戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向近來，轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的討論主題，其被頻繁提 起并高度重視源于經(jīng)濟環(huán)境的惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營困境。在 短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)的成長路徑很簡單，基本上是大規(guī)模制 造和大規(guī)模分銷；而現(xiàn)在，經(jīng)濟形勢徹底逆轉(zhuǎn)，已經(jīng)進(jìn)入豐 裕經(jīng)濟時代，供應(yīng)總量過剩，大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫 存，大規(guī)模分銷成為大規(guī)模價格戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商庫存。 尤其是2012年，4萬億投資帶來的需求拉動效應(yīng)消退之后， 市場需求極速下滑，企業(yè)銷量下滑、庫存增加、產(chǎn)能閑置 而且，趨勢日益惡化。那么，由路在哪里？面向困境，企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。其實，這兩個主 題并非并列的概念 轉(zhuǎn)型是目的，創(chuàng)新是手段；也就是要 通過創(chuàng)新來獲得轉(zhuǎn)

2、型，實現(xiàn)華麗麗轉(zhuǎn)身如此，創(chuàng)新解決的是 如何轉(zhuǎn)”的問題，而在此之前，企業(yè)要先想清楚 往哪轉(zhuǎn) 的問題。否則，創(chuàng)新將失去方向，或落入空談。這是時下大 多數(shù)本土企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。一言以蔽之，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個：提升企業(yè)在產(chǎn) 業(yè)價值鏈當(dāng)中的位勢，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者，或至少成 為不可或缺的一個環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題，也是本 土企業(yè)重視不夠的問題。本土企業(yè)的習(xí)慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。這也是中國經(jīng)濟在過去30年增長的主要動因。在原來的全球分工體系下，中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的 底端，是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強勁的由 口需求、進(jìn)而是強勁的國內(nèi)需求增長、然

3、后是強勁的4萬億投資拉動，每一波都帶來市場規(guī)模的快速擴張，企業(yè)只需要 解決大量生產(chǎn)問題，就能帶來快速增長和繁榮局面。然而， 時下經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn)，由口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑， 中國經(jīng)濟在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減，企業(yè)再奉行大規(guī)模制 造的戰(zhàn)略，必然陷入整體被動。要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，必須 尋求向微笑曲線的兩端這是產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。按照價值鏈理論，越接近客戶的企業(yè)越有影響力。 所以, 轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展，即控制市場工避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經(jīng)濟時代的總體特征 是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一 體化來替代中間產(chǎn)品。在客車產(chǎn)業(yè)，2006年以前，國家

4、政策是整車廠商不能做底盤，底盤廠商不能做整體工彼時，安徽江淮客車通過應(yīng)用型技術(shù)創(chuàng)新，大幅提升了底盤產(chǎn)品的適 用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中 獲得優(yōu)勢，成為市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)者。而到了 2006年, 政策一放開，底盤和整車可以自行相互滲透，品牌客戶廠商 如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車被完全替代，而宇通 則一躍成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的領(lǐng)袖，獲得高速成長。近些年的餐 桌食品品牌的高速發(fā)展，也是源于這個原理。早先在餐桌食 品領(lǐng)域，諸如大米、雞蛋、調(diào)味品等，大量為集散市場銷售, 消費者幾無品牌認(rèn)知，企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰(zhàn)略。而在 轉(zhuǎn)型過程中，那些強調(diào)用戶品牌發(fā)展的，都成為細(xì)分品類的

5、 新領(lǐng)軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領(lǐng)域，貴州 品牌老干媽都做到了 30億的規(guī)模?？刂瓶蛻舻钠髽I(yè)，戰(zhàn)略自由度更高；而加工制造企業(yè)， 伸縮的空間就狹小得多，抵抗風(fēng)險的能力也極為脆弱。西班 牙服裝品牌颯拉（zara）,在上世紀(jì)70年代還只是一個制造 工廠，因為一個德國訂單的取消，企業(yè)頻臨絕境，而后立志 成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉(zhuǎn)移，如今成為行業(yè)領(lǐng) 袖。經(jīng)濟有周期，技術(shù)會進(jìn)步工這是社會發(fā)展的客觀規(guī)律。 而最終用戶品牌因為控制產(chǎn)業(yè)價值鏈，戰(zhàn)略空間自然更大。 像颯拉品牌，自身只持有一半產(chǎn)能，在經(jīng)濟波峰時期，富余 訂單外包，在經(jīng)濟波谷時期，外部訂單取消，自身產(chǎn)能仍能 很好維持。韓國三星也是如此，這還能保證在技術(shù)進(jìn)步的時 候，把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價值鏈的附屬者，規(guī)避自身的風(fēng)險。 而那些輕資產(chǎn)的價值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。實際上，加 工制造環(huán)節(jié)很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場， 在經(jīng)濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運的能 力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應(yīng)該成為優(yōu)先 選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業(yè)更