的年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任 書。責(zé)任書的簽訂詳見天能集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。第十四條計(jì)劃管理中心根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度 末編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃。第十五條 集團(tuán)公司子公

6、司、職能中心根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、本部門 年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計(jì) 劃。集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃會討論通過后實(shí) 施。第十六條計(jì)劃管理中心根據(jù)公司季度經(jīng)營計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集 團(tuán)公司月度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)專題會議討論通過后實(shí)施。第十七條 集團(tuán)公司子公司、各職能中心根據(jù)本部門季度經(jīng)營計(jì)劃、上月計(jì) 劃完成情況，參照公司月度經(jīng)營計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。第十八條如遇特殊情況公司年度經(jīng)營計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須 經(jīng)董事會批準(zhǔn)。笫四章訃劃指標(biāo)管理第十九條 經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指

7、 標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。第二十條 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要 具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。第二十一條計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。第二十二條 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和 總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計(jì)劃會上進(jìn)行反饋。第二十三條 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口 管理。公司指標(biāo)（總指標(biāo)）由計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各子公司相關(guān) 計(jì)劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)公司指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指 標(biāo)負(fù)責(zé)。來自WWW.3722on資料搜索網(wǎng)第二十四條 公

8、司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和 執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十五條確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向計(jì)劃管理中心提出申 請，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃會討論通過。調(diào)整公 司年度經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)董事會批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí) 行。第二十六條調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo) 應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請。第二十七條調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng) 一并申請，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。第二十八條 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一 律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第二十九條 經(jīng)

9、營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在 的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃監(jiān)控會 議的相關(guān)信息見附件三天能集團(tuán)主要計(jì)劃管理會議匯總表。第三十條 集團(tuán)公司的經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控由計(jì)劃管理中心牽頭組織，負(fù)責(zé)跟 蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè) 分析。集團(tuán)公司經(jīng)營分析報(bào)告模版見附件四。第三十一條子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事 項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營計(jì)劃會決定。報(bào)告的模版見附件五子公司月度 經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，對經(jīng)營統(tǒng)計(jì)的要求見天能集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析管理辦 法。第三十二條經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析

10、為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量” 輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改 善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。第三十三條當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)生原因并提出整改計(jì) 劃，集團(tuán)公司隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以 解決，以保證計(jì)劃的順利完成。第三十四條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人述職，限期 進(jìn)行整改。第三十五條當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)，除責(zé)令經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人述職外， 集團(tuán)公司成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。第三十六條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第三十七條計(jì)劃

11、管理部門及各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢査計(jì)劃的執(zhí)行情況， 發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。第三十八條 檢査計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù) 報(bào)表等資料。檢査計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。第三十九條公司每季度對子公司計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。計(jì)劃管理中心會 同人力資源中心組織考核并提出初步意見，經(jīng)營計(jì)劃會討論后作出考核結(jié)論。第六章第四十條 本制度經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)計(jì)劃管理中心 負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)公司對控（參）股公司管理的規(guī)定，凡與 本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。第四十一條 本制度未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和

12、集團(tuán)公司的有關(guān) 規(guī)定。第四十二條 本制度從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件一：年度經(jīng)營計(jì)劃編制流程注 :審批過程通過總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算質(zhì)詢會進(jìn)行附件二：經(jīng)營汁劃模版目錄一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1二、外部環(huán)境分析3三、計(jì)劃的假設(shè)前提4四、公司經(jīng)營計(jì)劃4五、主要風(fēng)險(xiǎn)及防范舉措6一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營績效與潛力分析(1) 經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個(gè)項(xiàng)tl進(jìn)行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分 析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性， 對投下資本的收益力進(jìn)行評佔(zhàn)。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間

13、企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常 都釆用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意 的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營能力 的提高。(2) 經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判 斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組 織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩 方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃 性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企

14、業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、 員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順 利成長？ ”、“企業(yè)收益性如何？ ”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？ ”等，注重 從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分 析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。（2）經(jīng)營計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分 析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部

15、門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等 部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù) 發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢因 素的時(shí)候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部 強(qiáng)弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點(diǎn)即可。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長率，細(xì)分市場（公司 產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)

16、的改進(jìn)。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶 最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成 本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展， 競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進(jìn)入者6. 替代品的威脅7. 機(jī)會與威脅：以上方面對公司而言的機(jī)會和威脅三、計(jì)劃的假設(shè)前提計(jì)劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會面對一些不 可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)

17、，所以，必須先 做-些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提。來自www-料搜索網(wǎng)基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企業(yè)所 能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本 身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若汁劃有明確的假設(shè)及前提，日后 的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評估及修正計(jì)劃。一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8. 20-8. 30元之間3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平4、行業(yè)U前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計(jì)劃1. 公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、

18、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭 策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。2. 銷售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人 員、培訓(xùn)、預(yù)算）。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)LI標(biāo)與措 施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪 些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要 海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致 勝，外包、

19、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何 改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何 降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。5. 質(zhì)量：如何降低出錯(cuò)率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水 平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款 折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確 化，倉儲管理如何自動(dòng)化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn) 輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采

20、 購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。7. 財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值 管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、 應(yīng)付賬款的條件；如何使會計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門的人員、 培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。8. 成本管理：如何控制成本：如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生 的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的 管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。9. 投資計(jì)劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資 產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項(xiàng)H型投資等）

21、。10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部 管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃，干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部門 之間、上下級之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎(jiǎng)金、 福利、報(bào)酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人 負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá) 標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全U標(biāo)。12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文件的處理；企業(yè) 文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；OA規(guī)劃；本部門的組 織、發(fā)展、預(yù)算；如何加

22、強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。五、主要風(fēng)險(xiǎn)及防范舉措影響經(jīng)營計(jì)劃I標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措:風(fēng)險(xiǎn)因素影響領(lǐng)域可能發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/責(zé)任人附件三：天能集團(tuán)主要訃劃管理會議匯總表天能集團(tuán)主要il劃管理會議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時(shí)間會議目的組織部門會議主持準(zhǔn)備材料會后事項(xiàng)備注經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會1、總裁介紹公司總體 財(cái)務(wù)目標(biāo)期望；2、計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé) 人介紹集團(tuán)公司總體 財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位 初步分解；3、各子公司/職能中 心呈報(bào)各自經(jīng)營計(jì)劃 和財(cái)務(wù)預(yù)算，接受與 會人員質(zhì)詢；4、明確各子公司/職 能中心需要修改的要 點(diǎn)及時(shí)間表?？偛?、副總 裁、集團(tuán)公

23、司總部各中 心總監(jiān)、各 子公司負(fù)責(zé) 人（下屬單 位預(yù)算與經(jīng) 營計(jì)劃相關(guān) 人員可以在 本單位質(zhì)詢 時(shí)參加）12月中，1-2天對公司以及各子公司/職能中心的年度經(jīng) 營計(jì)劃和財(cái)務(wù) 預(yù)算進(jìn)行質(zhì) 詢，提出修改 意見，確保各 子公司/職能中心經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行， 保證公司整體 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。訃劃 管理 中心總裁1、訃劃管理中 心下達(dá)公司總體 財(cái)務(wù)目標(biāo)；（提 前4-5周）2、計(jì)劃管理中心下達(dá)的會議議 程及規(guī)則，材料 要求；（提前3 周）3、各子公司/職 能中心經(jīng)營計(jì)劃 和財(cái)務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點(diǎn)和 規(guī)定時(shí)間表進(jìn) 行修改，計(jì)劃 管理中心跟蹤 進(jìn)度，總裁審 核，由董事會 最終審批。經(jīng)營計(jì) 劃和預(yù) 算制訂

24、過程中 包括啟 動(dòng)會、中間的 各種溝 通會議 等1、計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé)總裁、副總季度會對前一季度各訃劃總裁1、各單位提1、計(jì)劃管人介紹上一季度經(jīng)營經(jīng)理、集團(tuán)議四、單位計(jì)劃完成管理前1周作出對自理中心負(fù)責(zé)計(jì)劃與預(yù)算完成情公司總部各七、十情況進(jìn)行考中心己計(jì)劃完成情況人總結(jié)、下況，總結(jié)分析差距；中心總監(jiān)、月中旬核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)的差距分析和解達(dá)會議結(jié)各子公司/職和解決經(jīng)營中決的擬用舉措。果、會議責(zé)2、對各子公司的計(jì)劃1天能中心負(fù)責(zé)潛在的問題。成解決事項(xiàng)和預(yù)算完成悄況進(jìn)行2、計(jì)劃管理季度/人年度會和負(fù)責(zé)人；考核，揭示問題，責(zé)中心在會前3天年度議一月成解決；匯總本季度計(jì)劃2、計(jì)劃管業(yè)績下旬1-2完成情況，并做理

25、中心跟蹤監(jiān)控/3、總結(jié)會議達(dá)成的需天出差距分析，提以上事項(xiàng)的考核要解決的問題，明確煉系統(tǒng)化的改進(jìn)完成情況，會改進(jìn)目標(biāo)。舉措；及時(shí)向有關(guān)部門通報(bào)；3、總裁作出相關(guān)決策。3、人力資源中心統(tǒng)季度經(jīng)營計(jì)劃會討論確定季度經(jīng)營計(jì)劃。同上每個(gè)季末確定下一季度經(jīng)營計(jì)劃同上同上1、計(jì)劃管理 中心提前1周下 達(dá)公司季度經(jīng)營 計(jì)劃；2、各單位提 前3天提交本單 位計(jì)劃。各單位落實(shí)實(shí)施月度經(jīng)營 計(jì)劃 會討論制定月度經(jīng)營計(jì)劃總裁、副總 裁、計(jì)劃管 理中心、財(cái) 務(wù)審計(jì)中心 負(fù)責(zé)人每個(gè)月底確定月度經(jīng)營訃劃同上同上計(jì)劃管理中心提前3天提交月度經(jīng)營計(jì)劃確定經(jīng)營計(jì) 劃，各單位落 實(shí)計(jì)劃。專題會議討論公司經(jīng)營中遇到的問題集團(tuán)公司總

26、裁、副總裁、計(jì)劃管 理中心、財(cái) 務(wù)審計(jì)中心 負(fù)責(zé)人、有 關(guān)部門負(fù)責(zé) 人列席不定期總裁總裁注：1、本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議。2、子公司內(nèi)部經(jīng)營計(jì)劃管理會議可參照執(zhí)行。附件四：經(jīng)營分析報(bào)告模版前H經(jīng)營計(jì)劃分析是天能國際集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃、貫徹落實(shí)公司核心 價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略口標(biāo)的重要手段。經(jīng)營U標(biāo)設(shè)定后，定期的 經(jīng)營計(jì)劃分析有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司 經(jīng)營業(yè)績受控及U標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的績效監(jiān)控山計(jì)劃管理中心牽頭組織，各職能中心及子公司 提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題

27、提出改 善建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。本報(bào)告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報(bào)告的總體要求1. 經(jīng)營分析報(bào)告是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營U標(biāo)監(jiān)控U的，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營情況 進(jìn)行。因此分析報(bào)告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單 羅列數(shù)據(jù)、中心/子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解 決方案才是分析報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)。2. 計(jì)劃管理中心需要加強(qiáng)對各中心/子公司分析報(bào)告的理解和研究，加強(qiáng)與各部門/子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3. 經(jīng)營分析報(bào)告中應(yīng)加強(qiáng)對影響公司運(yùn)作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議 的提出。分析報(bào)告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān) 聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個(gè)問題孤立地談改進(jìn)舉描或方案，而 應(yīng)綜合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo) 層決策參考。4. 經(jīng)營分析報(bào)告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。第一部分 集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績分析一.集團(tuán)公司主要指標(biāo)完成情況1、經(jīng)營指標(biāo)（山財(cái)務(wù)審計(jì)中心負(fù)責(zé)填寫）（單位：萬元）指標(biāo)名稱計(jì)劃值實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計(jì)劃比重'勺期累計(jì)年度當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)期累計(jì)累計(jì)2、其他相關(guān)指標(biāo)（山主管中心負(fù)責(zé)填寫）指標(biāo)名稱單位計(jì)劃