【專升本-管理學(xué)復(fù)習(xí)資料】溝通

1、專升本復(fù)習(xí)資料第十章溝通1.什么是溝通？個(gè)體間溝通，團(tuán)隊(duì)間溝通，組織間溝通的內(nèi)涵是什么？對組織的意義是什 么？溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適 應(yīng)。組織中的個(gè)體間溝通是指組織中的個(gè)體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標(biāo)相互協(xié)調(diào)并與組織目標(biāo)相一致的過程。個(gè)體間溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，對組織的重要意義還在于組織中人的管理。 在新形勢下，企業(yè)員工日益成為企業(yè)經(jīng)營流程中專有知識的載體， 成為產(chǎn)生企業(yè)核心競爭能力的源泉。員工之間的交流及其效率，在一定程度上是企業(yè)的知識

2、在內(nèi)部傳遞的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)溝通是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。團(tuán)隊(duì)的溝通結(jié)構(gòu)既影響團(tuán)隊(duì)績效又影響員工的滿意度。對團(tuán)隊(duì)溝通的研究集中在兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)溝通集權(quán)的程度和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性質(zhì)。 對組織的意義在于， 在高度競爭的全球環(huán)境中， 組織應(yīng)用群體或團(tuán)隊(duì) 解決復(fù)雜問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)復(fù)雜而且難度大時(shí)，所有成員都應(yīng)該在一種分權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信 息，以便解決問題。團(tuán)隊(duì)需要在各個(gè)方向上自由溝通。應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員彼此間討論問題， 員工的大量時(shí)間應(yīng)該投放于信息加工。但是，執(zhí)行常規(guī)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)溝通可以是集權(quán)式的，在處理信息上的時(shí)間不宜太多。組織間溝通就是組織之間如何加強(qiáng)有利于實(shí)現(xiàn)各自組織目標(biāo)的信息交流和

3、傳遞的過程。在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要試圖控制伴隨競爭環(huán)境的變化而增加的各種知識是相當(dāng)困難的，因此，要進(jìn)行有效的競爭，企業(yè)必須走向合作，選擇合作的競爭戰(zhàn)略。2溝通的目的是什么(1)通過溝通向交往對象提供行為建議(2)通過溝通以積極的或消極的方式激勵(lì)或約束他人的行為(3)通過溝通向上司下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息(4)通過溝通獲得與組織的活動(dòng)相關(guān)的各種信息2簡述溝通在管理中的重要作用溝通在管理中具有以下幾方面的重要作用：首先，溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、 各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑；其次，溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；第三，溝通 是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁

4、。企業(yè)客觀的社會存在性使企業(yè)不得不和外部環(huán)境進(jìn)行有效的溝通。3溝通的原則是什么(1)明確性原則(2)完整性原則(3)使用非正式組織原則(4)及時(shí)性原則3簡述一次溝通的過程一次溝通中，信息在兩者之間的傳遞是通過下述幾個(gè)方面進(jìn)行的。(1)發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。(2)發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。(3)將上述符號傳遞給接受者(4)接受者接受這些符號。(5)接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。(6)接受者理解信息的內(nèi)容。專升本復(fù)習(xí)資料(7)發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受。反饋構(gòu)成了信息 的雙向溝通4什么是工具式溝通和感情式溝

5、通？什么是正式溝通和非正式溝通？按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。工具式溝通指發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響和改變接受者的行為。感情式溝通指溝通雙方表達(dá)情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互之間的人際關(guān)系。按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。一般來說，正式溝通指 以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通指的是以企業(yè)非正式組織 系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。5簡單比較單向溝通和雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。單向溝通是指發(fā)送者和接受這兩者之間的地位不變(單向傳遞)，一方只發(fā)信息，另一方只接收信息。單向溝通的速度快，信息發(fā)送者的壓力小。但是接收者沒有

6、反饋意見的機(jī)會，不能產(chǎn)生平等和參與感， 不利于增加接收者的自信心和責(zé)任心，不利于增加接收者的自信心，不利于建立雙方的感情。雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，如交談、協(xié)商等。雙向溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋意見的機(jī)會， 產(chǎn)生平等感和參與感， 增加自信心和責(zé)任心， 有助于建立雙方的感 情。在時(shí)間上，雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間在信息和理解的準(zhǔn)確程度上，在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送信息者意圖的準(zhǔn)確程 度大大提高。在接受者和發(fā)送者

7、置信程度上，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的 理解。在滿意程度上，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通。在噪音方面，由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大 得多。6為什么說在組織中，個(gè)體間溝通構(gòu)成了組織溝通的最基本內(nèi)容？在組織中，個(gè)體間溝通構(gòu)成組織溝通最基本的內(nèi)容。在一般意義上，組織中的個(gè)體間溝通是指組織中的個(gè)體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標(biāo)相互協(xié)調(diào)并與組織目標(biāo)相一 致的過程。(1)每個(gè)企業(yè)都由數(shù)人、數(shù)十人、數(shù)百人甚至成千上萬人組成，企業(yè)每天的活動(dòng)也由許許多多的具體工作所構(gòu)成。 由于個(gè)體的地位、利益和能力的不同，他們對企業(yè)目標(biāo)的理

8、解、所 感受的信息也不同，這就使得各個(gè)個(gè)體的目標(biāo)有可能偏離企業(yè)總的目標(biāo)，甚至完全背道而馳。如何保證上下一心、 不折不扣地完成企業(yè)的總目標(biāo)呢？這就需要相互交流意見，統(tǒng)一思想認(rèn)識，自覺地協(xié)調(diào)各個(gè)個(gè)體的工作活動(dòng)，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，個(gè)體間溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，認(rèn)識不到這一點(diǎn)，就不可能完全實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。(2)個(gè)體間溝通也是由人的自利行為的客觀性和多樣性決定的。管理學(xué)中的人性理論，以及各種類別的激勵(lì)理論，都是以協(xié)調(diào)人在組織中的行為為出發(fā)點(diǎn)的。(3)個(gè)體間溝通對組織的重要意義還在于組織中人的管理。企業(yè)員工日益成為企業(yè)經(jīng)營流 程中專有知識的載體，成為產(chǎn)生企業(yè)核心競爭能力的源泉。員工之間的

9、交流及其效率，在一定程度上是企業(yè)的知識在內(nèi)部傳遞的表現(xiàn)。7什么是團(tuán)隊(duì)？這一概念包含了哪些要素？專升本復(fù)習(xí)資料團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體相互作用和協(xié)作以便完成組織預(yù)定的某項(xiàng)特別目標(biāo)的單 位。團(tuán)隊(duì)的概念包含三個(gè)要素：第一，需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模可大可小， 但一般的團(tuán)隊(duì)規(guī)模都低于 15人。第二，團(tuán)隊(duì)人員有規(guī)律的相互接觸，彼此間不打交道的人 不能組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第三，團(tuán)隊(duì)人員共享績效目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)有時(shí)在組織中又稱“群體”，團(tuán)隊(duì)概念意味著一種崇高的使命感和競爭感。8集權(quán)溝通網(wǎng)絡(luò)和分權(quán)溝通網(wǎng)絡(luò)的區(qū)別是什么？集權(quán)溝通網(wǎng)絡(luò)對簡單問題能夠較快解決，分權(quán)溝通則顯得遲緩些，因?yàn)樾畔⒃趥€(gè)體間要等到有人最終獲得

10、信息并解決問題時(shí)才會傳遞。但對復(fù)雜問題而言，分權(quán)溝通網(wǎng)絡(luò)的解決速度就較快。由于所有的必需信息并不局限在一個(gè)人那里，通過廣泛的溝通而產(chǎn)生的信息匯總就為決策提供了更多的產(chǎn)出。同樣，解決問題的精度和問題的難度是連在一起的。9團(tuán)隊(duì)溝通集權(quán)程度的特征給了組織什么樣的意義？在高度競爭的全球環(huán)境中，組織應(yīng)用群體或團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)復(fù)雜而且難度大時(shí)，所有成員都應(yīng)該在一種分權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問題。團(tuán)隊(duì)需要在各個(gè)方向上自由溝通。應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員彼此間討論問題，員工的大量時(shí)間應(yīng)該投放于信息加工。但是，執(zhí)行常規(guī)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)溝通可以是集權(quán)式的，在處理信息上的時(shí)間不宜太多。10什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟是

11、合作競爭戰(zhàn)略的形式之一，是一種具有清楚明確的“積聚性理念”的多邊合作伙伴關(guān)系。它以松散的組織方式為特征，企業(yè)在自愿加盟的基礎(chǔ)上，以共同的方式，拓展未來的競爭空間，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“全贏”的市場目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功與否，在一定程度上取 決于戰(zhàn)略聯(lián)盟存在過程中的溝通效果。管理這種戰(zhàn)略，通常是要建立特別的聯(lián)絡(luò)委員會，這一機(jī)構(gòu)一般是由各聯(lián)盟企業(yè)的最高層管理者負(fù)責(zé)的。它的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)聯(lián)盟的運(yùn)行并且監(jiān)督合作伙伴在共同領(lǐng)域中的新動(dòng)向，加強(qiáng)組織間溝通，以使聯(lián)盟切實(shí)為各成員企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。11試分析正式溝通與非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。優(yōu)點(diǎn)：正

12、式溝通通常是在組織的層級系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得到規(guī)定的信息；比較嚴(yán)肅，有利于保密缺點(diǎn)：影響傳遞的速度，更有可能造成信息失真，同時(shí)也不利于橫向溝通非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達(dá)方式。具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1)消息越新鮮，人們談?wù)摰木驮蕉啵?2)對人們工作有影響的人或事，最容易引起人們的談?wù)摚?3)最為人們所熟悉的，最多為人們談?wù)摚?4)在工作中有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去(5)在工作上接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。對于非正式溝通這些特點(diǎn)，管理者應(yīng)該予以充分和全面的考慮，以防止起 消極作用的“小道消息”。通過利用非正式溝通

13、，為組織的目標(biāo)服務(wù)。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通形式靈活，直接明了，速度快，省略許多繁瑣的程序，容易及時(shí) 了解到正式溝通難以提供的信息，真實(shí)地反映員工的思想、 態(tài)度和動(dòng)機(jī)。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，建立團(tuán)體中良好的人際關(guān)系，能夠?qū)芾頉Q策起重要作用。非正式溝通的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真、被曲解，并且，它可能促進(jìn)小集團(tuán)、小圈子的建立，影響員工關(guān)系的穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力。10分析阻礙組織有效溝通的障礙都有哪些？所謂有效溝通，簡單地說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，實(shí)際上還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。影響有效溝通的障礙包括下列因素：專升本復(fù)習(xí)資料(1)個(gè)

14、人因素：主要包括兩大類：一是有選擇地接受，二是溝通技巧的差異(2)人際因素：主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間 的相似程度。(3)結(jié)構(gòu)因素：包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面(4)技術(shù)因素：主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。10克服溝通中的障礙有哪些準(zhǔn)則？(1)明了溝通的重要性，正確對待溝通。(2)培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)。(3)創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。(4)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性(5)建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通。(6)組成非管理工作組(7)加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。正式溝通有幾

15、種具體的溝通形態(tài)據(jù)研究，以5個(gè)人為一群體為例，基本上可有五種溝通形態(tài)，即：鏈?zhǔn)?；環(huán)式； Y式；輪式；全通道鏈?zhǔn)綔贤ㄟ@是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個(gè)組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個(gè)五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易 失真，各個(gè)信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網(wǎng)絡(luò)還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統(tǒng)，屬控制型結(jié)構(gòu)。 在管理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實(shí)行分權(quán)授權(quán)管理，那么，鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的

16、方法。(2)環(huán)式溝通此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示5個(gè)人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。 其中，每個(gè)人都可同時(shí)與兩側(cè)的人溝通信息。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織 中需要?jiǎng)?chuàng)造出種高昂的士氣來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，環(huán)式溝通是一種行之有效的措施。(3) Y式溝通這是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)， 其中只有一個(gè)成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度較高。除中心人員(C)外，

17、組織成員的平均滿意程度較低。此網(wǎng)絡(luò)適用于主管人員的工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時(shí)間，而又要對組織實(shí)行有效的控制。但此網(wǎng)絡(luò)易導(dǎo)致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。(4)輪式溝通屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，大體相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。主管人(當(dāng)然是 C)的預(yù)測程度很高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士 氣低落。輪式網(wǎng)絡(luò)是加強(qiáng)組織控制、爭時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效方法。如果組織接受緊急攻關(guān)任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。(5)

18、全通道式溝通這是一個(gè)開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均很低。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程專升本復(fù)習(xí)資料度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這對于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神， 提高士氣均有很大作用。但是，由于這種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易造成混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響 工作效率。11造成組織內(nèi)差異的原因大概有哪三類？(1)溝通差異，由于文化和歷史背景不同、語義困難、誤解以及溝通過程中的噪音的干擾， 都可能造成人們之間意見不一致。溝通不良是產(chǎn)生這種沖突的重要原因，但不是主要的。(2)結(jié)構(gòu)差異，是由于分工造成了組織結(jié)構(gòu)中垂

19、直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、 各單位、各不同崗位的分化造成的。(3)個(gè)體差異，每個(gè)人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個(gè)人各不相同的性格、 價(jià)值觀和作風(fēng)的差異，這種個(gè)體差異造成的合作和溝通的困難往往也容易導(dǎo)致某些沖突 12對組織沖突的看法有哪些？多年來，對組織沖突的看法，一般有如下三種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)存在于19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，認(rèn)為組織應(yīng)該避免沖突，沖突本身表 明組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)， 換句話說，這種觀點(diǎn)的核心是認(rèn)為沖突對組織無益，是有害的。這 種觀點(diǎn)一般被稱為沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是任何組織不可避免的產(chǎn)物，但它同時(shí)指出，沖突并不 一定會導(dǎo)致對組織的危害，

20、相反，沖突可能是有利于組織的積極動(dòng)力。顯然，這 一觀點(diǎn)認(rèn)為沖突客觀存在，主張接納沖突，使沖突的存在合理化，并希望將沖突 轉(zhuǎn)化為有利于組織的程序。自 20世紀(jì)40年代到70年代中期，這一觀點(diǎn)在沖突理論中占主 導(dǎo)地位。因?yàn)閺?qiáng)調(diào)沖突的必然性，有時(shí)這種觀點(diǎn)又被稱為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)。第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今的沖突管理觀點(diǎn)，明確認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中有些沖突對于組織或組織單元的有效運(yùn)作是必要的。換言之，沖突是組織保持活力的一種有效手段。因而，這種觀點(diǎn)鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，以便使組織保持創(chuàng)新的激發(fā)狀態(tài)。由于突出沖突對于組織的運(yùn)作效率，這種觀點(diǎn)又被稱為沖突的相互作用觀點(diǎn)。 13管

21、理者應(yīng)該如何進(jìn)行沖突管理？(1)沖突管理實(shí)際上包括兩個(gè)方面。一是管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，因?yàn)檫@些沖突阻礙了組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，屬于功能失調(diào)的沖突，它們對組織具有破壞性作用。二是要求 管理者激發(fā)沖突，利用和擴(kuò)大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)，因?yàn)檫@些沖突支持組織的目標(biāo)， 屬于建設(shè)性的、功能正常的沖突。因而，沖突管理實(shí)際上是一種藝術(shù)。(2)優(yōu)秀的管理者一般按下列方式管理沖突：謹(jǐn)慎地選擇想處理的沖突；仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的根源；妥善的選擇處理辦法。14什么是談判，要想實(shí)現(xiàn)有效談判，應(yīng)遵循哪些原則？談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。優(yōu)秀的管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判，

22、一般要遵循如下的原則：(1)理性分析談判的事件(2)理解你的談判對手(3)抱著誠意開始談判(4)堅(jiān)定與靈活相結(jié)合15什么是零和談判和雙贏談判，其基礎(chǔ)分別是什么？零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標(biāo)都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)。雙贏談判就是談判要找到一種雙方都贏的方案。這種談判要求雙方對另一方的需求十分敏感，各自都比較開放和靈活， 雙方都對另一方有足夠的了解和信任。在此基礎(chǔ)上通過開誠布公的談判，就可能找到雙贏的方案，從而建立起牢固的長期的合作關(guān)系。專升本復(fù)習(xí)資料第十一章控制1什么是控制？控制的主要內(nèi)容是什么？控制是管理工

23、作的最重要職能之一。它是保障企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)活動(dòng)朝著組織目標(biāo)的方向前進(jìn)，而且，控制系統(tǒng)越完善，組織目標(biāo)就越易實(shí)現(xiàn)。2試分析控制的必要性由于理想的狀態(tài)是不可能成為企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)的。無論計(jì)劃制定得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執(zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中總是會或多或少地出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：(1)環(huán)境的變化(2)管理權(quán)力的分散(3)工作能力的差異3請簡要說明控制的基本原理(1)任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系就叫耦合?？刂普?/p>

24、就是研究耦合運(yùn)行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。(2)為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)值是不斷變化的某個(gè)參數(shù)集的函數(shù),即 Z=f (S)(3)可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。4根據(jù)確定標(biāo)準(zhǔn)的方法將控制分類根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn) Z值的方法，將控制過程分類：(1)程序控制。程序控制的特點(diǎn)是，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時(shí)間t的函數(shù)，即Z=f(t)(2)跟蹤控制。跟蹤控制的特點(diǎn)是，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤先行量的函數(shù)。若先行量為 W,則Z=f (W)(3)自適應(yīng)控制。自適應(yīng)控制的特點(diǎn)是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時(shí)間(或時(shí)期)已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)。也就說，Z值

25、是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。即Z=f(Kt)(4)最佳控制。最佳控制的特點(diǎn)是， 控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量 X,傳遞因子 S和K及各種附加參數(shù) C,即Z=maxf(X,S,K,C)或 Z=minf(X,S,K,C)5根據(jù)時(shí)機(jī)、對象和目的的不同分類。(1)前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不 是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預(yù)測其利用效果兩個(gè)方面。(2)同期控制，亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 主管人員愈早知道業(yè)務(wù)活動(dòng)與計(jì)劃的不一致，

26、就可以愈快地采取糾偏措施，可以在發(fā)生重大問題之前及時(shí)糾正。(3)反饋控制，亦稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。成果控制主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。6控制的過程包括哪三個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并請分析每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟?？刂频倪^程三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作包括：(1)確立標(biāo)準(zhǔn)，包括確定控制對象，選擇控制的重點(diǎn)，制定標(biāo)準(zhǔn)的方法(2)衡量績效，包括檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)(3)糾正偏差，包括找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實(shí)施對象，選擇恰當(dāng)?shù)募m偏專升本復(fù)習(xí)資料措施7影響企業(yè)一

27、定時(shí)期經(jīng)營成果的主要因素有哪些？(1)關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)(2)資源投入(3)組織的活動(dòng)8企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有哪些？一般來說，企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：利用統(tǒng)計(jì)方法來確定預(yù)期結(jié)果；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來估計(jì)預(yù)期結(jié)果；在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程(工作)標(biāo)準(zhǔn)。9管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意哪些問題？(1)通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性(2)確定適宜的衡量頻度(3)建立信息反饋系統(tǒng)10為了保證糾偏措施的針對性和有效性，必須在制定和實(shí)施糾偏措施的過程中注意哪些問 題？(1)找出偏差產(chǎn)生的主要原因(2)確定糾偏措施的實(shí)施對象11預(yù)定計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整的原因是什么

28、？(1)是原先的計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；(2)是原來正確的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適應(yīng)新形勢的 聿必12糾偏措施的選擇和實(shí)施過程中要注意什么？(1)使糾偏方案雙重優(yōu)化(2)充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響(3)注意消除人們對糾偏措施的疑慮13什么是糾偏方案的雙重優(yōu)化？糾正偏差，不僅在實(shí)施對象上可以進(jìn)行選擇，而且對同一對象的糾偏也可采取多種不同的措施。所有這些措施，其實(shí)施條件和效果相比的經(jīng)濟(jì)性都要優(yōu)于不采取任何行動(dòng)、使偏差任其發(fā)展可能給組織造成的損失，有時(shí)最好的方案也許是不采取任何行動(dòng)，如果行動(dòng)的費(fèi)用超過偏差帶來的損失的話。這是糾偏方案選擇過程中的第一重優(yōu)

29、化。第二重優(yōu)化是在此基礎(chǔ)上，通過對各種經(jīng)濟(jì)可行方案的比較，找出其中追加投入最少，解決偏差效果最好的方案來給組織實(shí)施。22什么是追蹤決策和初始決策？由于對客觀環(huán)境的認(rèn)識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重要變化而引起的糾偏需要，可能會導(dǎo)致對原先計(jì)劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動(dòng)的方向和內(nèi)容進(jìn)行重大的調(diào)整，這種調(diào)整有時(shí)被稱為“追蹤決策”。初始決策是所選定的方案尚未付諸實(shí)施，沒有投入任何資源，客觀對象與環(huán)境尚未受到入的決策的影響和干擾，因此是以零為起點(diǎn)的決策。14怎樣實(shí)現(xiàn)有效控制？(1)適時(shí)控制。及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不利影 響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要

30、求管理人員及時(shí)掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。(2)適度控制。防止控制過多或控制不足，處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益(3)客觀控制?？刂乒ぷ鲬?yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際狀況，符合企業(yè)的實(shí)際(4)彈性控制。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些專升本復(fù)習(xí)資料變化使企業(yè)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重背離變有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。15簡述客觀控制的思想客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評價(jià)。為此，控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時(shí)空

31、上的 變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價(jià)企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計(jì)劃要求 的相符或相背離程度，這種判斷和評價(jià)的正確程度還取決于衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn) 是否客觀和恰當(dāng)為此，企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量規(guī)范，使之 符合現(xiàn)實(shí)的要求另外，由于管理工作帶有許多主觀評定，因此，對一名下屬人員 的工作是否符合計(jì)劃要求，不應(yīng)不切實(shí)際地加以主觀評定，只要是憑主觀來控制的地方，都會影響對業(yè)績的判斷。 沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)確的檢測手段，人們對企業(yè)實(shí)際工作就不易有一個(gè)正確的認(rèn)識，從而難以制定出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制16分析彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)

32、計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重背離變有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn) 營，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。比如說，預(yù)算控制通常規(guī)定了企業(yè)各經(jīng)營單位的主管人員在既定規(guī)模下能夠用來購買原材料或生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)營額度。這個(gè)額度如果規(guī)定得絕對 化，那么一旦實(shí)際產(chǎn)量或銷售量與預(yù)測數(shù)值存在差異，預(yù)算控制就可能失去意義：經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，會使經(jīng)營單位感到經(jīng)費(fèi)不足；而銷售量低于預(yù)測水平，則可能使經(jīng)費(fèi)過于富綽， 甚至造成浪費(fèi)。有效的預(yù)算控制應(yīng)能反映經(jīng)營規(guī)模的變化，應(yīng)該考慮到未來的企業(yè)經(jīng)營可能呈現(xiàn)出的不同水平，從而為經(jīng)營規(guī)模的參數(shù)值規(guī)定不同的經(jīng)營額度，使預(yù)算在一定范圍內(nèi)是可以變化

33、的。一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)還應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，抓住影響整個(gè)企業(yè) 行為或績效的關(guān)鍵因素。有效的控制系統(tǒng)往往集中精力于例外發(fā)生的事情，即 例外管理原則，凡已出現(xiàn)過的事情，皆可按規(guī)定的控制程序處理，第一次發(fā)生的 事例，需投入較大的精力。17什么是預(yù)算控制？預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。18預(yù)算的種類有哪些？不同企業(yè)，由于生產(chǎn)活動(dòng)的特點(diǎn)不同，預(yù)算表中的項(xiàng)目會有不同程度的差異，但是

34、一般來說預(yù)算內(nèi)容要涉及以下幾個(gè)方面：收入預(yù)算、支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。(1)收入預(yù)算。收入預(yù)算和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來某段時(shí)期經(jīng)營狀況的一般說明，即從財(cái)務(wù)角度計(jì)劃和預(yù)測了未來活動(dòng)的成果以及為取得這些成果所付出的費(fèi)用。由于企業(yè)收入主要來源與產(chǎn)品銷售，因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算。(2)支出預(yù)算。與銷售預(yù)算相對應(yīng)，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過程得以進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng) 的預(yù)算，即編制各種支出預(yù)算。包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、附加費(fèi)預(yù)算。(3)現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測。通 常由財(cái)務(wù)部門編制現(xiàn)金預(yù)算只能包括那些實(shí)際包含在現(xiàn)金流程

35、中的項(xiàng)目。(4)資金支出預(yù)算。短期預(yù)算，而資金支出預(yù)算則可能涉及好幾個(gè)階段，是長期預(yù)算。企專升本復(fù)習(xí)資料業(yè)可以利用盈利的一個(gè)很重要部分來進(jìn)行生產(chǎn)能力的恢復(fù)和擴(kuò)大。由于這些支出具有投資的性質(zhì)，因此對其的計(jì)劃安排通常被稱為投資預(yù)算或資金支出預(yù)算。(5)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對企業(yè)會計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。它通過將 各部門和各項(xiàng)目的分預(yù)算匯總在一起，表明如果企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)到預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)， 在財(cái)務(wù)期末企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債會呈現(xiàn)何種狀況。19簡述份預(yù)算和總體預(yù)算的關(guān)系。為了有效地從預(yù)期收入和費(fèi)用兩個(gè)方面對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行全面控制，不僅需要對各個(gè)部 門、各項(xiàng)活動(dòng)制定分預(yù)算， 而且要對企業(yè)整體編制

36、全面預(yù)算。分預(yù)算是按照部門和項(xiàng)目來編制的，它們詳細(xì)說明了相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平，規(guī)定了他們在生產(chǎn)活動(dòng)、銷售活動(dòng)、采購活動(dòng)、研究開發(fā)活動(dòng)或財(cái)務(wù)活動(dòng)中籌措和利用勞力、資金等生產(chǎn)要素的標(biāo)準(zhǔn)； 全面預(yù)算則是在對所有部門或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來時(shí)期的總體目標(biāo)。只有編制了總體預(yù)算， 才能進(jìn)一步明確組織各部門的任務(wù)、目標(biāo)、制約條件以及各部門在活動(dòng)中的相互關(guān)系，從而為正確評價(jià)和控制各部門的工作提供客觀的依據(jù)。20何為銷售預(yù)算，何為分項(xiàng)銷售預(yù)算？銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的，即通過分析企業(yè)過去的銷售情況、目前和未來 的市場需求特點(diǎn)及其發(fā)展

37、趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力，確定企業(yè)在未來時(shí)期為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)到的銷售水平。由于企業(yè)通常不止生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也不僅在某一個(gè)區(qū)域市場上銷售，因此，為了能為控制未來的活動(dòng)提供詳細(xì)的依據(jù)，便于檢查計(jì)差計(jì)劃的執(zhí)行情況，往往需要產(chǎn)品、區(qū)域市場或消費(fèi)群，為各經(jīng)營單位編制分項(xiàng)銷售預(yù)算。 21請分析預(yù)算的作用和局限性。預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此它使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向；通過為不同的職能部門和職能活動(dòng)編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)

38、活動(dòng)提供了依據(jù)。更重要的是，預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算是為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠。在此基礎(chǔ)上，很容易測量出實(shí)際活動(dòng)對預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。但在預(yù)算的編制和執(zhí)行中，也暴露了一些局限性：(1)它只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不 能促使企業(yè)對那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視。(2)編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要，因此 會導(dǎo)致這樣的錯(cuò)誤

39、：上期有的而本期不需的項(xiàng)目仍然沿用，而本期必需的上期沒有的項(xiàng)目會因缺乏先例而不能增設(shè)。(3)企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn) 品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時(shí)宜。(4)預(yù)算，特別是項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果， 而且也為他們得到這些成果而有效開支的費(fèi)用規(guī)定了限度。這種規(guī)定可能使得主管們在活動(dòng)中精打細(xì)算，小心翼翼地遵守不得超過支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門活動(dòng)的本來目的。(5)費(fèi)用預(yù)算總是具有按先例遞增的習(xí)慣，如果在預(yù)算編制的過程中，沒有仔細(xì)地復(fù)查相 應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，那么，預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。22請簡單介紹

40、經(jīng)濟(jì)訂購模型假定企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)總需求量為D,每次訂購所需的費(fèi)用為 O,庫存物品單價(jià)為 P,專升本復(fù)習(xí)資料保管成本與庫存物品價(jià)值之比為C,則最優(yōu)訂購批量為 EOQ=23解釋準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)是由日本企業(yè)發(fā)明的，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫存。它的基本思路是企業(yè)不儲 備原材料庫存，一旦需要，立即向供應(yīng)商提出，由供應(yīng)商保質(zhì)保量按時(shí)送來，生產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行 下去。具體做法如下：企業(yè)收到供應(yīng)商送來的裝有原材料的集裝箱，卸下其中的原材料準(zhǔn)備用于生產(chǎn)裝配，同時(shí)把箱中的“看板”交回給供應(yīng)商；供應(yīng)商接到“看板”后立即進(jìn)行生產(chǎn)， 并將新生產(chǎn)出來的原材料再送來。如果雙方銜接的好的話，此時(shí)，上次的原材料剛好用完。24什么是

41、經(jīng)營比率經(jīng)營比率，也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。 它們反映了企業(yè)經(jīng)營效 率的高低和各種資源是否得到了充分利用的情況。包括：庫存周轉(zhuǎn)率；固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；銷售收入與銷售費(fèi)用的比率25什么是外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、管理審計(jì)？外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)(如會計(jì)師事務(wù)所)選派的審計(jì)人員對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的 財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評估。內(nèi)部審計(jì)提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段。管理審計(jì)的對象和范圍則更廣，它是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評價(jià) 和鑒定的方法。26試分析外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、管理審計(jì)缺陷分別是什么？外部審計(jì)的缺陷是由于外來的審計(jì)人員

42、不了解內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和經(jīng)營特點(diǎn)， 對具體業(yè)務(wù)的審計(jì)過程中可能產(chǎn)生困難。此外，處于被審計(jì)地位的內(nèi)部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合，這也可能增加審計(jì)工作的難度。內(nèi)部審計(jì)的缺陷是可能需要很多的費(fèi)用，特別是進(jìn)行深人、詳細(xì)的審計(jì)；不僅要搜集事實(shí)，而且需要解釋事實(shí)，并指出事實(shí)與計(jì)劃的偏差所在。要能很好地完成這些工作，而又不引起被審計(jì)部門的不滿，需要對審計(jì)人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練；即使審計(jì)人員具有必要的技能，仍然會有許多員工認(rèn)為審計(jì)是一種“密探”或“偵察性”的工作，從而在心理上產(chǎn)生抵觸情緒。如果審計(jì)過程中不能進(jìn)行有效的信息和思想溝通，那么可能會對組織活動(dòng)帶來負(fù)激勵(lì)效應(yīng)管理審計(jì)的缺陷是認(rèn)為這種

43、審計(jì)過多地評價(jià)組織過去的努力和結(jié)果，而不致力于預(yù)測 和指導(dǎo)未來的工作，以至于有些企業(yè)在獲得了極好評價(jià)的管理審計(jì)后不久就遇到了嚴(yán)重的財(cái) 政困難。27反映企業(yè)管理績效及其影響因素主要有哪些？(1)經(jīng)濟(jì)功能。檢查企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)對公眾的價(jià)值，分析企業(yè)對社會和國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否能有效地達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。(3)收入合理性。根據(jù)盈利的數(shù)量和質(zhì)量(指盈利在一定時(shí)期內(nèi)的持續(xù)性和穩(wěn)定性)來判 斷企業(yè)盈利狀況(4)研究與開發(fā)。評價(jià)企業(yè)研究與發(fā)展部門的工作是否為企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行了必要的新 技術(shù)和新產(chǎn)品的準(zhǔn)備，管理當(dāng)局對這項(xiàng)工作的態(tài)度如何。(5)財(cái)務(wù)政策。評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否健全

44、合理，企業(yè)是否有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)政策和控制 來達(dá)到短期和長期目標(biāo)。(6)生產(chǎn)效率。保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提供符合質(zhì)量要求的必要數(shù)量的產(chǎn)品，這對于維持企業(yè) 的競爭能力是相當(dāng)重要的。因此，要對企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)在數(shù)量和質(zhì)量的保證程度以及資源 利用的有效性等方面進(jìn)行評估。(7)銷售能力。銷售能力影響企業(yè)產(chǎn)品能否在市場上順利實(shí)現(xiàn)，這方面的評估包括企業(yè)商專升本復(fù)習(xí)資料業(yè)信譽(yù)、代銷網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)系統(tǒng)以及銷售人員的工作技能和工作態(tài)度(8)對管理當(dāng)局的評估。即對企業(yè)的主要管理人員的知識、能力、勤勞、正直、誠實(shí)等素 質(zhì)進(jìn)行分析和評價(jià)。28什么是標(biāo)桿控制？其基礎(chǔ)是什么？標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行

45、業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè) 或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)， 將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基 準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn) 行的一種管理方法。標(biāo)桿控制的心理學(xué)基礎(chǔ)在于人的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，認(rèn)為任何個(gè)人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標(biāo)，只有這樣，個(gè)人和組織才有發(fā)展的動(dòng)力。29如何實(shí)施標(biāo)桿控制？標(biāo)桿控制的實(shí)施需要?dú)v經(jīng)一系列的步驟：(1)確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目。標(biāo)桿控制的項(xiàng)目一般是對企業(yè)競爭力影響最重要的因素，同時(shí)也是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。 一般來說，項(xiàng)目應(yīng)在對自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定。(2)確定標(biāo)桿控制的對象和對比點(diǎn)。這個(gè)對

46、象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿控制的對比點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在標(biāo)桿控制項(xiàng)目范圍內(nèi)決定，通常為業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上確立測量指標(biāo)作為控制的依據(jù)。(3)組成工作小組，確定工作計(jì)劃。企業(yè)層次標(biāo)桿控制活動(dòng)的組成人員通常由決定競爭力 因素的核心部門的能夠識別專業(yè)流程優(yōu)劣的人士參加。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集相關(guān)項(xiàng)目、 相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的研究報(bào)告、 調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要在內(nèi)部對調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中，需要重

47、點(diǎn)關(guān)注造成差異的地方。(5)分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理，并進(jìn)行必要的進(jìn)一步調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行調(diào)查對象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)的實(shí)際情況的比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐 之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。 實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與修正方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員

48、進(jìn) 行反復(fù)交流與溝通， 征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的 出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿控制活動(dòng)之后，必須對實(shí)施效果進(jìn)行合理的評判，并及 時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。(10)進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，錨定下一次標(biāo)桿的項(xiàng)目和對象。30標(biāo)桿管理的作用和缺陷是什么通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象， 并以最關(guān)鍵或最薄弱的因素

49、作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制以此來全面提升企業(yè)的競爭力。缺陷是：一是標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同。二是標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后一一標(biāo)桿一一又落后一一再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中，如果標(biāo)桿控制活動(dòng)專升本復(fù)習(xí)資料不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿控制，反而會使企業(yè)陷入繁雜的“標(biāo)桿管理陷阱”。31什么是平衡計(jì)分卡控制？平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶猓?兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、 長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。32請具體分析平衡積

50、分卡的四個(gè)控制指標(biāo)內(nèi)涵？(1)財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)衡量在平衡積分卡中不僅是一個(gè)單獨(dú)的衡量方面，而且是其他幾個(gè)衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。一套平衡積分卡應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌， 從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開 始，然后將它們與一系列行動(dòng)相聯(lián)系。其內(nèi)涵是“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們影響股東們展示什么？”(2)客戶方面。核心的衡量指標(biāo)主要包括市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿 意度和從客戶處所獲得的利潤率。其內(nèi)涵是“我們對客戶的服務(wù)水平如何”(3)內(nèi)部經(jīng)營過程?，F(xiàn)在的內(nèi)部經(jīng)營過程往往是以銷定產(chǎn)式，常常要?jiǎng)?chuàng)造全新的流程，它循著“調(diào)研一尋找市場一產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)一生產(chǎn)制造一銷售與售后服務(wù)的軌跡進(jìn)行。其內(nèi)涵是“我們的內(nèi)部

51、活動(dòng)和流程能為顧客和股東創(chuàng)造價(jià)值嗎？”(4)學(xué)習(xí)和成長。最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。其內(nèi)涵是“我們在不斷學(xué) 習(xí)、變革和改進(jìn)嗎？”33為什么當(dāng)代管理者都愿意用平衡積分卡對組織績效進(jìn)行考評和控制？成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起的一種手段。平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識；在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略； 把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系；把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來；對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)；利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略。因此，從某種意義上來說，平衡積分卡不僅僅是一種控制和業(yè)績評價(jià)手段，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理方法。(作用)采用平衡積分卡作為控制工

52、具的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)平衡積分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位。平衡積分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，即財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營流程目標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)，并進(jìn)一步展開成對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。這些評價(jià)指標(biāo)將所有的員工指向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，要求員工采取能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。(2)平衡積分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡積分卡要求部門和個(gè)人制定自己的積分卡，在此過程中，必然要求企業(yè)更多地交流和相互學(xué)習(xí)，確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動(dòng)方案，并確保組織中的各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價(jià)指標(biāo)，從而使部門及個(gè)人目標(biāo)服從總體的戰(zhàn)略

53、目標(biāo)。(3)平衡積分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營層面上達(dá)成一致。盡管成功運(yùn)用平衡積分卡的企 業(yè)仍然使用相同的設(shè)備、 相同的產(chǎn)品、相同的人員，但卻因?yàn)閷Ω鹘?jīng)營層面戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一 而使企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的整體。(4)平衡積分卡有助于短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，平 衡積分卡還著重于開發(fā)新的能力、接近新的客戶和市場等未來發(fā)展指標(biāo)，使企業(yè)合理分配資源，在不斷取得短期成果中促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第十二章創(chuàng)新組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不可能缺少的，從某種角度所，它們是管理 的“維持職能”。其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則進(jìn)行。但是管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生 存的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅維持是

54、不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求一一創(chuàng)新職能專升本復(fù)習(xí)資料一、創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合?！皠?chuàng)新”與“維持”的關(guān)系及其作用：1 .維持是保證系統(tǒng)活動(dòng)順利進(jìn)行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中 層和基層的管理人員所從事的工作。2 .任何社會系統(tǒng)都是一個(gè)由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)信息、能量交換的動(dòng)態(tài)，開放的額非平衡系統(tǒng)。系統(tǒng)內(nèi)

55、部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的一一 創(chuàng)新職能3 .系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個(gè)系統(tǒng)存在，又是因 為該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻(xiàn)，系統(tǒng)要向社會提供這種貢獻(xiàn)，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用?！熬S持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個(gè)基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們 是相互聯(lián)系不可或缺的。二、創(chuàng)新的類別與特征1 .從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新2 .從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進(jìn)攻型創(chuàng)新防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴(kuò)大，系統(tǒng)在

56、內(nèi)部展開的局部或全局性 的調(diào)整。進(jìn)攻型創(chuàng)新：敏銳地預(yù)測到未來環(huán)境可能提供地某種有利機(jī)會，從而主動(dòng)地調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術(shù)，以積極地開發(fā)和利用這種機(jī)會，謀求系統(tǒng)地發(fā)展。3 .從系統(tǒng)發(fā)生地時(shí)期來看：系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新一一系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行規(guī)劃等藍(lán)圖運(yùn)行中的創(chuàng)新一一在系統(tǒng)運(yùn)行過程中，尋找，發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，更新系統(tǒng)的活動(dòng)內(nèi)容等。4 .從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新三、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容（一）目標(biāo)創(chuàng)新企業(yè)每一個(gè)具體的經(jīng)營目標(biāo)需要適時(shí)地根據(jù)市場環(huán)境和消費(fèi)需求地特點(diǎn)，及變化地趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新（二）技術(shù)創(chuàng)新主要內(nèi)容：1 .要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和 生產(chǎn)過程地時(shí)空組織方