跨國(guó)投資案例,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

1、一共七個(gè)案例，三星、家樂福、強(qiáng)生崔福特汽車 、高露潔董寶潔、可口可樂宮案例1：家樂福的成功秘訣家樂福是零售業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過多年來的不斷發(fā)展，以發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國(guó)公司，成為僅次于美國(guó)沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭Ｄ敲词鞘裁疵貨Q使得家樂福在短短幾十年的時(shí)間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細(xì)剖析，不得不佩服家樂福在經(jīng)營(yíng)過程中始終不渝地堅(jiān)持以下四大戰(zhàn)略。 一、超大規(guī)模策略家樂福在全球化過程中主要以三種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)，分別是大賣場(chǎng)、超市以及折扣店。家樂福進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的首選業(yè)態(tài)是大賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)強(qiáng)調(diào)店鋪面積的龐大，商品低價(jià)格、低成本、高周轉(zhuǎn)，為消費(fèi)者提供了多重選擇。當(dāng)大型綜合超市站穩(wěn)腳跟以后，在大型綜合超

2、市的基礎(chǔ)上，家樂?？焖俚乇就粱忠M(jìn)折扣店和中型超市，作為其大型綜合超市的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略 面對(duì)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，家樂福開始進(jìn)行全球規(guī)劃，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國(guó)家。地理文化、習(xí)俗等方面的共同點(diǎn)，使其很容易進(jìn)入。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。在銷售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂福都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景。三、低廉價(jià)格策略家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大

3、規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其物流成本。其次，家樂福在采購(gòu)上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，減少自有流動(dòng)資金的占用，節(jié)約了資金成本。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國(guó)，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購(gòu)買，商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另

4、外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。 四、本土化與聯(lián)盟策略 家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去；家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證?？鐕?guó)零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國(guó)家或地區(qū)時(shí)，往往會(huì)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，以獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?chǎng)。問題：1.家樂福在其成長(zhǎng)過程中都實(shí)施了哪些戰(zhàn)略？2.家樂福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意義？3.家樂福成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和本土化戰(zhàn)

5、略，對(duì)我國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)“走出去”有何借鑒意義？答案：1.a.發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)C.成本管控D.本土化經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟（各點(diǎn)需展開）2.（案例中歸納總結(jié)）3.a市場(chǎng)評(píng)估，要對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)容量和產(chǎn)品需求有了解。B.要對(duì)東道國(guó)的文化環(huán)境，風(fēng)俗習(xí)慣，消費(fèi)心理有了解。C.能與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，企業(yè)上下游供應(yīng)商、分銷商或者合作伙伴搞好關(guān)系，減少企業(yè)交易成本。D.可以實(shí)施員工本土化，吸收當(dāng)?shù)氐南冗M(jìn)人力資源。案例2：強(qiáng)生公司在中國(guó)美國(guó)強(qiáng)生公司是世界上規(guī)模大，產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司。在2015年財(cái)富發(fā)布的世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名中，美國(guó)強(qiáng)生公司排在118位。目前強(qiáng)生公司在全球57

6、個(gè)國(guó)家建立了230多家分公司，擁有126500名員工，產(chǎn)品售往175個(gè)國(guó)家和地區(qū)。20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生公司瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的勞動(dòng)力成本較低，市場(chǎng)潛力無限巨大，入世以來，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的門檻逐漸降低，中國(guó)的政府制定了對(duì)外企投資優(yōu)惠的政策，如建立保稅區(qū)等，這對(duì)于為尋求成本優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)企業(yè)的直接投資行為具有極大吸引力，1985年，強(qiáng)生公司在中國(guó)成立了第一家合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司。隨之先后成立了上海強(qiáng)生有限公司、強(qiáng)生(中國(guó))有限公司、強(qiáng)生(中國(guó))醫(yī)療器材有限公司和上海強(qiáng)生制藥有限公司。同時(shí)，眾所周知，近期美國(guó)強(qiáng)生公司又收購(gòu)了中國(guó)本土知名日用品生產(chǎn)企業(yè)大寶。在醫(yī)藥器械及制藥產(chǎn)業(yè)，美國(guó)強(qiáng)生公司具

7、備世界一流的醫(yī)藥制造技術(shù)和研究開發(fā)能力，它所研制的血糖儀世界領(lǐng)先，還開創(chuàng)了微創(chuàng)痔瘡手術(shù)，為人類造福。同時(shí)其所擁有的銷售技巧（包括新開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷技巧）以及其他多方面優(yōu)勢(shì)都確保其在同領(lǐng)域的企業(yè)中獨(dú)占鰲頭。強(qiáng)生公司在組織管理上也有著自己的特色，公司在管理過程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培訓(xùn)、晉升、激勵(lì)以及公司文化凝聚力的培養(yǎng)，使得公司具有的組織管理能力與企業(yè)家才能能在向外擴(kuò)張中得到充分的發(fā)揮，形散神聚，成為同行業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者。在中國(guó)不斷建立投資公司以及收購(gòu)本土企業(yè)的過程中，美國(guó)強(qiáng)生將其所擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化，避免了因市場(chǎng)不完全而給企業(yè)帶來的不利影響同時(shí)也減少了購(gòu)買基礎(chǔ)產(chǎn)品時(shí)的不必要支出，保

8、持了企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，今天，強(qiáng)生在中國(guó)已有員工6000多名，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品，成為了規(guī)模巨大的國(guó)際企業(yè)。 盡管中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)越條件，強(qiáng)生公司超前的行業(yè)地位，但是對(duì)于一個(gè)外資企業(yè)來說，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，消費(fèi)者的多樣性，法律制度上的差異，文化差異等都需要強(qiáng)生公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前做大量的準(zhǔn)備工作。強(qiáng)生公司在中國(guó)跨國(guó)投資活動(dòng)也并不是一帆風(fēng)順的，2013年3月，全國(guó)首例縱向壟斷案在上海市高級(jí)人民法院終審宣判，被告強(qiáng)生（上海）醫(yī)療器材有限公司、強(qiáng)生（中國(guó)）醫(yī)療器材有限公司被認(rèn)定縱向壟斷，被判賠償北京銳邦公司經(jīng)銷商53萬元，強(qiáng)制終止雙方

9、合作關(guān)系，并停止壟斷行為。問題：1.用鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，分析美國(guó)強(qiáng)生公司在中國(guó)直接投資的優(yōu)勢(shì)。2.跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)受到很多限制因素，企業(yè)如何應(yīng)做哪些準(zhǔn)備工作，才能更好地適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)？答案：1. A.所有權(quán)優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，組織管理優(yōu)勢(shì)（結(jié)合案例詳述）B.內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是為避免不完全市場(chǎng)給企業(yè)帶來的影響將其擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化而保持企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)，美國(guó)強(qiáng)生在中國(guó)進(jìn)行一系列并購(gòu)和投資，從此處展開內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的分析。C.區(qū)位選擇優(yōu)勢(shì)：分析中國(guó)市場(chǎng)的狀況，政策等，強(qiáng)生選擇中國(guó)的原因。2.（答案開放）可以從熟悉東道國(guó)經(jīng)濟(jì)、文化，法律，政治環(huán)境等方面，分析與東道國(guó)消費(fèi)者，企業(yè)，當(dāng)

10、地居民關(guān)系，分析企業(yè)如何減少投資風(fēng)險(xiǎn)和降低交易成本。 案例3：三星集團(tuán)的國(guó)際化之路三星起步之初，曾一度是廉價(jià)貨的代名詞，集團(tuán)也曾采取過追求規(guī)?；a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的策略，但其在國(guó)際市場(chǎng)上并不能站穩(wěn)腳跟。三星集團(tuán)認(rèn)識(shí)到只有國(guó)際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。三星集團(tuán)順應(yīng)韓國(guó)政府出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢(shì)采取零星出口、通過獨(dú)立代理商出口和建立海外銷售機(jī)構(gòu)三種模式開始積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。隨后集團(tuán)陸續(xù)將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的亞洲國(guó)家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星集團(tuán)最先選擇在美國(guó)和德國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu),美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)、市場(chǎng)容量大和高

11、度自由的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給三星集團(tuán)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇，而德國(guó)電器制造業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久，純熟的技術(shù)吸引著三星。1984年，三星集團(tuán)在美國(guó)開始綠地投資，在新澤西州建立SII（Samsung International Inc），開始開拓美國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)利用當(dāng)?shù)厝瞬?，積累了先進(jìn)的管理技術(shù)。1992年，三星瞄準(zhǔn)中國(guó)廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)和廉價(jià)的勞動(dòng)力成本，開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1995年成立三星集團(tuán)中國(guó)總部，直轄中國(guó)內(nèi)地、香港和臺(tái)灣地區(qū)。這一階段，由于在國(guó)際化投資經(jīng)驗(yàn)、資金、技術(shù)實(shí)力和營(yíng)銷模式等方面缺乏足夠的積累，同時(shí)也由于看到在低端領(lǐng)域有巨大的利潤(rùn)空間，三星采取了低價(jià)擴(kuò)展策略，定位于生產(chǎn)和銷售低價(jià)、低技術(shù)含量的產(chǎn)品來參與國(guó)際

12、競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)三星集團(tuán)內(nèi)也認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，提出了“質(zhì)量管理”的概念，發(fā)起了以變革為核心的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，并著手進(jìn)行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、流程控制等各個(gè)方面的變革。進(jìn)入新世紀(jì)，三星集團(tuán)積累了豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，1997年的亞洲金融危機(jī)，更是推動(dòng)了三星集團(tuán)從一個(gè)單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個(gè)擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。亞洲金融危機(jī)后，三星集團(tuán)剝離旗下石化、飛機(jī)、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，將其出售給海外財(cái)團(tuán)，重新將電子、金融、及服務(wù)業(yè)確定為核心業(yè)務(wù)。三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者。 三星也在調(diào)整自身沒有比較優(yōu)勢(shì)的

13、產(chǎn)品。由于中國(guó)市場(chǎng)微波爐競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國(guó)已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢(shì)而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國(guó)家。與其他公司不同的是，三星產(chǎn)品采取自主化生產(chǎn)形式?jīng)]有采用外包，這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線來滿足消費(fèi)者需要。三星向業(yè)內(nèi)首屈一指的公司學(xué)習(xí)，模仿并最終超越。三星電子模仿索尼和松下，重工業(yè)模仿三菱，庫(kù)存管理學(xué)習(xí)西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)，顧客服務(wù)模仿施樂，物流學(xué)習(xí)的是和玫凱琳問題1.我們可以運(yùn)用哪些國(guó)際直接投資理論解釋三星集團(tuán)的國(guó)際化之路？2.近年來我國(guó)海外投資不斷增多，從三星集團(tuán)的發(fā)展歷程中，總結(jié)中國(guó)企業(yè)發(fā)展海外投資的借鑒意義。答案：1.（1）內(nèi)部化理論，區(qū)位選擇理論、

14、產(chǎn)品生命周期理論，趕超理論等 2.三星在發(fā)展過程中，政府戰(zhàn)略和政策起到一定作用，目前我國(guó)海外活動(dòng)日益增多，政府應(yīng)該完善相關(guān)法規(guī)，積極引導(dǎo)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)，并給予相應(yīng)的政策保障，在稅收，保險(xiǎn)，金融等方面給予相應(yīng)的支持。企業(yè)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)決策中，應(yīng)立足于自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)行業(yè)環(huán)境，東道國(guó)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治環(huán)境有相當(dāng)?shù)牧私?，在?jīng)營(yíng)過程中，注重創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，不斷培養(yǎng)自身比較優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，要有一定的市場(chǎng)應(yīng)市場(chǎng)而動(dòng)，面對(duì)市場(chǎng)沖擊，金融沖擊，能迅速地改善其經(jīng)營(yíng)策略，產(chǎn)品策略。.。 案例4.福特汽車的發(fā)展歷程 福特汽車公司是最具國(guó)際化的企業(yè)，其2/3的小汽車生產(chǎn)都是在國(guó)外。在其

15、發(fā)展的不同階段有不同戰(zhàn)略?？梢詺w納如下：1.國(guó)際戰(zhàn)略福特T型車。1908年福特推出T型車， 流水線的生產(chǎn)方式使福特汽車具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。福特開始了全球化擴(kuò)張的道路。 2.多國(guó)戰(zhàn)略福特Y型車和C型車 20世紀(jì)20年代中期，美國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，福特單一的T型車已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求。 面對(duì)這種情況，福特放棄原來的單一產(chǎn)品適應(yīng)所有市場(chǎng)的國(guó)際戰(zhàn)略。1932年和1934年，福特專門為歐洲市場(chǎng)準(zhǔn)備的Y型車和C型車先后問世。為了發(fā)展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng).福特給予歐洲各子公司較大的自主決策權(quán)，以便對(duì)歐洲區(qū)域市場(chǎng)的需求作出快速反應(yīng)，而不再使用原來的以母國(guó)為中心的國(guó)際戰(zhàn)略。3. 區(qū)域戰(zhàn)略福特愛思科特汽車。 歐洲率先

16、掀起了區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作的浪潮。面對(duì)外部環(huán)境的變化，福特公司著手調(diào)整并采用區(qū)域戰(zhàn)略，區(qū)域劃分為北美洲、歐洲、亞太地區(qū)(包括澳洲及新西蘭)、拉丁美洲。各地區(qū)設(shè)立區(qū)域總部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人事管理等活動(dòng)。 4.全球戰(zhàn)略福特的“世界車”眾所周知的“福特2000”的目標(biāo)是建立一個(gè)更加適應(yīng)全球性的汽車生產(chǎn)環(huán)境，從而將零部件設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝在全球范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。 福特與中國(guó) 鑒于亞洲，特別是中國(guó)的潛在市場(chǎng)巨大，進(jìn)人亞洲并逐鹿中國(guó)已經(jīng)成為全球汽車制造商的重要戰(zhàn)略選擇。中國(guó)在亞洲這個(gè)迅速崛起的新興市場(chǎng)中具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的汽車銷售一直在迅速增長(zhǎng)。進(jìn)

17、入21世紀(jì)后，全球汽車產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幦找姘谉峄?，汽車制造商進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組，福特花費(fèi)大量人力物力用于汽車的研發(fā)，加速新產(chǎn)品的開發(fā)，加強(qiáng)市場(chǎng)服務(wù)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，應(yīng)用高科技實(shí)施未來型汽車的開發(fā)戰(zhàn)略，為占領(lǐng)未來的汽車市場(chǎng)做準(zhǔn)備。問題：1、運(yùn)用swot分析法，簡(jiǎn)單介紹跨國(guó)公司的四種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其優(yōu)劣勢(shì)分析跨國(guó)企業(yè)的四種戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)母國(guó)復(fù)制戰(zhàn)略 利用基于母國(guó)的優(yōu)勢(shì) 比較容易實(shí)施缺乏地區(qū)調(diào)適 可能導(dǎo)致與海外消費(fèi)者的疏遠(yuǎn)當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略最大程度的地區(qū)調(diào)適由于在很多國(guó)家重復(fù)努力而帶來的高成本地方自主權(quán)過大全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略低成本優(yōu)勢(shì)缺乏地區(qū)調(diào)適 母公司過度集權(quán)跨國(guó)戰(zhàn)略能夠兼顧地區(qū)調(diào)適與成本效應(yīng)參與全球?qū)W習(xí)和創(chuàng)新擴(kuò)散組織

18、結(jié)構(gòu)復(fù)雜 難以實(shí)施2、 影響跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的因素有哪些？ 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要取決于以下幾個(gè)因素:1）.國(guó)際商務(wù)環(huán)境，包括總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。邁克爾·A·希特等著的戰(zhàn)略管理競(jìng)爭(zhēng)與全球化一書認(rèn)為，總體環(huán)境包括六個(gè)方面:經(jīng)濟(jì)、法律政策、社會(huì)文化、人口、技術(shù)和全球化環(huán)境，而行業(yè)環(huán)境因素則包括波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型所提到的要素，即新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)方、買方、替代品以及當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。2. ）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度一般可以用跨國(guó)化指數(shù)來衡量。跨國(guó)化指數(shù)由三個(gè)指標(biāo)構(gòu)成:國(guó)外資產(chǎn)對(duì)公司總資產(chǎn)的百分比;國(guó)外銷售對(duì)公司總銷售的百分比;國(guó)外雇員人數(shù)對(duì)公司雇員總數(shù)的

19、百分比。3. ）企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及行業(yè)的全球化程度。一些學(xué)者提出了企業(yè)在全球化過程中的戰(zhàn)略選擇問題，比如日本學(xué)者小林規(guī)威(1998)的“海外經(jīng)營(yíng)五階段說”認(rèn)為，企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)階段可劃分為:母國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)階段、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)階段、區(qū)域聯(lián)系經(jīng)營(yíng)階段、全球經(jīng)營(yíng)階段以及全球調(diào)配式經(jīng)營(yíng)階段。 3、試用鄧寧的生產(chǎn)折中理論（OLI）分析為什么企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資？1）在對(duì)外直接投資的條件下，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)企業(yè)擁有和使用某些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的并嵌入組織中的海外資產(chǎn)。擁有專有的技術(shù)和管理訣竅使得福特公司能夠在海外市場(chǎng)上擊敗其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2）區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在特定地區(qū)運(yùn)作所享有的優(yōu)勢(shì)。從基于資源的觀點(diǎn)來看

20、，追求所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)可以被認(rèn)為是跨國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中利用他們的資源和能力。3）內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指用一個(gè)位于兩個(gè)或多個(gè)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)來替代跨境市場(chǎng)（如出口和進(jìn)口）。換言之，內(nèi)部化取代了市場(chǎng)交易。由基于制度的觀點(diǎn)可知，這種內(nèi)部化是對(duì)市場(chǎng)不完善的一種反應(yīng)。總之，企業(yè)成為跨國(guó)企業(yè)，因?yàn)閷?duì)外直接投資提供了所有權(quán)、內(nèi)部化和區(qū)位優(yōu)勢(shì)。4. 從區(qū)位選擇的角度，分析福特汽車在中國(guó)進(jìn)行投資的影響因素1)市場(chǎng)規(guī)模及潛力市場(chǎng)規(guī)模及其增長(zhǎng)潛力是跨國(guó)公司選擇投資地區(qū)的首要依據(jù)。 中國(guó)具有巨大的現(xiàn)實(shí)和潛在的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)從1978年改革開放起到目前為止，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，人民生活水平大幅度提高。對(duì)于大多數(shù)的跨國(guó)公司而言，

21、中國(guó)的市場(chǎng)是極具誘惑力的。 無庸置疑，如果把中國(guó)作為一個(gè)整體，這是一個(gè)擁有高額利潤(rùn)和巨大潛力的汽車市場(chǎng)。2)產(chǎn)業(yè)集群 汽車跨國(guó)公司所投資的地區(qū)大都是我國(guó)目前汽車產(chǎn)量較大的生產(chǎn)地區(qū)，在這些地區(qū)已經(jīng)初步形成產(chǎn)業(yè)集群的輪廓。其中，進(jìn)入長(zhǎng)三角地區(qū)的汽車跨國(guó)公司無論是整車還是零部件公司，均數(shù)量多、實(shí)力強(qiáng)，該地區(qū)整車產(chǎn)量、零部件產(chǎn)值成本控制、新產(chǎn)品推出、吸引外資各方面均居全國(guó)各地區(qū)的第一位，是我國(guó)發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)集群條件最好的地區(qū)。市場(chǎng)容量居全國(guó)首位的京津地區(qū)以及市場(chǎng)化程度較高的珠三角地區(qū)也可能成為理想的汽車產(chǎn)業(yè)集群地。汽車跨國(guó)公司之所以選擇這些具有一定集群效應(yīng)的地區(qū)進(jìn)行投資，是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)集群有助于汽車工業(yè)的發(fā)

22、展，可以迅速提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3)勞動(dòng)力成本 汽車整車的成本結(jié)構(gòu)看，工資成本仍占7%- 0%,并且汽車強(qiáng)國(guó)的工資增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率。我國(guó)在勞動(dòng)力成本方面具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展有l(wèi)大的人口數(shù)量作為后盾，勞動(dòng)力資源的可供給程度居世界之首，而且具有吃苦耐勞、工價(jià)低廉的優(yōu)勢(shì)。許多跨國(guó)公司到國(guó)外投資的一個(gè)重要目的就是降低人工成本，尤其是那些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)公司更是如此。 勞動(dòng)力成本低廉是汽車跨國(guó)公司選擇在我國(guó)進(jìn)行投資的一個(gè)影響因素。案例5.高露潔的全球擴(kuò)張 在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對(duì)手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對(duì)手；在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能

23、夠始終保持40%絕對(duì)市場(chǎng)占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場(chǎng)份額；在全球快速消費(fèi)品市場(chǎng)，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場(chǎng)，以95億美元營(yíng)業(yè)額讓對(duì)手敬畏；在面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)巨大誘惑能夠獨(dú)善其身的跨國(guó)公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅(jiān)定地鎖定中國(guó)口腔護(hù)理產(chǎn)品，將一個(gè)低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國(guó)市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國(guó)日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)策略模式。 作為一家知名的跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)遍布全球各地，供應(yīng)鏈的高效管理是節(jié)約成本的有效方法和最

24、大挑戰(zhàn)。在“高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)”中，高露潔確定了三個(gè)主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出供應(yīng)商控制庫(kù)存（VMI）項(xiàng)目，大幅削減渠道的庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。其次，高露潔還想實(shí)施一個(gè)跨邊界資源計(jì)劃（CBS），將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實(shí)施一個(gè)與下游企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場(chǎng)需求和協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)。 面對(duì)日益擴(kuò)大的市場(chǎng)，如何在全球范圍內(nèi)更合理的配置企業(yè)的資源也是作為一個(gè)跨國(guó)公司所要具備的條件。高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測(cè)發(fā)展成為每周的定貨補(bǔ)充。

25、高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補(bǔ)充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫(kù)存下降8等。 問題1、 全球擴(kuò)張的原因有哪些？（p386）全球擴(kuò)張的作用：擴(kuò)大市場(chǎng)、宣傳品牌、降低成本、提升利潤(rùn)空間等2、 用經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略意義解釋全球擴(kuò)張？（國(guó)際商務(wù)P390） 經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。隨著經(jīng)驗(yàn)曲線額下移，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成本降低。案例6.可口可樂可公司對(duì)中國(guó)的本土化戰(zhàn)略案例 可口可樂公司 （Coca-ColaCompany ） 成立于 1892 年， 總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大， 是世界上最大的汽水、 果汁、果汁飲料、茶飲料和咖啡飲料的供應(yīng)商， 擁有全球

26、 48%的市場(chǎng)占有率。1927 年 “可口可樂” 在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)， 稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國(guó)以外最大的“可口可樂” 廠， 在 1948 年，更是美國(guó)境外第一家年產(chǎn)量超過一百萬箱的工廠。 1979 年可口可樂重返中國(guó)， 至今已在中國(guó)投資達(dá) 11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展， 可口可樂公司已經(jīng)在中國(guó)建立了23家罐裝飲料廠， 形成了輻射全國(guó)的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績(jī)與品牌本土化戰(zhàn)略運(yùn)用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括 各個(gè)方 面，從工廠、原料、人員、產(chǎn)品、包裝/營(yíng)銷，99%都是中

27、國(guó)的。可口可樂公司在中國(guó)提供了 41400 多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年為稅收部門直接或間接增加利稅 16 億元人民幣 。1.品牌命名本土化。由于不同的國(guó)家長(zhǎng)期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受程度。可口可樂早期在中國(guó)的譯名作 “蝌蝌啃蠟”，此名稱在市場(chǎng)反應(yīng)不佳，該名稱使消費(fèi)者感到摸不到頭腦， 對(duì)產(chǎn)品也失去興趣。 曾經(jīng)市場(chǎng)銷量一度很差， 于是公司作出一個(gè)重大決定，即改名， 將名稱順應(yīng)本土文化， 重新命名為 “可口可樂”。2. 產(chǎn)品本土化?？煽诳蓸返亩麻L(zhǎng)杜達(dá)富所 說：“只有本地化的飲料才是暢銷的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到 100 罐，而美國(guó)人要豪飲395 罐，亞

28、洲 碳酸飲料的受歡迎程度是無法同美國(guó)和歐洲相比的 。亞洲人特別是中國(guó)人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對(duì)產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整， 自2002 年成 功 推出第一款非碳 酸飲料 “冰露水”，之后又相繼推 出了酷兒、 天與地、水森活、美汁源、果粒橙、 茶研工坊、 健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場(chǎng)歡迎 。3.宣傳本土化?？煽诳蓸饭究偛繉?duì)廣告統(tǒng)一嚴(yán)格控制， 但在 1999 年在中國(guó)推出的電視 廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝， 第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)， 第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告， 畫面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn) 注重中國(guó)本土化形象。同時(shí)幾十年來， 可口可樂全力支持和積

29、極參與中國(guó)的各項(xiàng)公益事業(yè)，承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 建立了良好的社會(huì)形象。4. 包裝本土化。除了在品牌命名、產(chǎn)品 、廣告等方面本土化之外， 可口可樂公司還注重在包裝上大做文章。 在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日“春節(jié)” 時(shí)期，針對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出 “阿?！薄ⅰ鞍伞钡男蜗?，讓中國(guó)消費(fèi)者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國(guó)傳統(tǒng) 12生肖賀歲包裝 ，迎合中國(guó)傳統(tǒng)年文化， 以中國(guó)人熟悉和喜愛的動(dòng)物形象進(jìn)行宣傳 。問題一請(qǐng)用國(guó)際生產(chǎn)折衷理論解釋可口可樂公司為什么取得在中國(guó)的成功。生產(chǎn)折衷理論又稱"國(guó)際生產(chǎn)綜合理論"，通過企業(yè)對(duì)外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具

30、備這三種優(yōu)勢(shì)時(shí)，才完全具備了對(duì)外直接投資的條件。所有權(quán)優(yōu)勢(shì)理論內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)區(qū)位優(yōu)勢(shì)二 可口可樂的國(guó)際化戰(zhàn)略為什么會(huì)成功1. 強(qiáng)化本土化概念2. 注重產(chǎn)品創(chuàng)新3. 宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗4. 建立公益事業(yè)5. 與東道國(guó)合作共贏（對(duì)稅收和工作機(jī)會(huì)的貢獻(xiàn)）三影響國(guó)際投資的因素有哪些1. 政治法律因素2. 社會(huì)文化因素3. 東道國(guó)自然環(huán)境因素4. 經(jīng)濟(jì)因素案例7.寶潔公司在中國(guó)簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國(guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。 1988年，寶潔公司正式進(jìn)駐中國(guó)，在廣州成立了在華第一家合資企業(yè)一一廣州寶潔有限公司，

31、從此開始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。截至2012年12月20口，寶潔在中國(guó)的專利申請(qǐng)為5429件，其中發(fā)明專利申請(qǐng)為4454件(包含PCT申請(qǐng)3539件)，占申請(qǐng)總量的82.1 %，外觀設(shè)計(jì)與實(shí)用新型專利申請(qǐng)分別占申請(qǐng)總量的17.9%和0.1%。從發(fā)明來看，除了1993年首年申請(qǐng)量為3件以外，第二年開始發(fā)明申請(qǐng)量立即躍升到百件以上，到1998年，寶潔的發(fā)明申請(qǐng)?zhí)峤环绞睫D(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^PCT途徑進(jìn)入中國(guó)國(guó)家階段。1998一2010年，每年P(guān)CT申請(qǐng)量除2008年適逢全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之外不足200件以外，其余年份均保持在200件以上，沒有呈現(xiàn)大起大落的態(tài)勢(shì)，表明該公司有一個(gè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的在華專利戰(zhàn)略布局策略。從寶潔公司在華發(fā)明專利法律狀態(tài)分布可以看出，寶潔目前相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)量的發(fā)明專利申請(qǐng)還處于在審狀態(tài)中，沒有結(jié)案，未來的法律狀態(tài)不得而知。授權(quán)、視撤、終止、駁回、放棄等已結(jié)案件中，視撤量所占比例最大寶潔公司終比與放棄的專利數(shù)量少，從另外一個(gè)角度說明該公司對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)做過精細(xì)部署，了解和掌握了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，這無疑有助于其加快重大技術(shù)的突破，謀求對(duì)未來市場(chǎng)的持續(xù)