成功知識治理模式及其對我國企業(yè)的啟示

1、成功知識治理模式及其對我國企業(yè)的啟示 為什么在同一國家 ，一些企業(yè)就是遠比其他的企業(yè)表現(xiàn)由眾？為什么諾基亞、舊M、西門子、通用電氣和惠普年復一年地勝于對手？盡管人工使用價格高于發(fā)展中國家20、甚至30倍，為什么很多產(chǎn)業(yè)化國家卻依舊繁榮？這些都是沒有答 案的謎團嗎？當然不是。所有這些企業(yè)都有一個重要的共同點：他們應用現(xiàn)代的知識治理(knowledgemanagement)。知識治理是這些組織成功的秘密武器。一、知識治理的本質(zhì)在過往的30年里,有關企業(yè)的競爭力題目有兩種主要觀點：一種夸大市場的占有，另一種夸大核心能力或卓越資源。第一種觀點夸大要捉住市場機會，創(chuàng)造競爭上風；第二種 觀點關注保持競爭力

2、所需要的有價值資源(如能力、知識和 技能等)，這種夸大由內(nèi)而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識 治理。今天，在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的貿(mào)易中知識治理越來越受歡迎。知識治理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識以及把知識轉(zhuǎn)化為附加的價值。1 (P3638)可以說，知識治理是指以知識為中心，而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時 把適當?shù)闹R引進到適當?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識治理 可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息，提升知識創(chuàng)造把握革新和創(chuàng)造力。按照知識治理的理念，研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究，是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些

3、因素支撐著公司的實 體,由于資本以六種形式存在于組織中。1.人力資本，即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工 作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié) 調(diào)性和自我控制能力。另一方面，它們影響公司文化和公司哲 學。它們是真正無形的，由于公司無法擁有人力資本。雇主可 以支付職業(yè)培訓的用度，但當員工離開公司的時候 ，知識也隨 他們而往。2.結構資本，即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結構和知識產(chǎn)權。它們是有效利用人力資本的有形結果 ，多數(shù)可 被擁有和交易。3.顧客資本，即客戶和他們的消費習慣。自然，公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品，由于越來越多的公司不是由于卓越的技術而是由

4、于其市場覆蓋率而被 收購。最自然的原因來自著名的經(jīng)驗理論，獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”4.組織資本，即競爭力的內(nèi)部來源。在當今世界，要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn) 品和服務，資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在 尋找創(chuàng)造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是，治理部分要有不斷更新的能力，要領導團隊創(chuàng) 新。5.程序資本，即內(nèi)部過程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何活動，廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動，比如，每年同客戶和供給商的價格談判 ，處理投訴、 融資、協(xié)調(diào)公共關系的方式等。6.創(chuàng)新資本，印系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具

5、有如下特征：（1）公司致力于成為盡對最好的一個。他們愿意改進整體結構，積極 地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中，員工動力十足。這動力不 只是成功的結果，而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了 增長曲線，制定戰(zhàn)略方針時*遠矚而非被動響應，從而在瞬 息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進進市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收進增長。可見，知識治理涉及更多有關知識方面的活動，而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識治理通常與核 心能力、學習型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本 的概念更吸引經(jīng)理們，由于它能

6、被直接應用并且在一開始就 能運用于貿(mào)易策略。今天很多成功的公司都應用智力資本參 與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么，而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具，知識治理能幫助各種組織處理 和利用員工的技術和信息 ，從而建立公司的堡壘以迎接市場 的挑戰(zhàn)。2 二、提升組織創(chuàng)造力的方式知識治理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能 力和人際關系組成的有生命的機體。加上創(chuàng)造力，就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多真?zhèn)€元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力 ，以全新的方式結合已知的事實或者為老題目提供新答案。實在智商水平相當?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力，只是有些人太懶惰，有些人的創(chuàng)造力得

7、不到豉舞，因 此以下兩點尤為重要。（一）激發(fā)員工的能力能力是諸多特征的綜合，比如基礎教育、職業(yè)培訓、經(jīng)驗和內(nèi)驅(qū)力。 基礎教育至關重要，它是未來行為和態(tài)度的基礎。 職業(yè)培訓能 使人們適應工作環(huán)境，學會使用儀器設備和了解后勤狀況。同時經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人以為經(jīng)驗仿佛是無所 不在的障礙。長期的經(jīng)驗會帶給人守舊和不愿適應變化的印 象。但對知識經(jīng)濟來說，只有后者才是缺點。 深思熟慮的守舊 堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被 理解為守舊，實在它們并不算成功的障礙。另外，有經(jīng)驗的人比無經(jīng)驗的人更少由錯誤。內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經(jīng)驗的員工，假如內(nèi)驅(qū)力不足或

8、者 根本沒有內(nèi)驅(qū)力，他也將一事無成。當然在莫種程度上他們也 能讓機器運轉(zhuǎn)，可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新 ，這些員工就失往 了用武之地。更嚴重的是，低落的情緒很輕易傳播、 污染組織 的氣氛。在關于內(nèi)驅(qū)力的研究中，當研究者詢問員工什么使他 們最受激勵時，答案往往另人費解。根據(jù)這些研究，能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的 遠景、有效的職業(yè)培訓，固然工資排在第11位,但是提供這個 答案的人會由于多賺 50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人，雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。(二)分享內(nèi)隱知識知識可分為三種，即外顯知識 (ExplicitKnowl edge

9、)、 內(nèi)隱知識(TacitKnowledge )和新知識，這是現(xiàn)代知識治理的核心發(fā)現(xiàn) 之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接 收者可將這種知識加進自己的經(jīng)驗背景，不用任何特殊輔助即可應用。內(nèi)隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語 解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下，奧人擁有并能 夠使用的信息和技能，無法輕而易舉地傳授給他人，這就是內(nèi)隱知識。傳遞內(nèi)隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下： 有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知 識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國際組織內(nèi)深進研究。3 (P99127)他們將發(fā)現(xiàn)總結為知識創(chuàng)新螺旋，就像

10、四個輪片的飛輪。在第一階 段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識。這個過程叫做社會化。 它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而，要在整個組織傳播內(nèi)隱知識，社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段，它叫做外部化，老員工把他們的知識與 不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊躲在逸聞趣事 和比喻模型中，這種形態(tài)的知識輕易理解而且能很快地在較 大的人群中流通。第三階段叫做組合，內(nèi)隱知識將與現(xiàn)存的外 顯知識結合，它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識，而這些知識很快只屬于少數(shù)人。 顯形的知識又以隱性的形 式存在，這叫做內(nèi)部化階段。

11、據(jù)估計，超過80%的信息都是內(nèi)隱的。因此，只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞 可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識治理專家很輕易陷進 困境，不知道怎樣才能挖掘由組織的所有內(nèi)隱知識，傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：假如沒有引導和 控制，討論會從一個主題跨越到另一個主題，留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法，誰都無法從中受益。另外的障礙是 每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此，他們的信息中只有小部分能夠使用。除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外，還有第三類，即新知識。正如英特爾資深專家 吉恩所說：英特爾的最主要任務不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造 新知識?！比欢轮R的創(chuàng)造是知識治理

12、中最艱苦卓盡的部 分,由于這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。三、成功知識治理模式在激烈的市場競爭中，各類組織紛紛意識到，只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下，廉價勞動力和價格公道的資本這些 傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后，這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此 視而不見。人們更傾向于直線思維： 假如業(yè)務暢通無阻，那么 增長一定會永遠持續(xù)下往，只需要一些小改進或者根本無須改進。假如沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識治理結構，所以知識治理總是一個與高層治理者息息相關 的論題。新的治理方法當然可以從組織的基層啟動，但是假如沒

13、有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持，新方法注定會失敗。知識治理還面臨三種困境。 首先,當前這一代治理者多數(shù)是技 術專家，他們難免把組織看成機械系統(tǒng)，把雇員看成機器的延 伸或者機器的替換物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣輕 易。例如很多公司在進口大廳處張貼著巨大的條幅，上面赫然寫著 員工是我們最有價值的資產(chǎn)”可是這些多數(shù)由于形式主義，由于只有季度利潤才至關重要。第二，很多治理者無法說服投資人，使他們相信未來的利潤取決于今天的行為，短期的收益可能導致長期的虧損。 第三，有時候高層治理者實在太 忙了，沒有時間和精力關注新興而復雜的治理概念。因此成功的知識治理必定包含以下要素：（一）高層治理者對未來的清楚

14、展看一些公司的治理者擁有堅定的信念和個人魅力，在此類公司可以看到實施知識治理的最佳效果，其中包括世界級的知識治理公司，比如朗訊、英特爾、惠普、3M和舊M. 這些超級大贏家的首席執(zhí)行官態(tài)度堅定地說服了利益相關 者，使他們相信真正的財富不是來自組織之外，而是蘊躲于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳往的職業(yè)經(jīng)理人 總是追求短期的個人利益 ，假如一種方法在他們離開組織之 后才對盈利產(chǎn)生貢獻，那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識治理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官，他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識治理系統(tǒng)的基 礎。 （二）創(chuàng)造組織的共同語言公司的未來使命應有效地傳達給所有員工，

15、要使他們明確組織目標與方向。 假如 不能就此達成一致，那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌?。眾所周知，只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的協(xié)力。各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本，但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。假如員工不了解組織的基本框架 ，就可能會尋 找不切實際的方法，無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解 的語言。有一個共同的誤區(qū)是以為所有員工的理解方式互相 類似。實際上，由于教育背景不同，人們對行話和比喻的理解 千差萬別。因此，建立共同語言，讓大家對核心詞匯達成共叫 是十分必要的。（三）所有人都有責任為組織提供情報信息網(wǎng)絡構成了組織的動態(tài)環(huán)境

16、，所有組織都有大量的潛伏鏈接和信息來源。題目仍在于組織不會使用它們。組織的有 機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能，所以有必要建 立一種有效的機械環(huán)境，能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。（四）凝聚員工的氣力內(nèi)部知識治理小組有兩種。第一種是正式小組，他們在一起探討工作中能夠改進的題目，也負責處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構思。小組有一個領導， 但他沒有高高在上，而是作為潤滑劑，豉勵大家自由發(fā)言，為討論貢獻新思路。這里再次夸大，創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明，它可以是任何一項改進，無論看起來有多么微不足道 ，只要能為組織增加價值，就是值得推崇的。另一種不是正式小組，但也不屬于完全非正式，可稱為半正

17、式知識治理小組。很 多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn) ，假如兩位員工之間的物理間隔增 加，那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。假如兩名員工的工作間隔是2米，他們天天會交談兩三次，一個月就是40到60 次。隨著間隔增加，接觸次數(shù)呈線性遞減，當間隔達到50米或 更遠，每個月的接觸次數(shù)是零。 所以一個大面積非封閉的辦公 室對交流也沒有太大幫助，處于對角線的兩名員工總是遇不 到對方。只能通過其他手段使人們走到一起，比如午餐會，或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起 ，知識茶話會 還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學習相比 ，這里的學習 更具體也更有效。（五）人人由謀劃策 所有知識組織的員工都要了解自己的組織

18、 ，以便參與組織的創(chuàng)新過程。 但 是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網(wǎng)絡，所以，讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此 羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓在 1992年的哈佛貿(mào)易評論 中建議使用平衡計分卡的綜合治理方法。4平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務數(shù)字的計劃和預算系統(tǒng)，但以財務為核心的治理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內(nèi)部流程以及 創(chuàng)新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數(shù)字表達由來 ，到目前為止，這和普通的預算過程 一樣。第二步是從客戶的角度往計劃和解釋這些目標。第三 步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響，組織的哪些方面有待改進。最后，決定以

19、上所有這些對組織的創(chuàng)新和學習 能力提生了什么要求。重要的是，四方面相互關聯(lián)，每個步驟都影響其他三個方面，試圖改變一方面而保持其他三方面不 變是不可能的?？傊R治理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務等各環(huán)節(jié)的效率都可 得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識 ，從而促進 了決策過程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強；（4）找到重要的新合作伙伴 并建立更大的網(wǎng)絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。 成功的知識治理的確有助于進步投資回報率。四、知識治理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示從上面的分析可見，假如完全依靠外部創(chuàng)新的注進，任何國家或組織都無法保持競爭力。 未來的產(chǎn)品類似于服務，是無形的

20、。只有預應性最強的供給商 才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競爭的大規(guī)模生 產(chǎn)時代已經(jīng)過期，組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備，那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看 待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革 信息經(jīng)濟的由現(xiàn)，多數(shù)組織深感困惑。知識治理為在當今的混亂中 尋求繁榮提供了一種概念 ，它也是面對機遇，改變自己的一種 工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙，由于即使在艱難時代，創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。國內(nèi)企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿 佛有兩種決策供其選擇： 或者進進國際市場，或者繼續(xù)留在家 里。實在這是一種十分危險的誤解。無

21、論企業(yè)做由哪種選擇，外國競爭者都早晚會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦 袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力，真正的威脅還來自 消費者。假如質(zhì)量相同，消費者會盡不遲疑地選擇價格最低廉 的，或者選擇服務最有效和最好的。此外，消費者非常愿意接受國際品牌的*。他們時刻預備為著名品牌付由高價，以進步自己的身價或者向四周人群傳遞富足和成功的信號。因此治理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這 也是遠景治理研究的主題：治理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠的影響 ，這固然是一項挑戰(zhàn)，但 也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能由局 ，而樂于 聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關信息和可

22、行性意見，借助網(wǎng)絡的氣力參與未來發(fā)展，以全面調(diào)動組織的智力資源。（一）所有員工必須知道組織的終極目標以及組織實現(xiàn)目標 的打算 實踐表明，多數(shù)員工對組織目標模糊不清 ，更不用 說實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而治理者卻過高估計了員工對公 司戰(zhàn)略方針和遠景規(guī)劃的理解，所以他們想當然地忽略了內(nèi)部交流?；蛘卟淮嬖诮涣?，或者有交流，但彼此之間的理解十 分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘 ，不能為長遠計劃作貢獻。(二)員工要了解組織的知識庫 員工可能十分清楚自己需要什么信息，但是無從得知誰能提供這些信 息。為解決這個題目，一些最成功的知識治理組織在實踐中使 用了以下工具，并取得明顯的效果，值得我們鑒戒。第一,能力輿圖(competencemapping):為員工建立電子名片 ，記錄 所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業(yè)培訓、特 殊技能，以及對參與項目的扼要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時，任何組織成員都能搜索能力輿圖。此外，能力輿圖也可用來為新項目尋找合適的